工程造价控制的新思路演讲稿-尹贻林

1、工程造价控制的新思路,主讲：尹贻林 教授,天津理工大学管理学院 ：院长 教授 博士生导师 公共项目与工程造价研究所 ：所长,2,国家大剧院建筑设计方案为法国设计，方案复杂，设计深度与我国定额不相符，没有相应的定额标准可供参考，只能按已完工程估算造价。,3,国家体育场,国家体育场为第29届奥运会的主会场，位于北京奥林匹克公园内，建筑面积25.8万M2。2008年奥运会期间，国家体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛等赛事活动，可容纳观众9.1万人。其中包括1.1万临时座席。国家体育场于2003年12月24日开工建设，混凝土主体看台工程于2005年11月15日封顶，钢结构主体工程于2006年8月31

2、日完成合拢，国家体育场计划将于2007年底完工。,国家体育场（又称为“鸟巢”）原有方案造价高，后调整为：去掉活动屋盖，减少用钢量，以降低工程造价。其实，对该类项目的造价控制，不能仅仅从造价角度考虑，而是以提高项目的价值为主要目的，进行价值管理。,4,“水立方”是一个完全由膜结构来进行全封闭的大型公共建筑，但是这种膜结构其造价却非常高，施工难度大，而且维修费用昂贵。对其造价控制就要从前期决策和设计阶段开始到运行维护进行全生命周期成本控制（LCCC）。,5,中央电视台新台址位于北京东三环路的中央商务区内，由中央电视台(CCTV)主楼、服务楼、电视文化中心(TVCC)及室外工程组成。其中主楼高234

3、米，地上52层、地下3层，设10层裙楼，建筑面积47万平方米。主楼的两座塔楼双向内倾斜6度，在163米以上由“L”形悬臂结构连为一体，建筑外表面的玻璃幕墙由强烈的不规则几何图案组成，造型独特、结构新颖、高新技术含量大，在国内外均属“高、难、精、尖”的特大型项目。,CCTV新台址主楼,6,天津奥林匹克体育场，建筑底面面积为80,000m2，屋顶面积76,719m2，地上层数6层，最高点高度53.00m，可容纳观众数60,000人。屋顶结构采用钢桁架悬挑结构。屋面桁架落地，形似露珠。,天津奥林匹克体育场,7,国家大剧院、国家体育场、国家游泳中心、天津奥林匹克体育场等，这些大型工程建设项目具有建设周

4、期长、投资额大、工程质量要求高等特点。 对于这些公共项目的工程造价控制，如果还是仅仅沿用传统的控制方面，就工程项目本身的造价而控制造价，是远远不够的。必须站在更高的角度，跳出工程项目本身而控制造价，这样才能更好地控制大型工程建设项目的投资。,工程造价控制思路的转换,8,工程造价控制思路的转换,9,工程造价控制思路的转换,工程项目造价控制,可行性研究 定额控制 限额设计 价值工程 招标投标 合同管理,工程项目造价控制新思路,信息流向前集成 合理确定工程项目目标 工程管理模式 激励机制 价值管理 全过程管理,10,1 工程造价控制的重点是前期,信息流向前集成，建设运营一体,合理确定工程项目目标,改

5、善委托代理关系的激励方面,11,有关专家指出，在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为7595；在技术设计阶段为3575；在施工图设计阶段为1035；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有510。 可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是工程造价投资控制的重点阶段。,12,工程造价控制的关键在于前期,100%,95%,75%,35%,10%,1/4,1/2,3/4,决策和初步设计,技术设计,施 工 图设计,施工阶段,项目进展时间,对投资的影响程度,各阶段对投资影响程度分析图,13,14,1.1 信息流向前集成，建设运营一体,20世纪70年

6、代末和80年代初英美的一些造价工程界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段也纳入造价管理范围。 提出了以实现整个生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(Life Cycle CostingLCC)和全生命周期成本控制(Life Cycle Cost ControlLCCC) 。 全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。,15,“Life cycle costing-theory, information acquisition and application”,International Journal of Project Management v

