（推荐课件)员工选聘与面试PPT幻灯片

1、员工选聘与面试,1,.,第一节 员工招聘概述,一、员工招聘的含义 员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。 招聘是一个系统过程，就人力资源的获取途径来看，这一过程的实现有赖于内部招聘和外部招聘两种。内部招聘可以实现人力资源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力资源。 人力资源的获取程序来看，招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职者。,2,.,3,.,唐三藏,金禅子转世，

2、肉眼凡身，熟知经文，一心向佛。,4,.,会七十二变、腾云驾雾。有一双火眼金睛，能看穿妖魔鬼怪的伪装；一个筋斗能翻十万八千里；使用的兵器如意金箍棒，能大能小，随心变化。,孙悟空,5,.,猪八戒会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉耙。性格温和，憨厚单纯，力气大，但又好吃懒做，爱占小便宜，贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我。他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，为唐僧西天取经立下汗马功劳。,猪八戒,6,.,沙僧外貌丑恶，但个性憨厚,忠心耿耿。他不像孙悟空那么叛逆，也不像猪八戒那样好吃懒惰、贪恋女色，自他放弃妖怪的身份起，他就一心跟着唐僧，正直无私，任劳任怨，谨守佛门戒律。虽然个性不鲜明，但

3、他是西游记里不能缺少的重要人物。,沙僧,7,.,小白龙原来是西海龙王敖闰殿下的三太子，名字叫敖烈，锯角退鳞，变化成白龙马，皈依佛门，取经路上供唐僧坐骑，任劳任怨，历尽艰辛，终于修成正果。在取经集体中，白龙马是走在西行路上时间最长的一个，是取经事业的最忠实的行动者和见证人。,小白龙,8,.,西游记团队的选拔者,9,.,有效招聘的要点,申请者和职位的匹配 申请者和组织的匹配 职位和组织的匹配 时间、方式和结果的匹配,10,.,二、招聘的原则,公开、公平原则 竞争、全面原则 能级、择优原则 低成本、高效率原则,11,.,确定需求阶段 明确招聘需求 确定招聘目标,招募阶段 招聘计划 招聘渠道 招聘方法

4、 发布信息 实施计划,甄选阶段 初步接待 初步筛选 选拔测试 补充调查,录用阶段 录用决策 安排体检 正式录用,达成组织目标,三、招聘流程的系统模型设计,招聘评估和 反馈阶段,12,.,（1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。 （2）依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。 （3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 （4）人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。 （5）审查求职申请表，进行初次筛选。 （6）面试或笔试。 （7）测验。 （8）录用人员体检及背景调查。 （9）试用。 （10）录用决定，签订劳动合同,*招聘程序,13

5、,.,员工招聘主要内容的总述,甄选： 面试、知识考试、能力测试、心理测试、操作与身体技能测试、人格与兴趣测试、情景模拟或评价中心测试、系统仿真、 测谎仪方法、笔迹判定法等,确定需 求阶段,招募阶段,甄选阶段,录用和调 配阶段,招聘评估和 反馈阶段,全面考核原则 人才适用原 双向选择原则 宁缺勿滥原则,明确招聘需求情况 确定招聘目标，即招聘岗位 的数量、类型 和预招人数,制定招聘计划 选择招聘渠道 确定招募方法 发布招聘信息 制定招聘活动计划,初步接待 初步筛选 选拔测试 面试 补充调查,录用决策，安排体检，正式 录用 提出申请，填写调动审表， 组织审核，调出调入单位双 方洽谈，调入单位发调动通

6、 知，办理调动手续,评估检验招聘效果 信息的系统反馈 撰写招聘小结,阶段,内容,原则,方法,公开公正原则 公平竞争原则 效率优先原则,内部招募方法：内部晋升和工作轮换、工作告示法、档案信息法、人才数据库、继任计划 外部招募方法：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业中介机构、网络招聘、海外招聘等,补偿性原则 多元最低限制原则 混合原则 择优原则,成本效益评估法、员工数量质量评估法、预测检验法、同步检验法,需求理论 规划性原则 能岗匹配原则,因事设人原则 用人所长原则 协调一致原则 照顾差异原则,可靠性原则 有效性原则,工作分析与设计的相关方法；招聘收益金字塔,背景调查与推荐核查、工作调换、工作轮

7、换法,14,.,员工招聘的主要内容,15,.,员工招聘的主要内容,16,.,员工招聘的主要内容,17,.,员工招聘的主要内容,18,.,4.3.2 员工招聘的主要内容,19,.,第二节 招聘策划,20,.,一、招聘规划的设计与选择,拟招聘人数的确定 招聘标准 招聘经费预算,21,.,22,.,23,.,二、招聘策略,招聘地点策略 招聘时间策略 招聘渠道和方法的选择 组织宣传策略,24,.,三、招聘团队的组建,对招聘者个人素质的要求 1、良好的个人品质与修养 2、具备多方面的能力 3、广阔的知识面和相应的技术要求 招聘团队的领导责任,25,.,三、招聘团队的组建,组建招聘团队的原则 1、知识互补

8、 2、能力互补 3、气质互补 4、性别互补 5、年龄互补,26,.,第三节 招聘渠道与招聘方法的选择,27,.,一、内部招聘的途径与方法,内部招聘的途径 1、内部提升 2、内部调动 3、工作轮换 4、返聘,28,.,一、内部招聘的途径与方法,内部选拔的方法 1、管理与技能档案 2、职位公告 3、职位竞标,29,.,一、内部招聘的途径与方法,内部选拔的优点 是雇员的重要的的晋升渠道 人员流失可能性较小 提高所有员工对组织的忠诚度 节约费用 有利于保持组织内部的稳定性 减少识人用人的失误,30,.,一、内部招聘的途径与方法,内部选拔的缺点 影响工作的积极性和创造性 引起嫉妒和攀比的心理 会导致近亲

