项目管理知识学习资料 PPT课件

1、1,项目管理知识学习资料,2011年6月,2,赵喜兵与黄振同志根据参加项目管理培训所学知识，结合自身工作实践，编写了本篇学习材料，读后感觉对分公司管理很有现实意义，如果大家能抽出一些时间认真加以学习理会，相信一定会对个人与企业管理水平的共同提高有所帮助。 如同文中所讲的，我们干任何事都可视为管理一个项目。任何项目的管理都是一个系统性工作，不同的项目管理虽各有其自身特点，但其最基本内涵是相同的。,3,1、目标； 2、组织； 3、制度； 4、能力与作风（领导力、执行力)。 有了客观明确的任务目标、健全的组织、完善的制度、科学适用的能力、优良的作风，就必定会有更为科学高效的管理过程，就必定会实现更为

2、良好的管理结果。,二零一一年六月一日,4,1.项目管理基础知识 2.工作计划分解及组织过程资产 3.管理沟通及干系人管理,5,在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。从项目的定义可以看出项目是“一次性”过程不可以重来，因此项目的组织结构分解、过程管理和团队的执行力有着举足轻重的作用。 时间、资源、成本、质量上的限制。,6,2、目标性：独特的产品服务 *古希腊语：不可能两次趟过同一条河 *重复部件的存在，不影响项目的独特本质,3、复杂性：渐进明细 *根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 *区别于范围潜变，范围潜变指在不提对时间、费用和资源的影响或者无须顾客批准的情况

3、下添加工作范围，即不可预见和控制的变更。,1、时间性：确定的期限 *项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的,7,只要有目标、有过程，就可以成为一个项目。 项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 项目管理具有普遍性。 不论项目型组织、还是运营型组织都存在各种各样目标和过程，必然存在项目。,8,*组织过程资产 1）把要做的事情写下来； 2）按照写下来的去做； 3）把做的事情记录下来； 4）提炼完善记录并持续改进。 *干系人管理 了解干系人需求！满足干系人愿望！,9,范围（内容）、时间（进度） 成本、质量、资源 风险、沟通（干系人满意度）,10,基准计划

4、：范围管理、时间管理、成本管理 质量管理 资源协调优化配置：人力资源管理、采购管理 沟通管理 一致性和完整性：整合管理 防患于未然及应变：风险管理,11,1.启动过程：批准一个项目或阶段 2.计划过程：确定目标、优选方案实现项目所需目标 3.执行过程：协调人员和其他资源执行计划 4.监控过程：通过定期监控和测量，确定实际与计划是否存在偏差，以便及时采取纠正措施，确保项目目标的实现 5.收尾过程：对项目或阶段正式接收，进而使项目达到有序结束,12,13,项目管理的五大过程组,项目生命周期和命运,干系人,组织机构与项目管理,项目管理九大知识领域,项目管理定义和理论基础,14,管理学认为，每一位员工

5、的工作都可以分为两大类：重复性，周而复始的（日常运作）；或者非重复性，产生独特产品和结果（项目）。 日常运作为企业带来价值。 项目则为企业带来提升价值的能力。,15,1、学理念 *组织过程资产 *干系人管理 2、学过程 *42个标准过程，输入、；输出、工具技术 3、学细节 *项目管理有很多细节 *劳斯来斯说：如果我们把每一个细节做完 美了，那么我们完美的就不只是细节了。,16,1、先腾出接收空间，虚心以待 2、锲而不舍 *第一阶段: 学习； *第二阶段: 应用，对照； *第三阶段: 带着问题再去学,找出解决方案； *第四阶段: 再运用到工作中去,实现完美控制。,17,1.坚强、正直、善良的性格

6、；性格虽说部分天生，但是知识会让你的性格变得更加完美。因此学习能改变提升性格。 2.丰富的知识：丰富的知识会让你科学、全面、系统了解目标的需求，满足项目及相关方的要求。不断的学习能够丰富自己的知识。 3.娴熟的沟通技巧：娴熟的沟通技巧会让你及时了解不同干系人的需求，满足不同干系人的愿望，使项目目标顺利实现。不断地学习应用会提高你的沟通技巧。,18,控制,能 力,技 能,知 识,经验,反馈和提高,应用和熟练,学习和培训,19,第一阶段：企业培养各个层次的项目管理人才 针对各级管理人员，采用培训讲座的形式，系统、生动地讲解项目管理的知识体系和基本原理，使受训者不仅在思维方式上完成一次项目管理的头脑