7、ol.15,no.6,pp.335-344 “全生命周期成本理论，信息获得与应用”，国际项目管理，1997，15（6）：335-344,WOODWARD，1997,16,WIDEMAN，1990,“A framework for project and program management integration” , Drexa Hll, PA: Project Management institute “项目和多项目管理集成的框架” ， Drexa Hll, PA: 美国项目管理协会,17,全生命周期造价（LCC）管理模式下一次性建设成本与运营及维护成本的平衡,18,工程项目LCC管理机制

8、基于信息流集成的“早期价值管理”,全寿命周期成本管理的实质或者说对管理的基本要求就是开发商在LCC管理的激励下，基于信息流向前集成的“早期价值管理”。 具体任务如下： 1.设计开发商进行LCC管理的激励机制； 2.采用各种手段使建设项目全寿命周期各阶段的成本信息向前汇总到概念策划阶段，特别是运营成本信息，从而使决策者在项目需求分析、功能策划和功能设计阶段就对该项目未来的使用成本加以考虑； 3.进行项目局部、整体的功能优化组合； 4.在满足确定功能前提下，基于寿命周期成本最低的原则进行项目各系统方案评价选择，工艺、设备选型、采购评标等活动，从而尽可能地控制项目建造、运营阶段成本变化的不确定性。,

9、19,运用价值工程的核心原理，认为成本和功能是一一对应的，目的是探究UMT（Urban Mass Transit，城市轨道交通）项目全寿命周期成本问题表象背后的各种功能过剩和功能不足，成本问题和功能缺陷是一一对应的，认为任何成本问题都是功能缺陷作用的结果。,工程项目LCC问题及其功能缺陷（以城市轨道交通项目为例）,20,城市轨道交通项目运营成本问题功能缺陷分析表,工程项目LCC问题及其功能缺陷（以城市轨道交通项目为例）,21,城市轨道交通项目工程改造成本问题功能缺陷分析表,工程项目LCC问题及其功能缺陷（以城市轨道交通项目为例）,22,1.2 合理确定工程项目目标,工程造价控制的使命不是降低造

10、价，而是增加工程项目的价值，这首先要合理确定工程项目的目标，目标太大工程造价肯定会高，也就无法合理控制工程造价。,明确工程项目的目标,工程项目造价控制,23,基于利益相关者的公共项目核心价值,公共项目核心价值是通过从公共项目单个利益相关者的价值综合分析并且抽象出来的。通常体现的特点是： （1）易理解。公共项目的核心价值能反映项目的根本目标的本质，同时，它必须是所有项目利益相关者都能理解的。 （2）驱动性。在理解核心价值的同时，所有利益相关者必须能够有实现这个核心价值的动力和激励，能够充分了解实现项目的核心价值必将导致项目的成功，实现自己利益的最大化。 （3）可信性。公共项目的核心价值必须与项目

11、利益相关者的价值保持一致性。 （4）动态性和主观性。在保证公平性和效率均衡的前提下，随着项目的进行和项目环境的改变，项目利益相关者的价值需求可能发生重要变化，通过及时沟通协商，形成新的核心价值。 （5）稳定性。项目的核心价值由于考虑了所有利益相关者的需求，得到了所有利益相关者的同意和支持，因而更加稳定，减少了项目目标的变更。,24,公共项目核心价值生成模型,公共项目决策阶段的利益相关者,公共项目类型,形成核心价值的可能性,明确目标,项目的 支持者,以代建人为核心的项目管理团队,项目利益相 关者价值与 需求分析,沟通协调,公共项目核心价值生成模型,25,公共项目核心价值实现模型,公共项目核心价值

12、,项目利益相关者,公共项目预期目标,输入,项目管理过程,输出,项目成功,外部有效反馈机制,内部有效反馈机制,项目建设全过程,公共项目核心价值实现模型,26,依据工程建设项目目标控制造价,工程项目 战略性目标,工程项目 策略性目标,工程项目具体目标,WBS分解目标,工程项目成本控制计划,工程项目 成本实际值,比较计划值与实际值，控制工程造价,工程造价控制目标管理图,27,投资估算应是进行设计方案选择和进行初步设计的工程造价控制目标：设计概算应是进行技术设计和施工图设计的工程造价控制目标：施工图预算应是工程承包合同价的控制目标：承包合同价应是竣工结算价的控制目标造价控制目标是有机联系的整体，各阶段

