罗宾斯管理学原理PPT课件

1、组织行为,第10讲,102,为什么要了解组织与个人行为?,组织行为学 (OB) 关注人们在工作中的活动 组织行为学关注的焦点 个体行为 态度、人格、认知、学习和激励 群体行为 规范、角色、团队建设、领导和冲突 组织行为的目的 为了解释、预测和影响行为,103,图表 10.1组织犹如一座冰山,104,重要的员工行为,员工生产率 员工生产率是对员工工作效果和效率的测量。 缺勤率 未能如期进行工作的概率。 离职率率 自愿地或不自愿地长期退出一个组织的概率。,105,重要的员工行为,组织公民行为 (OCB) 不包括在员工正式工作要求中的员工自由决定的行为，但是同样可以促进组织的有效性。 工作满意度 员

2、工对自己工作的总体态度,106,重要的员工行为,工作场所不当行为 会对组织或组织中的成员产生负面影响的员工的故意行为。 不当行为的类型 偏差 攻击行为 反社会行为 暴力,107,影响员工行为的心理因素,态度 人格 认知 学习,员工生产率 缺勤率 离职率 组织公民 工作满意度 工作场所不当行为,108,心理因素,态度 评价性陈述无论是赞同还是不赞同关于物体、人和事件 态度的组成成分 认知成分: 一个人拥有的信念、观点、知识或信息 情感成分: 态度中的情绪或感受部分 行为成分: 个人以某种方式对某人或事做出行动的意向,109,态度和一致性,人们通过两种途径寻求一致性: 态度之间的一致性 态度与行为

3、之间的一致性 如果存在不一致，人们会： 改变他们的态度或者 改变他们的行为或者 为这种不一致找到合理化的理由,1010,认知失调理论,认知失调 认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致 任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致 减少失调的欲望强度由三种因素决定: 造成失调的因素的重要程度 个体相信自己对这些因素影响的程度 失调涉及的奖励,1011,态度调查,态度调查 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈,1012,态度的重要性,对管理者的意义

4、态度是对潜在的行为问题的一种预警: 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 态度影响员工的行为: 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 员工将试图减少失调，除非: 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿,1013,人格,人格 人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和,1014,对人格特性分类,迈尔斯布瑞格斯类型指标 (MBTI) 一种得到最广泛使用的人格测评工具。通过测评，它将个体的人格分为四类: 社交倾向: 外向型或内向型 (E or I) 资料收集: 领悟型或

5、自觉型 (S or N) 决策偏好: 情感型或思维型 (F or T) 决策风格: 感知型或判断型 (P or J),1015,大五人格模型,外倾性 喜爱社交、善于言谈、武断自信 随和性 性情随和、与人合作、值得信任 责任意识 富有责任感、可靠、始终如一、成就取向,情绪稳定性 平和、热情、安全，或紧张、焦虑、失望、不安全 经验的开放性 富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性,1016,情绪,情绪 情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物 基本的情绪: 愤怒 害怕 悲伤 快乐 厌恶 惊奇,1017,情绪智力,情绪智力 (EI) 情绪智力指察觉和管理情绪线索和信息的能力 情绪智力的五个维度: 自我意

6、识:体会自我情绪的能力 自我管理: 管理自己的情绪和冲动的能力 自我激励: 面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受: 体会他人情感的能力 社会技能: 处理他人情绪的能力,1018,理解个性差异,人格工作匹配理论 (霍兰德) 员工的工作满意度和离职的可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度 该理论的主要观点: 存在不同的人格类型 存在不同类型的工作 工作满意度和离职率与人格和工作的匹配程度有关,1019,图表 10.2霍兰德的人格类型与职业范例,Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of

7、 Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).,1020,知觉,知觉 知觉是指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和理解自己的感觉印象的过程 影响知觉的因素: 知觉者的个性特征兴趣、偏见、期望 目标的特征独特性、可比性和相似性 情景因素地点、时间、场所影响知觉者对目标注意力的转移,1021,图表 10.3知觉任务: 你看到了什么?,1022,对人的知觉,归因理论 个体行为如何被他人感知依赖于我们为这一行为赋予何种解释 内因行为: 受到

