项目管理的环境与过程VliaoPPT课件

1、.,1,项目管理的环境与过程,系统集成项目经理培训 ,.,2,内 容,项目管理环境 项目生命期 组织对项目的影响 项目管理过程,.,3,项目管理环境,项目管理处于广泛的环境之中，可能涉及大项目管理、项目组合管理和项目管理机构的建立与运行。 在组织内部，战略规划、项目组合、大项目、项目与子项目经常组成为多层次的系统。其中，由多个相互关联的项目组成的大项目对组织战略规划的实现起关举足轻重的作用。,.,4,项目管理环境,大项目（program）与大项目管理 大项目也称为“计划”，是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。如： 年度新产品开发计划 资金筹措计划 大项

2、目管理指：为了实现组织的战略目标和利益而对一组项目进行统一协调管理。,.,5,项目管理环境,项目组合与项目组合管理 项目组合（portfolio）是为了便于有效管理以实现组织的战略目标，而将项目或大项目与其它工作组合后形成。 项目组合管理是：通过正确的投资决策管理、项目选择、项目资源综合管理等活动，确保组织战略目标的实现。 项目组合管理职责由组织的高层管理人员承担。,.,6,项目管理环境,项目管理办公室（PMO） 是组织中集中和协调管理其所辖全部项目的实体。 主要职责包括： 建立并维护项目管理规范体系； 提供项目管理培训； 执行公共的项目管理活动（如：PTO/CM/QA/等）与服务（如：立项与

3、结项管理）； 为项目经理提供项目管理工作支持； 监督项目管理制度的遵守与执行； 建立并维护组织的项目管理系统。,.,7,内 容,项目管理环境 项目生命期 组织对项目的影响 项目管理过程,.,8,项目生命期,项目经理或组织通常将一个项目划分成若干阶段，以便有效进行管理和控制。这些阶段合在一起就称为项目生命期。,.,9,项目生命期,项目生命期中的各阶段一般按顺序首尾相连。 人力与费用投入水平在不同阶段会有所差别。,.,10,项目生命期,项目生命期通常规定： 项目各阶段间的顺序关系； 项目各阶段的工作目标、任务、输入与输出（交付物）； 项目各阶段的进入和退出准则； 项目各阶段的参与人员（工作角色）；

4、 如何控制和批准项目各阶段。 目前并不存在确定项目生命期的唯一最好办法。,.,11,项目生命周期,系统集成项目生命期四阶段模型 Conceive概念阶段：选择并定义需要解决的项目概念 evelop开发阶段：检验概念并开发出一个切实可行的项目计划 Execute执行阶段：将项目计划付诸实施 Finish结束阶段：项目过程完成并归档，最终产品交付客户管理、保管和控制,.,12,项目生命期,项目各阶段的典型活动,.,13,项目生命期,.,14,项目生命期,项目生命周期阶段化的好处 提高项目工作的计划性 有利于成本控制 便于开展质量管理与质量控制活动 有效控制项目开发风险。,.,15,项目生命期,项目

5、阶段与管理评审 “管理评审”又称为“阶段评审”，是项目管理/过程控制活动。 通常在阶段结束时进行。 目的 就项目是否继续进行决策 就项目是否需要变更进行决策 内容 对项目进展情况进行评价 对项目成功的可能性进行评价 对项目与商业目标持续的兼容性进行评价,.,16,内 容,项目管理环境 项目生命期 组织对项目的影响 项目管理过程,.,17,组织对项目的影响,项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织的影响 组织用其所具备的内在特征会从不同的方面影响项目的执行与成功。 组织的制度会决定开展项目管理工作的难易程度。 组织的文化会影响项目团队的行为准则。 实施项目的组织结构会制约项目能否获得所需的资源

6、。,.,18,组织对项目的影响,组织结构有三种典型类型： 职能型结构 项目型结构 矩阵型结构,.,19,组织对项目的影响,职能型组织 特点 项目由组织中现有的设计、生产、采购等职能部门作为承担任务的主体来完成。各部门对项目工作的参与范围被局限于部门的职能界限内。 执行项目时并没有指定专门的项目经理，而是由各部门经理作为项目的协调人。如果一旦出现涉及到其它部门职责的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他与其它部门主管协调解决。,.,20,组织对项目的影响,职能型组织 优点 能充分发挥职能部门资源集中的优势； 在人员的使用上有较大灵活性； 技术专家可同时服务于不同的项目； 同部门的专业