13、目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者。共同组成工程造价控制的目标系统。,工程造价控制目标系统,28,1.3 改善委托代理关系的激励方面,公共项目多级委托代理链,多级委托代理链的存在使得企业代建人从自身利益出发进行判断的标准与公共利益标准存在诸多差异，企业代建人利用其掌握的垄断信息进行自由解释和发挥的余地较大，从而导致仅仅从企业代建人项目管理角度进行绩效的评价和管理不能实现对公共产权的有效行使和监督。,公众 P,各级人民 代表大会 A/P,国有产权 管理部门 A/P,政府业主部门 A/P,业主代理人 A/P,第一层 从公共产权转化为国有产权,公共项目多级委托代理链的两个层级,第二层

14、 国有产权的 纵向授权,29,在公共项目委托代建的过程中，必然出现项目控制权暂时让渡于代建人。按照企业理论，如果拥有控制权的人没有剩余索取权，或者无法真正承担风险，那么他就不可能有积极性做出最好的决策。 在委托代理理论中解决代理人问题，达到激励相容的一条重要手段就是通过剩余索取权的分享，使拥有实际控制权的经营者获得剩余索取权，从而一方面避免了监督经营者的高昂成本，另一方面使得代理人有了积极性去实现委托人的目标，达到激励相容，这样就可以更好的控制工程项目的投资。 因此在按照传统委托代理理论设计的政府投资项目业主市场代理模式的委托合同中，要求代理人必须承担一定的风险，那么项目的剩余索取权必须转让一

15、部分给代理人，才有可能起到应有的激励作用，达到有效控制工程项目投资和工程造价的目的。,公共项目控制权与剩余索取权的对应分布,30,公共项目所有权的特殊性,公共项目所有权的特殊性与公共项目多级委托代理链相联系，可以分为广义和狭义两个层次：,31,公共产权,国有产权,纵向授权,广义的公共项目所有权,项目全寿命期控制权的转移,项目剩余索取权的转移,狭义的公共项目所有权,项目建设期控制权的部分转移,项目总投资的重新配置,公共项目的多级委托代理链及相应的项目所有权,公共项目所有权的特殊性,32,广义公共项目所有权和狭义公共项目所有权的比较分析,公共项目所有权的特殊性,33,企业代建人的收入制度和组织制度

16、,在众多的激励约束制度中，对代理人产生决定性影响的制度主要是两个：收入制度和组织制度 。,不同收入制度与组织制度组合的代理人特性,34,代建人凭借投入的人力资本获得了一定程度的项目所有权，即获取了一定的剩余控制权及其相对应的剩余索取权，而剩余索取权依赖于剩余控制权，剩余控制权的产生是由于契约的不完备性，使得当随机状态发生时，必须有人决定如何填补契约中未尽的事宜。 剩余控制权与公共项目代建过程中可能发生的风险有关，代建人承担的风险大小及其风险偏好直接决定了其能够获得的剩余索取权的多少，根据这一特性，可以根据委托人和代建人之间的风险分担决定对代建人的有效激励。,基于项目剩余索取权配置的代建人有效激

17、励和风险分担,35,代建人的项目剩余控制权、项目剩余索取权和风险的分担可以分别理解为代建人的权、利、责。在项目治理的环境下，三者相互作用、相互联系，统一于激励机制的设计。,激励,权,责,利,负向转换,正向转换,索取权,控制权,风险,项目所有权配置、风险分担与激励之关系,基于项目剩余索取权配置的代建人有效激励和风险分担,36,基于项目剩余索取权配置的代建人有效激励和风险分担,37,2 工程造价控制的新方法,工程项目全过程造价管理,建设工程项目价值管理,政府投资项目资金支付内部控制体系,38,2.1 工程项目全过程造价管理,对全过程造价管理的需求,随着工程造价管理的进一步发展，人们逐渐认识到：仅靠