8、个体控制 外因行为: 由外部因素引起 判断行为的原由: 区别性: 在不同情境下表现不同的行为 一致性: 在同一情景下不同个体表现出相似的行为 一贯性: 不同时点表现出同一行为的规律性,1023,图表 10.4归因理论,1024,对人的知觉,归因理论 错误与偏见 基本归因错误 基本归因错误是指低估外部因素的影响，并高估内部或个人因素的影响 自我服务偏见 自我服务偏见是指把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归因于外部因素,1025,判断他人时常走的捷径,假设相似性 假设相似性是指观察者对他人的认知更多受到观察者自身特点而不是观察客体的特点的影响 刻板印象 刻板印象是指我们在对他人进行判断时，

9、是基于我们对他人所在的群体的认知 晕轮效应 晕轮效应是指我们只根据他人的某一特性而产生对他的总体印象,1026,学习,学习 学习是指在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变 几乎所有复杂的行为都是学习得来的 学习是一个连续的、长期的过程 学习的原理可以用来定义行为 学习的理论: 操作性条件反射 社会学习,1027,学习,操作性条件反射 (B.F. 斯金纳) 该理论认为，行为是其结果的函数；行为是通过经验而被学习的 操作性行为: 主动的或习得的行为 行为是通过持续强化而被学习的 受到正面强化的行为更可能被重复 受到惩罚或被忽略的行为很难被重复,1028,学习,社会学习 该理论认为，个体可以通过

10、对他人的观察和直接的经验而进行学习 影响学习的榜样特征: 注意过程: 榜样的吸引力或相似性 保持过程: 个体对榜样活动的记忆程度 动力复制过程: 榜样的行为能够被复制的程度 强化过程: 激发个体学习榜样的行为的激励因素,1029,行为塑造: 一项管理工具,行为塑造 管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为 行为塑造的方法: 积极强化: 但期望的行为出现时，给予奖励 消极强化: 但期望的行为出现时，消除不愉快的结果 惩罚: 对不期望的行为给予处罚 忽视: 对不期望的行为，不进行强化，使之慢慢消失,1030,当前组织行为学的问题,管理工作场所的代际差异 Y一代: 1978年以

11、后出生的人 为工作场所带来新的态度，表现为更宽泛的经验和机会 渴望工作，但并不喜望工作就是他们的生活 敢于对身份和地位进行挑战 伴随着技术的发展而成长,1031,图表 10.5Y一代员工,Source: Bruce Tulgan of Rainmaker Thinking. Used with permission.,1032,群体的发展阶段,形成阶段 在这个阶段，成员开始加入，也开始形成群体的目标、结构和领导层等 震荡阶段 随着群体成员抵制群体对个体所施加的控制，以及对领导层的不赞同，群体内成员的冲突逐渐凸现 规范阶段 随着群体表现出的内聚力和建立起来的可被接受行为规范，密切的群内关系得以发

12、展,执行阶段 一个全功能的群体开始发挥作用，群体的主要精力开始关注于完成当前的工作任务 解体阶段 群体为解体做好准备，不再关注于更高的工作绩效,1033,图表 106群体发展的阶段,1034,图表 107群体行为模型,1035,群体结构,角色 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 角色的不确定性: 角色预期的不确定性,1036,群体结构,规范 群体成员共同认可的标准或期望 规范的一般类型 努力与业绩 产量水平, 缺勤率, 机敏性, 社交能力 着装 忠诚度,10

13、37,群体结构,遵从 个体为获得群体接受而遵守群体的规范 群体压力能够影响个体成员的判断和态度 尽管遵从依然是一个强大的力量，但它的影响力已不像原来那么强大 群体思维 群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致,1038,群体结构,群体内聚力 群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度 但群体目标与组织目标一致时，具有高内聚力的群体比低内聚力的群体的工作效率更高,1039,图表 108群体内聚力与生产率之间的关系,1040,群体运行过程: 群体决策,优势 提供更全面完整的信息和知识 产生更多样化的备选方案 增加解决方案的可接受性 增强合理性,劣势 花费时间 少数人控制局面 遵从压

14、力 责任不明,1041,图表 109群体/个体决策,1042,图表 1010使群体决策更有创造性的技术,1043,群体任务与群体效率,复杂和需要成员相互依赖的任务需要: 有效的沟通：群体成员将的讨论 控制冲突：群体成员间更多的交互作用,1044,什么是工作团队？,工作团队 成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作 工作团队的类型 问题解决型团队 自我管理型团队 跨职能型团队 虚拟团队,1045,图表 1011群体与团队的比较,1046,团队的类型,解决问题型团队 由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体问题 自我管理型团队 由员工组成的正式群体，员工在没有管理者监