第四章项目目标和范围管理PPT课件

1、1,第4章 项目目标和范围管理,本章比较系统地介绍项目需求识别和目标管理、项目范围管理的基本内容，重点介绍了项目工作分解结构的方法和内容。 掌握需求建议书的内容 掌握项目目标管理的内涵 掌握项目范围管理的内容 熟悉项目工作分解的方法,2,第一节 项目需求和项目目标,一、项目需求的识别 需求识别，也称识别需求，它是项目启动阶段的首要的工作。需求识别开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。,3,需求识别的过程,首先是客户萌发了一个愿望，感觉缺少了什么，但这只是一个模模糊糊的想法，他还不知道什么东西能够满足他的愿望，他所期望的还只是一个范围。 于是他开始收集各种信息和材料，进行调查研究

2、，以确定到底是什么样的一种产品或是一种服务能够满足自己的这个愿望。当然他还要具体考虑一些约束条件，有的时候也可以与承约商接触，请承约商帮助定夺，因为承约商在这方面是专家、见多识广。 充分调查研究之后，就要着手制作需求建议书。需求建议书应该全面、详细的描述自己所期望的目标，这个目标实质上就是项目目标的雏形。 需求建议书准备完毕之后，客户的工作就是向可能的承约商发送需求建议书，然后从承约商回复的项目申请书中挑选出自己最为满意的承约商与之签约。这是需求识别过程宣告结束。 需求识别的过程和作用对于项目和项目管理来说是非常重要的。一份良好的需求建议书是客户与承约商沟通的基本前提条件，也是项目成败的关键所

3、在。下面我们具体讲一下需求建议书的内容。,4,需求建议书,需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,5,需求建议书的内容,项目工作陈述 例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围 项目的目标 交付物、成本、进度 项目目标的规定 物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.,6,需求建议书的内容,客户供应 项目实施上客户提供的保障，物品供应等 客户的付款方式 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再

4、支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。 项目的进度计划 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,7,需求建议书的内容,对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项 应规定建议书的格式及投标方案的内容 投标方案的评审标准 可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,8,有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1、工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。

5、 2、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,9,5、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。 6、合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。 7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。 8、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司

6、。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10,东方公司办公楼建设项目需求建议书,9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,11,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列

7、出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,12,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项

8、目，承约商应提供详细的施工计划.,13,（三）项目识别与项目构思,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种要求。项目识别与需求识别的区别就在于需求识别是客户的行为，项目识别是承约商的行为。,14,项目构思,项目构思就是提出实施项目的各种各样的设想，寻求满足客户需求的最佳项目方案。 例如，某居民区的一对夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，自从添了小宝宝之后也添加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，需要在家里添置一套洗浴装置。,15,项目构思的方法,项目混合法 比较分析法 头脑风暴法,16,头脑风暴法（Brain Storming）,这是一个思想的产

9、生过程，鼓励任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 典型的作法是： 一群人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”地提出尽可能多的方案，不允许批评，留等稍后再讨论和分析,17,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议。,18,Brain Storming 的流程,19,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主

10、持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,20,场地的大小,较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝,21,人员的组成,510人 有主持人 有记录员,22,主持人的要求,对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者 有引导能力,23,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,24,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上

11、。,25,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,26,规则三,越多越好！重数量而非质量,27,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,28,Brain Storming 之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性,29,花田啤酒公司原是A市啤酒行业的龙头企业，市场占有率曾高达80%。但近几年来A市啤酒市场群雄并起，很多小啤酒品牌逐步蚕食了花田啤酒的市场。花田啤酒的市场占有率下滑到30%。花田啤酒公司决定在2006年争取把市场占有率提高到50%。为此，花田啤酒公司准备开展一系列的项目。,案例：,项目1：收购本地区三个小啤酒厂。 项目2：开

12、发新品牌的淡啤酒 项目3：建立信息网络系统,30,花田啤酒公司为什么想要开展项目？,新项目的产生是由下面6种需要或要求中的一种导致的。,（1）市场需求 （2）企业的经营需要 （3）顾客要求 （4）技术进步 （5）法律要求 （6）社会要求,以上来源又称为“问题、机会、或经营要求”,31,练习题：,你的电话公司要提供一个语音服务，只要对着电话机讲出接电话人的名字，不需拨号，就可以拨通电话。这项服务将利用最近在声音识别软件方面取得的进步。最初的调查显示，市场对这项服务的需求很大。那么这个新项目的产生，是什么需要或要求促成的？,A、市场要求 B、顾客要求 C、企业需要 D、技术进步,32,项目链,许多

13、时候，某个项目的实施或完成会产生对另外一些项目的需要，或者为这些项目准备了条件。 某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求，为后者带来机会，创造出一个“项目链”。 高度发展的社会分工，国民经济各部门之间的紧密关联是产生“项目链效应”的根本原因。,33,项目计划书基本格式,一、项目概述 1、项目提出背景、意义及必要性 2、攻关目标和内容 3、项目形成成果、知识产权及完成时间 二、项目立项的必要性及市场需求分析 1、项目技术攻关的必要性 2、项目的市场需求分析,以国家科技攻关计划项目建议书为例,34,三、相关领域国内外技术现状、发展趋势及国内现有工作基础 1国内外技术现状、专利等知识产权情