18、施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求。 业主是推动建筑业发展的原动力：业主方更多地希望设计和施工紧密结合，提供包括项目前期的策划和开发设计、施工以至物业管理的全过程服务。 因此，迫切需要对工程建设项目全过程进行造价控制。,39,为什么实施全过程造价管理,解决项目实施中信息不对称问题,业主,承包商,结果：,交易可能产生不公平 买方资源不能得到优化配置,解决方案：,业主借助工程造价咨询人员的知识和经验，弥补自身信息劣势；增强各阶段造价管理的衔接，使各个阶段的成果更容易直接监督、检查；增强业主对项目的控制能力，从而业主要求的目标更容易完成。,信息不对称,40,为什么实施全过程

19、造价管理,解决项目实施中横向信息不对称问题,前阶段,后阶段,结果：,信息流通不畅,解决方案：,增强各阶段造价管理的衔接，使各个阶段的成果更容易直接监督、检查；增强业主对项目的控制能力，从而业主要求的目标更容易完成。,信息不对称,41,节约交易费用,工程造价管理中分阶段造价管理的主要缺陷是交易费用过大，主要体现为信息费用，各阶段造价管理对于其他阶段的结果不了解，而各阶段造价管理的结果相互之间又有紧密的联系，因此如果想获得其他阶段的信息就需要付出很高的信息费用。,解决分阶段造价管理的投资失控,目前的造价管理处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程造价管理的意识，导致 “结算超预算、预算超概算、概算

20、超估算”；同时不能够很好的协调质量、成本、进度三者之间的关系，容易导致业主投资失控。,为什么实施全过程造价管理,42,全过程造价管理的提出及其概念,自20世纪80年代中期开始，我国工程造价管理领域的理论工作者和实际工作者，像徐大图、龚维丽、刘尔成等人，先后提出了对工程项目进行全过程造价管理的思想。 建设项目全过程造价管理是指工程造价咨询机构接受项目法人、建设单位或其他投资者的委托，对建设项目从项目可行性研究、项目设计、项目招投标、项目施工实施、项目竣工决算、项目后评价的各个阶段、各个环节的工程造价进行全过程的监督和控制。,43,全过程造价管理针对的范围,决策阶段,设计阶段,施工阶段,使用与维护

21、阶段,简单的概预算控制,全过程造价管理,全过程造价管理将前期策划、设计这两个成本控制的重点阶段纳入管理范围，相对于简单的概预算控制更为科学和进步。,44,对全过程造价管理的理解,一个工程项目的全过程造价是由各个分过程和子过程的造价构成的，而这些分过程或子过程的造价又都是由许多具体活动的造价构成的。 因此，工程项目全过程的造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目过程与活动的组成与分解规律去实现对于项目全过程的造价管理。,45,全过程造价管理的特点和方法,46,2.2 建设工程项目价值管理,价值工程中价值 VF/C 但是，该式只表达了价值、成本和功能的关系。,澳大利亚悉尼歌剧院1959年

22、开工，预算为700万美元，原计划用四年的时间完工，但实际上1973年才竣工，总造价达1.2亿美元，出现了严重的费用超支、进度拖延，但该项目建成后，它很快成为全世界公认的艺术杰作，被纳为人类的一笔宝贵财富，该国公民都认为该项目取得了成功。从该项目可以看出，衡量项目的价值不能单单考虑时间、成本、质量这些因素，还要从项目产品的效用、经营效益和项目的整体表现来进行评价，因此应该是从广义价值的角度来考虑。,建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。,价值的有关定义,47,建设项目利益相关者,建设项目,建设单位,承包商,土地所有者,设备供应商,监理单位,勘察