9、繁殖 引发高层领导的不团结 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力 可能会遇到现有员工的地址，损害员工的积极性,31,.,员工招聘内部系统原理,32,.,内部招聘方法的比较,33,.,二、外部招聘的途径与方法,外部招聘的渠道 招聘广告 校园招聘 人才中介机构 网络招聘 员工推荐,34,.,校园招聘 1校园招聘的方式 （1）企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。 (2）由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。 （3）由企业和学校联手培养人才。 2校园招聘的流程 （1）准备工作。

10、 （2）准备面试题。 （3）与校方联系，确定校园招聘的时间和地点。 （4）在校园内提前进行企业招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场。 （5）进行现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景、人力资源管理的概况，特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。 （6）请应聘者递交简历，或填写求职申请表。 （7）对简历进行初步筛选，通知并组织面试。 （8）向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现。 （9）初步决策。,35,.,外部招聘方法的比较,36,.,37,.,38,.,员工招聘外部系统原理,39,.,各种广告媒体的优缺点与适用范围,40,.,41,.,42,.,1. 选择适当的媒体,2. 包含必要

11、的信息,3 . 能引起求职者的注意,4 . 能引起求职者的工作兴趣,5. 能引起求职者申请工作的愿望,6. 能鼓励求职者积极采取行动, 如何使招聘广告有效?,【外部候选人的来源招聘广告】,43,.,虚假广告会引起雇员受聘后的 不满和日后的“跳槽”,44,., 小案例,国际制造公司的招聘负责人路易斯在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到现在的职位。她上任后首要的一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同方案的考虑和比较，路易斯在当地一家发行量超过100万的报纸上刊登了如下广告：,软件设计工程师的就业机会 2个职位： 对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师，最好是具有良好形象

12、的近期毕业的大学生。 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： ,45,.,在第一周内，路易斯收到了300多份申请书，她十分高兴。但在对这些申请人进一步考察后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。,【存在的问题】 1. 广告中没有提出特殊工作所需要的必要条件，结 果引来大量不合格的申请人； “良好形象” 这样的主观标准容易导致潜在的法 律问题； 3. 媒体选择是否适当?,46,.,47,.,48,.,第四节 筛选与测试,49,.,筛选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,

13、分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,50,.,1 初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者。 2 初步面试根据经验和岗位要求剔除明显不合格者 3 心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。 4 诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 5 背景材料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。 6 能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试

14、的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。 7 体检剔除身体状态不符合岗位要求者。 8 决策和录用决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。,51,.,52,.,一、测试工具的信度和效度,信度（可信性） 效度（有效性） 效标效度 内容效度,53,.,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,54,.,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的因素,测试组成 方面因素,被测者 反应 方面 因素,测试 实施 方面 因素,

15、55,.,二、员工筛选方法的比较分析,背景调查 推荐信或证明 工作申请表和简历 笔试 心理测试 工作样本测试 面试 评价中心,56,.,面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,57,.,面试程序,（1）面试前的准备阶段。 （2）面试的开始阶段。 （3）正式面试阶段。 结构式面试。此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况教为全面。但谈话方式程式化，不太灵活。 非结构式面试。面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提

16、的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况。但缺乏全面性，效率教低。 混合式面试。将结构式在面试与非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种面试方法。 （4）面试的结束阶段。,58,.,（1）从面试所达到的效果来分类。 初步面试、诊断面试。 （2）从参与面试的人员来分类。 个别面试、小组面试、集体面试。 （3）从面试的组织形式来分类。 压力面试、BD面试：即行为描述面试（Behavior Description Interview）、能力面试。 （4）按面试的结构分 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试,面试的类型,59,.,面试需遵守的法规

17、利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松环境下进行面试。 根据每个应征者的工作知识、技术能力，评估应征者的工作绩效。,60,.,影响面试有效性的因素 面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。 聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。 工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。 对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。 预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定，应征者往后的面试表现，只是用来肯定面试者的决定是否正确。 理想人选，面试者

18、只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。 负面资料，面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上，给予偏高的比重。 性别差异，面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，因而影响不同性别应征者的面试结果。 资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。 面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。,61,.,面试提问举例 你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机） 你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机） 你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可

19、了解应聘者的管理风格及行为倾向） 对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持） 你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力） 你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题） 请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表达能力）,62,.,面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,63,.,面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就

20、、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,64,.,三、作出录用决策与人员就位,对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较 录用标准要恰到好处 作出录用决策 留有备选人名单 签订劳动合同与职前适应性培训,65,.,案例分析,“以人为本” 的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为

21、招聘的指导思想。SGM在招聘员工 的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨 和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑 应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的 实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至 1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经 理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1

22、998年底到1999年10月 分两步实施对班组长、一班制制作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招 聘工作与拉动式生产计划同步进行。 再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍” 的公司发展目标，确立面向全国选拔22名教授级员工的招聘方 针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒体和人才市场为主的 自行抛出与委托招募相结合的方式。 第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则 ，并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产 ” 样板模

23、式，设计出具有SGM特点的“人员评估方方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划及目标跟踪管理表等。,66,.,案例分析,严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加 SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！” 那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意见，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。

24、 一、录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国的一些工厂采用人员评估中。心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室，信息处理室、中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。,67,.,案例分析,二、标准化、程度化的评估模式 SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目

25、标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的企业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其填在登记表中的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力，如通过无领导的两个小组合作完成练习，观察 应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领

26、导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯，在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优教劣在渭分明。,68,.,案例分析,三、两个关系的权衡 SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据，与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡： 1个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。 2过去经历与将来发展的关系。无数事实证