中国化工集团公司信息化规划及建设现状

1、引进全球化工最佳实践 推进中国化工集团信息化建设,公司概况 信息化建设基本思路 整体规划，分步推进信息化建设 加快试点，实现最佳实践的快速落地 2009年计划,目录,中国化工集团公司是经国务院批准，在国务院推动中央企业合并重组的精神指导下，在原化学工业部蓝星公司、昊华公司以及其它直属企业基础上重组新设的国有大型企业，于2004年5月成立。,公司概况,中国蓝星（集团）股份有限公司,中国昊华化工（集团）总公司,中国化工橡胶总公司,中国化工装备总公司,中国化工农化总公司,中国化工财务有限公司,中国化工信息中心,中国化工集团公司,中国化工油气总公司,六大业务板块,基础化工,石油加工,化工新材料,农药化

2、肥,橡胶轮胎,化工装备,118家国内生产企业 25个科研院所 控股12家上市公司 拥有四家海外企业 法国安迪苏公司 法国有机硅公司 澳大利亚凯诺斯公司 英国化工公司 在140个国家和地区 拥有生产、研发基地 建立全球营销体系,生产经营,职工总数14.7万人 专业技术人员1.5万人 经营管理人员1.8万人,企业人员情况,快速增长,资产总额,销售收入,单位：亿元,利润总额,增长12.6倍,在“化学原料及化 学制造业” 中居第一位,专利数量在中央企业中排名第4位,在全球化工公司100强中排名第19位,综合实力,企业排名,综合实力,中国企业500强中名列第 28位,法国安迪苏 澳大利亚凯诺斯 法国罗地

3、亚有机硅 英国化工公司,海外并购,根据中央“走出去”和 “两种资源、两个市场”的精神,英国化工,温家宝总理和澳大利亚前总理霍华德在堪培拉出席收购凯诺斯公司的签字仪式,海外并购,胡锦涛主席和法国前总统希拉克在北京出席了收购法国罗地亚有机硅公司的签字仪式,并购成果,海外企业营业收入占中国化工16%,四项国际并购总计支付人民币92亿元 安迪苏企业价值已增长8倍 凯诺斯2年收回投资，企业价值增长6倍 法国有机硅公司企业价值增长2倍,单位：亿元,单位：亿元,增长2.4倍,海外企业总利润总额,公司概况 信息化建设基本思路 整体规划，分步推进信息化建设 加快试点，实现最佳实践的快速落地 2009年计划,目录

4、,形成符合化工自身特点的信息化建设基本思路,信息化建设目标,经营模式专业化,业务流程标准化,核心业务集中化,资源能力共享化,全球供应链协同,对标国际一流化工企业,引入全球化工最佳实践,信息化发展战略,管控、组织、流程,应用系统,基础架构,信息化建设,中国化工发展战略,视频会议,BI,广域网,ERP,MES,SCM,3至5年后,信息系统固化流程,流程指引系统建设,（二） 产品线向下游 高价值迁移,（一） 经营模式 专业化,（六） 科学管理决策,（五） 业务流程 标准化,（四） 安全环保 生产,（三） 整体供应链 高度协同,全球化工业 最佳实践,要全球最佳实践 不要固步自封,基本原则：之一,推进全

5、球化工最佳实践信息化建设时要理解其本质，掌握其精髓，不向现有与之抵触的旧企业管理模式妥协，坚持走标准化路线，少走弯路,基本原则：之二,标准化路线,客户化路线二,客户化路线一,要标准化 不要客户化,基本原则：之三,管理提升,信息化建设,指 导,支 持,. .,. .,应用n,. .,应用1,基础架构,管理架构,企业战略,运营模型,IT 平台,生产,采购,物流,市场,研发,销售,财务管理,人力资源管理,IT管理,要促进管理提升 不要为信息化而信息化,统一、集中、集成、共享,基本原则：之四,ERP全球模版 IT共享服务中心 财务共享服务中心 人力资源共享服务中心,整体最优,要整体最优 不要因小失大,