23、设计,政府,分包商,指定分包商,环保单位,规划部门,建委,周围居民,用户,在项目中投资 是竞争者 争夺资源 是协调者 受项目实施的影响 受项目支付的影响 其他,建设项目的利益相关者会对项目的目标和结果施加影响，进而会影响建设项目的工程造价和投资控制，因为他们：,48,价值管理的演化过程,战略层,战术层,VM,VE,VA,项目开始,设计,建造/运营,VM：价值管理 VE：价值工程 VA：价值分析,49,VM、VE与VA的比较分析,50,VM与成本控制,VM的一个重要功能就是进行工程项目成本控制，尤其是通过在投资意向阶段的切入，基于业主的企业发展战略，评估投资意向，来协助业主作出投资决策，避免业主

24、盲目投资造成资金的浪费。另外，VM还通过功能分析等手段来研究对象的功能，剔除不必要的功能来节省成本，成本的减少通常是VM的一个结果，而不是目标。,成本控制的原则： 1.成本最优化原则； 2.全面成本控制原则； 3.动态控制原则； 4.目标管理原则； 5.责、权、利相结合的原则。,51,VM与造价工程师,通过对比知识结构体系、工作内容和目标以及在项目建设中的地位，并且随着造价工程师对自己角色的不断建设、执业范围的进一步拓展，事实上促进了价值管理在建设工程项目中的应用，中国的造价工程师具备成为价值管理促进者的潜质。比如在英澳等国的建筑行业中，一般倾向于由工料测量师经过必要价值管理培训充当价值管理活

25、动促进者的角色。,52,2.3 政府投资项目资金支付内部控制体系,政府投资项目主要是指财政全额、控股和参股投资，财政证券投资，以及政府提供保证的使用国外贷款进行转贷投资的项目。政府投资工程是政府投资项目的特定叫法。,政府投资项目的特点主要有以下几点： 1. 投资项目大多数集中在为社会发展服务，非营利的公益项目。如城市绿化、道桥建设等。 2. 超大型政府投资项目比一般项目投资大、风险大、影响大。如我国的三峡水利工程。 3. 政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序。这表现在要按照国家规定履行报批手续，严格执行建设程序，严禁挤占、挪用政府投资资金等，以保证政府投资基金不被浪费,政府投资项目的概念

26、与特点,53,我国政府投资工程项目的管理方式的变革与我国工程项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。,单一投资主体阶段,多元化投资主体阶段,建设单位自营模式 以建设单位为主的甲、乙方制 工程指挥部方式,项目法人型 工程指挥部型 基建处型 专业机构型,我国政府投资项目历史沿革,与投资主体格局的变化密切相关,政府投资项目投资主体格局的两个阶段,54,财政部门,建设单位 主管部门,建设单位,施工单位,工 程 合 同 管 理,原一般

27、项目采用的支付程序,要求支付,提交拨款依据,提交拨款依据,建设单位,主管部门,提出申请,监理单位,审核批准,市财政局,审核批准,施工单位资金专户,拨付资金,现财政性资金集中支付流程,施工单位,审核批准,程序太多易造成 资金流失和挪用,弊病!,存在问题：社会监督作用小 需要实施更多的内部监督机制,目前资金支付体系中存在的问题,55,内部控制的涵义和关键问题,内部控制,内部牵制,实物牵制,机械牵制,体制牵制,薄记牵制,如：保险柜,如：警报器,如：业务分离,如：账本核对,美国注册会计师协会的审计程序委员会于1949年在审计准则暂行文告中首次定义为：内部控制包括组织机构的设计和企业内部采用的所有相互协调的方法和措施。,广义的内部控制包括既有会计又有管理特征的控制,内部控制的关键问题： 1.不相容职务的分离 2.总体组织机构的设置 3.控制“线路的确定” 4.控制点的确定,56,内部控制的关键问题,1. 不相容职务的分离,所谓不相容职务是指某些职务既可以弄虚作假，又能够自己掩饰其舞弊行为的那些职务。,资产保管,资产记录,资产实物核对,仓库保管员,企业部 门主管,记录财产实物收付,内部牵制,其核心是：,分离结果各个职务各守其责 但要注意避免相互串通勾结,57,内部控制的关键问题,2. 总体组织