14、况分析和国内现有的工作基础 2国内外技术发展趋势 四、项目计划目标及主要研究内容 1、主要目标 2、研究与开发内容 3、项目的技术关键，包括技术难点、创新点,35,五、技术、经济效益分析（含市场风险分析、推广应用前景及产业化可行性） 1、技术经济效益分析（含经济效益、社会效益） 2、推广应用前景分析（产业化可行性） 项目实施的风险分析（含市场风险、技术风险、管理风险等） 六、计划实施年限、经费预算及来源渠道 1、年度计划 2、经费预算 3、经费来源,36,七、必要的支撑条件、组织措施及实施方案 1、必要支撑条件 2、组织管理的措施 3、组织实施的方案 八、其它说明 九、科技行政主管部门（地方）

15、意见（并加盖公章）,37,二、项目目标,项目目标简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。项目实施实际上就是一种追求目标的过程，因此项目目标应该是清楚定义的、可以最终实现的。 特点： 多目标性 优先性 层次性,38,多目标性,一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且目标之间彼此相互冲突。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调就包括项目在同一层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目标的协调。,39,多目标性,项目不论大小和类型，最基本的目标是三个方面，实施项目要充分利用有限的资源，

16、在一定时间和预算范围内实现所期望的质量。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能地实现，因此三者之间要进行一定的平衡。,40,优先性,项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样，例如在启动阶段，可能更关注技术性能，在实施阶段，主要关注成本，在验收阶段关注时间进度。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如单纯的软件项目可能更关注与技术指标和软件质量。 当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的

17、总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。,41,层次性,项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的总目标，也要由较低层次的具体目标。通常明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次越低的目标描述的应该越清晰具体。,42,项目目标的描述,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 费用 技术和产品 目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本 它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,43,目标描述示例,1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种

18、新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。 2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？ 较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。,44,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？,45,无人机研制项目目标,

19、可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。,46,三、项目的目标管理,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织的每个部门、每个层次、每个成员，使这些具体的目标与组织内每一个单位、每一个部门、每一个层次和每一个成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、每一个部门、每一个层次和每一个成员的职责和范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对

20、每一个单位、每一个部门、每一个层次和每一个成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的目标成为组织每个成员、层次、部门等行为的方向和激励，又是评价其工作绩效的标准。而不是用目标来控制下级。,47,项目目标管理的过程,设定项目总目标 项目总目标的层次展开 目标完成检查与业绩考评,48,第二节 项目范围管理,项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定的必须要做的事项，就是清晰地界定项目的工作范围和可交付成果。项目范围包括两个方面的内容：产品范围和工作范围。 产品范围就是项目拟实现的产品或服务应该包含哪些特征和功能，以及这些特征和功能具体是什么样的。 工作

21、范围就是为了交付产品或服务具体要做的工作。 工作范围和产品范围要高度一致，以保证项目能够交付满足特定要求的产品和服务。工作范围是以产品范围为基础的。,49,什么是项目范围管理,项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。它实质上是一种功能管理。它包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。,50,项目范围管理的作用,可提高项目费用、时间和资源估算的准确性； 提供项目进度衡量和控制的基准； 有助于清晰地分派责任。,51,项目范围管理的内容,项目范围管理的内容，按照其过程包括： 启动 编制项目范围规划 项目范围的定义 项目范围的核实（或确认） 项目范围变更的控制,52,

22、启动阶段,启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。 市场需求。 商业需求。 客户的需求。 技术的进步。 法律要求。,53,范围规划,项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 范围规划的核心工作室是编制正式的项目范围说明书和范围管理计划。,54,范围规划,1、项目范围说明书 项目的合理性说明； 项目目标； 项目的可交付成果。 2、项目范围管理计划 说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更。 说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。 对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。,55,项目范围定义,项目范围定义就是

23、把项目的主要交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。 依据 项目范围说明书 项目范围管理计划 历史资料 项目范围定义的工具 工作分解结构（WBS） 项目范围定义的结果 项目工作分解结构图,56,项目范围核实,项目范围核实是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。 项目范围确认的依据 工作成果,即项目可交付成果的情况,反映了项目按计划执行的实际情况。 成果说明，即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。 项目范围说明书 项目范围管理计划 项目工作分解结构图,57,项目范围变更控制,项目范围变更控制是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向

24、发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。,58,第三节 项目工作分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,59,项目工作分解的作用,一是项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知； 二是较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现； 三是在工作分解的基础上，更容易进行项目的进度、成本等的估计。 分解后的每个工作单元应包括五个方面的要素：工作过程或内容；任务承担者；

25、工作对象；完成工作所需的时间；完成工作所需的资源。,60,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，

26、还有多种形式。,工作分解结构（WBS）,61,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,62,举例,63,表格形式的WBS,64,气泡图,65,划分项目的WBS结构的方法,首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。 按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。 按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然，阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果，同时不至于使项目管理者陷入

27、到项目细节中去。,66,方法,工作分解结构(WBS)常用的编制方法如下： (1)自上而下法。自上而下法是从项目目标起步逐级逐步分解工作，直到参与者满意地认为工作已经清楚地定义。整个工作的过程即从大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元。 (2)集思广益法(头脑风暴法)：也叫自下而上方法。 (3)两者结合法。 (4)采用模板法。在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。 (5)类比法。这是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。,67,WBS分解类型,基于可交付成果的划分 上层一般以可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容,68,WBS举例: 轮船,69,