6、公司概况 信息化建设基本思路 整体规划，分步推进信息化建设 加快试点，实现最佳实践的快速落地 2009年计划,目录,战略合作,2006年12月,信息化建设符合集团公司发展战略,结构调整,建设生产基地,加大国际化 经营力度,以国家产业政策指导，以信息化为支撑,加大创新 力度,基础,措施,发展战略,海外上市,进入世界500强,引进全球化工最佳实践,经济衰退的影响,国家主管单位的要求,内部存在的问题,业务愿景的要求,管理提升与信息化建设的重点,外部环境的压力,海内外上市 集中管控 增强盈利,减少损失 增强应变能力 节省成本 抓住机会,科学和谐发展 国有资本保值增值 增加就业,业务集中度差 管控力度弱

7、 无统一信息平台 无集团资金规划,资源匮乏 环保要求高 市场竞争激烈 客户需求多样化,信息化建设驱动力,业务挑战,信息化建设重点,海外国內上市,保证利润,规模增长,长期（上市及收购合并） 透明化企业资源规划 专业化生产执行系统 协同化供应链管理 可控化全面预算管理 短期（降低成本） 持续改进和采购变革,业务愿景的要求,业务挑战,信息化建设重点,外部环境的压力,业务挑战,信息化建设重点,化工产品价格走势,如何应对经济衰退？,如何在低谷抓住机会？,经济衰退的影响,业务挑战,信息化建设重点,企业管控,财务现存不良运作,资金管理,企业内部的要求,业务挑战,IT建设重点,总体要求,信息化建设指标,国家主

8、管单位的要求,实施步骤,模板及试点,推广应用,优化提升,信息化建设路线图,c,推广应用,关键举措,组织覆盖,组织变革集团推广 ERP蓝星推广 持续改进蓝星、集团推广 采购变革集团推广 集团资金集中 MES、HR变革规划 集团OA、视频会议,MES试点 资金集中全面推广 全面预算推广实施 销售变革 供应链在蓝星试点 ERP推广蓝星、昊华等专业公司 HR试点,MES推广 ERP推广 供应链全面实施 人力资源推广,MES推广 ERP推广,MES推广 ERP推广 共享服务中心实施 决策支持系统扩展与优化,建设目标,业务重点,提升整体管控 组织机构和职能到位 降低财务成本与运营成本 国际并购,优化提升生

9、产环节 实施集团财务管控 集团资产合理优化 从成本控制向内外兼顾发展 加强销售，发展供应链能力 发展HR能力建立试点 国际并购,完善国内外业务整合 部分企业实现生产及管理系统自动化 人力资源集团推广,主要企业实现全面信息化 完善决策支持,快速扩大前期管理及信息化的成果 完善国内外IT整合 完善财务共享服务 加强决策支持,管理,系统,架构,管理,系统,架构,架构,系统,管理,架构,系统,管理,管理,系统,架构,管理,系统,架构,管理,架构,系统,管理,系统,架构,管理,系统,架构,管理,系统,架构,管理,架构,系统,管理,系统,架构,组织机构能够支撑集团信息化需要 资金集中完成设计和试点实施 全

10、面预算完成试点和软件选型 集中采购完成3家专业公司推广，节省采购成本4850万元 蓝星和集团全面推广持续改进，预计实现1亿以上收益，并且集团持续改进学院就位,信息化建设达到国内中上等水平 全面应用资金集中体系 全面预算推广到所有专业公司 销售体系付诸实施 集中采购实现全部专业公司推广 集团全面推广持续改进,蓝星达到国资委B级企业标准 ERP在集团50的重点企业完成覆盖 管理上实现海内外企业整合,集团达到国资委B级企业标准 IT实现海内外企业整合,ERP等大型项目基本完成60家重点企业的实施 化工的管理提升和信息化建设在重点企业基本完成,里程碑,优化提升,初步建立管控体系 以蓝星为试点,试验管理