7、人员在一起易于交流知识与经验； 项目人员的离开不影响技术的连续性； 可为本部门专业人员提供一条正常晋升的途径。,.,21,组织对项目的影响,职能型组织 缺点 项目往往不能成为职能部门工作的焦点； 不同项目在资源使用优先权上易产生冲突； 项目所有者不清，易导致无人负责； 对客户要求的响应迟缓、艰难； 跨部门的交流沟通有时比较困难。 适用于： 规模小、简单、时间限制弱、以技术为重点的内部项目。,.,22,组织对项目的影响,项目型组织 特点 项目领导人以及项目成员，在项目执行期间完全脱离原来的组织分支，并且移至相同 的地点进行工作。 项目执行期间，任命了专职的项目经理。,.,23,组织对项目的影响,

8、项目型组织 优点： 项目所有者明确； 命令单一、决策迅速； 易于沟通与协调； 可充分发挥团队的优势； 对客户要求的响应速度快；,.,24,组织对项目的影响,项目型组织 缺点： 资源独占，可能造成浪费； 机构设置重复； 项目结束时项目组成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展； 各部门间的横向联系少； 适用于： 长期的、大型的、复杂的项目； 包含多个相似项目的组织。,.,25,组织对项目的影响,矩阵型组织 特点： 是在职能型组织的垂直层次结构上叠加了项目型组织的水平结构组合而成的。 需要来自不同的组织分支的人员参与来共同完成项目的目标。 在平衡矩阵型组织中，指定了明确的人员来担任项目经理，协调整

9、个项目活动。,.,26,组织对项目的影响,矩阵型组织 优点： 项目是工作的焦点； 充分使用组织的人力资源； 避免机构重复设置； 有利于集中各部门的技术、管理优势； 对客户以及公司内部的响应快捷、灵活； 能保持与公司政策的一致性。,.,27,组织对项目的影响,矩阵型组织 缺点： 项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时会产生冲突； 责任不够明确； 违反了命令单一原则，易造成混乱； 不利于员工的职业发展。 适用于： 需要利用多个部门的资源、技术复杂、不要求技术员全职工作的项目；特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。,.,28,组织对项目的影响,弱矩阵型组织 弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征

10、， 由某一职能部门的员工作为负责人来协调整个项目的活动。 项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。,.,29,组织对项目的影响,强矩阵型组织 强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征 不仅有专职的权力很大的项目经理和专职的项目行政管理人员，而且还设置了对项目经理进行领导的岗位，以保持项目执行的一致性，并平衡不同项目的冲突,.,30,组织对项目的影响,.,31,组织对项目的影响,项目管理系统 是由管理项目所要使用的工具、技术、方法、资源和流程组成和整体。 是一套结合为一个统一有机整体的过程和相关的控制职能。 它帮助项目经理将项目有效地引向成功。 通常会在项目计划中说明如何使用

11、组织的项目管理系统。 为了确保组织中正在实施的各种项目的一致性和连续性，项目管理办公室会对该系统进行管理和维护。,.,32,组织对项目的影响,分析你所在的组织结构类型评价其对项目的影响.,.,33,内 容,项目管理环境 项目生命期 组织对项目的影响 项目管理过程,.,34,项目管理过程,过程：指一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需要执行的相互联系的活动。 根据业界的最佳实践，用于管理单个项目的过程通常可以归纳为以下5组： 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。 规划过程组：明确项目目标，并为实现该目标制定合适的工作计划。 执行过程组：整合项目资源，执行项目计划。 监控过程组：跟踪项

12、目实施情况，分析其与项目计划间存在的偏差，必要时采取纠正措施，确保项目目标得以实现。 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，有序地结束项目或阶段。 过程组不是阶段。,.,35,.,36,启动过程组,启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或阶段的过程组成。,.,37,规划过程组,该过程组的过程用于制定项目计划，识别、明确项目范围、成本、风险等影响项目成功的关键因素。 该过程组共包括21个子过程。,.,38,.,39,执行过程组,该过程组由完成项目计划中确定的工作以及满足项目要求的各个子过程组成。 该过程组不但用于按照项目计划统一开展项目活动，而且还用于协调人与资源、实施经过批准的变更。 该过程组由7个子过程构成。,.,40,.,41,监控过程组,该过程组由跟踪项目的人员执行，以便及时识别潜在的问题，并在必要时采取纠正措施。 该过程组还包括控制变更，并在可能发生问