11、提升与信息化,组织变革 持续改进 IT治理提升 数据中心 ERP全球模版设计,试点先行,集团,管理,系统,架构,管理,系统,架构,架构,系统,管理,架构,系统,管理,集团与专业公司定位明晰 采购实现成本节省7665万元 持续改进在蓝星4家企业实现的收益1160万元 减少约38亿贷款，一年节约2,100万5,600万财务费用,信息化建设五年目标总览,信息化建设收益,降本增效,持续增长,内控及合规,中国化工未来5年将实施17个项目 总投资预计超过20亿人民币。项目投资回收期预计3年，10年内项目的累计净现值将达到70亿人民币,帮助企业培养人才，提升员工的学习能力和效率，提高员工保留率，以及促进企业

12、文化建设，提升企业凝聚力,帮助企业从流程，工具，解决方案等方面强化内部规范管理，对外符合有关外部监管政策法规方面的要求,通过信息化建设，促进企业在发展战略，经营战略，组织和流程方面的优化，提高决策的科学性及对市场的快速反应能力，为企业的可持续发展提供良好基础,信息化建设收益,人员及文化,公司概况 信息化建设基本思路 整体规划，分步推进信息化建设 加快试点，实现最佳实践的快速落地 2009年计划,目录,信息化建设进展现状,当前阶段,管理提升,项目群管理,2008,2009,启动及建立,项目群日常管理,信息化建设,数据中心/ IT基础架构,ERP,数据变革,数据中心设计及建造,数据中心运维,中国化

13、工集团层面 蓝星层面 其它专业公司层面,蓝星 调研和诊断,蓝星总部 战略方案,SBU战略研究及在五家企业试点组织变革,数据收集和 试点调研,速赢推广和方案设计,资金集中和全面预算,试点企业绿带培训,数据收集和发现,计划,在其他专业公司深度推广,ERP全球蓝图和模板,ERP 2家试点上线,在蓝星和其他专业公司进行推广应用,组织变革,KPI,IT变革,财务变革,持续改进,采购变革,试点企业项目实施,在蓝星和其他专业公司进行推广应用,下属企业标准化,试点企业推广,类别管理、采购组织和 流程设计并实施,数据收集和发现,主数据管理编码，管理信息及组织和流程设计,主数据管理平台,组织变革,梳理完善集团、专

14、业公司和下属企业组织架构，实现业务管控一体化和生产经营一体化 划分业务事业部，梳理各产业链条战略和业务规模发展目标 梳理蓝星和其他专业公司多达5级的法人结构，合并同地区管理实体，加强组织管控，按照扁平化原则，哈石化、沈阳化工、南通星辰等结合ERP推广，取消或虚拟下属法人，实现一级管理,实现收益,项目内容,财务变革,2008年在蓝星节省约3000万3800万的财务费用 增强集团总体资金运作能力和抵御风险的能力 各级领导清晰掌握支出收入情况，提高资金风险事前控制能力 加强内控，提供统一的财务数据平台,实现收益,项目内容,采购变革,以蓝星为试点，建立了集中采购管理组织（集中采购系统） 实施了三个轮次

15、共七个类别的集中采购管理。其中，仅第一轮次就形成58个采购改进和成本节省方案，识别出1亿多元的成本节省机会，目前已实现成本节省7665万元,实现收益,项目内容,持续改进,培养了16名绿带人员 为50名企业领导和400名骨干员工提供了专题培训 实施了15个持续改进项目 项目直接收益1200万元,实现收益,项目内容,ERP,完成中国化工ERP全球模板的制作 分析集团企业业务场景194个，梳理业务流程186个 进行了8个模块的设计 在哈石化和沈化进行了试点实施，其中哈石化和沈阳已正式上线，另外3家企业也马上上线。,实现收益,项目内容,KPI/BI,解决了企业多口上报数据的难题 定义了中国化工56个关

16、键业务绩效考核指标，创建了统一的业务管理平台 开发了支持管理平台的DEP系统，编制了与各KPI指标相对应的分析报表。,实现收益,项目内容,决策制定者可以通过各种不同渠道获取信息，帮助合理决策制定,数据中心与IT基础架构,建成集团数据中心，为后续业务发展提供良好的IT平台 为ERP组建立了稳定的SAP主机及存储平台，为SAP系统后续逐步上线提供了保证 从IT管理层至IT员工逐步形成国际最佳实际的IT运营理念以及现代IT管理模式,实现收益,项目内容,建立集团数据中心运维流程和帮助台服务,安装并配置SAP主机及存储系统,建立并逐步形成集团数据中心为核心的集团广域网平台。,建立集团数据中心基础设施平台

17、,IT架构,数据变革,定义了各种物料、产品、装备、组织等主数据 编制完成中国化工物料分类等一批企业主数据标准 设计商务智能系统的技术与应用架构 进行了管理信息标准化工作 培训相关人员280多人,实现收益,项目内容,数据迁移,管理信息设计,工作内容,主数据管理,制定数据迁移的标准培训文档及转换手册,建立主数据管理组织和管理制度,编制企业主数据标准 完成哈石化及沈化共3万多条物料主数据审核及标准化 设计商务智能系统技术与应用架构,进行管理信息标准化，规范管理组织、流程 与蓝星生产经营办联合发布蓝星09年报表制度，制定规范报表33张，规范396个统计指标,成果,负责集团层面主数据管理相关制度、代码设

18、计工作等,将生产数据迁移到ERP系统并对数据进行校验等,设计集团层级管理报表体系,IT变革与治理,新组建了集团IT服务中心，为其选拔与招聘了IT专业人员 设计了集团公司各级IT组织架构和业务岗位（近100个） 制定了旨在提升IT业务与管理技能的培训计划 借鉴COBIT/ITIL等最佳实践，为中国化工集团特制开发了42个IT治理与运营高阶流程,实现收益,项目内容,项目群管理（PMO）,更好的进行各项目间的沟通协调 节省了项目群内部各层级人员的管理时间成本，提高了信息部门参与PMO人员的工作效率降低项目交付延期的风险 提高IT信息部人员的项目和项目群管理水平,实现收益,项目内容,计划与控制,PMO

19、组织,PowerSteering平台,支 撑,支 撑,程序/流程,质量管理,风险和问题管理,收益实现管理,PMO协调各项目各部门,通过信息化建设，从四个方面提高企业收益,增值性维度,增长及持续性维度,人员及文化维度,规范和合规性维度,信息化建设 路线图 收益维度,提出并实施了一系列国际上先进的理念、方法，促进了业务提升和信息系统的高度融合 使集中管理从设计阶段走向了实施阶段，形成了组织、财务、采购、持续改进、ERP及项目群管理等6类可供推广的模板,培训了14名采购类别经理、16名六西格玛绿带、43名ERP内部顾问 各专业公司的CFO和CPO得到了专题培养 1000多名企业领导和业务骨干得到不同

20、程度的知识转移 重新设计了300多个业务和管理流程,设计了集团公司全系统的IT组织架构，新建了集团公司IT服务中心 蓝星公司整体的管控模式得到了优化，财务组织、采购组织得到了加强，企业的管理层级得到了缩减,2008年信息化建设项目收益,采购成本得到较大节省，目前已实现成本节省7665万元 通过实施持续改进项目，实现收益1200万元，增加现金流1166万元 通过信息化建设，极大地促进了生产、经营及管理效率的提升，促进了业务活动收益的提高,公司概况 信息化建设基本思路 整体规划，分步推进信息化建设 加快试点，实现最佳实践的快速落地 2009年计划,目录,管理变革,组织变革,资金集中,采购集中,招投标集中 及物流管理,推进精益 六西格玛管理,将产生直接效益近 4 亿元,预期项目成果,计划内容,组织变革在全集团其他专业公司推广，实现业务管控一体化,资金内部融通，降低财务费用，实时了解下属公司资金变动状况,发挥采购协同效应及集团内部产业链优势。预计两年中成本节省1.8亿,梳理现有物流运作，推动供