7、风暴，面且能够自觉将项目管理的技术运用到工作中去。 实现组织的各层次、各部门能够自觉的使用项目管理术语和思维方式。,20,第二阶段：量身定制一套项目管理的文档模板和程序流程 采用先进的项目管理文档模板和程序流程，根据企业的实际情况，总结企业的最佳实践，定制一套具有可操作性的规范的文档模板和程序流程。 将企业在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。,21,第三阶段：企业建立一套基准比较及持续改进的机制和方法 从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，用项目管理来综合进度管理、质量管理、沟通管理、风险管理、变更管理等各种管理方法，改进项目管理战略规划。,22,总结经验教训

8、完善过程资产 建立流程规范 明确体系方法 追求持续改进,-企业级 项目管理 体系和建 立和实施,既没有好 的过程 也没有好 的结果,有好过程 -偶尔有 不好结果,没有好过 程 偶尔有好 结果,有好过程 -持续有好结果,23,项目管理个人 能力分类,24,1）创建情感联系； 2）正确而适时下达指令； 3）抛开个人利益，专注于团队的共同目标； 4）清楚传达目标，但要给部属自行决定如何完成任务的空间，但应注意部属能力是否满足。,25,1）专家权力：指在某一方面某一领域具有权威性的知识从而影响他人愿意相信及跟随的能力。（培养起来较慢） 2）人格魅力：指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能

9、吸引人的力量。（培养起来最慢） 3）参考权力（指示性权力，俗称借势）：指完全借助他人或组织的权力用于达成目标。（最快拥有，也最实用）,26,项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。 项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总复杂项目的各个方面。,27,项目群都包含3个特征：多个项目、统一战略目标、统一 配置资源。 项目群管理以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管

10、理。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。 管理集成运用系统科学，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。,28,项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。 指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群的管理和支持 我们现在执行的分公司层面的项目管理和项目部层面上的项目管理来合成完成 各个项目的管理就是项目群与项目组合管理实例。,29,有利于技术现代化； 有利于资源集约化； 有利于实施标准化； 有利

11、于施工专业化。 从而实现企业利益最大化,30,按照项目管理四个层次的第一个层次要求将复杂的问题简单化 让一个项目或一件事分阶段、分步骤完成。 很多同志在接到任务或工作安排后往往在没有理清头绪、没有编制计划就开始实施。也因此，往往在走到一段后才发现自己做错了，然后又掉头回去重来，给企业带来损失。,31,1）确定项目目标，将这个目标分解成若干个阶段性目标。目标的确定是工作计划分解的核心，没有目标的计划是没有方向的车。 2）在做计划时，各干系人的参与程度越广泛越好，不但应包含高层次领导和团队成员。同时也应充分了解外部管理方（监理、工程公司、业主）和供应方（供应商，分包方）的意见。,工作计划分解需要遵

12、循的重要原则,32,3）计划一旦形成，尽量避免轻易变动。但是同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的准备。因此在计划制定时应留有足够的余量，以便应付意外的变更。战略上以不变应万变，战术上以万变应不变。 4）制定计划要有风险意识，因此任何计划都应准备两个以上的备选方案。不同方案的利弊差距越大，抗风险能力越强。东方不亮西方亮。,33,工作计划分解的步骤（七步）,34,35,工作计划分解的目标,工作计划分解的目标是实现 效率、成本、质量的最优化！,36,分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管他可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作

13、可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，没有本位活动空间。,37,1）按照时间顺序编制 项目（年、月、周）施工进度计划 2）按照可交付成果编制 各子项施工技术准备工作计划（交付成果：材料计划、加工计划、施工方案、质量计划等） 3）按照干系人编制 沟通计划,38,是一个项目阶段性目标乃至整体目标实现与否的关键。 是统一项目团队成员及相关干系人思想的准则。 是项目实施过程控制的重要依据，能够及时判定偏差，协调资源。,39,1）计划编制要科学：重要阶段的分解计划应由项目（部门）主要负责人编制。全面盘清项目情况，抓住项目重点环节，充分查阅过去企业已实施过的相同或相似项

14、目形成的组织过程资产。 2）工作分解计划编制确定时间及责任人时应注意事先预留时间应急储备，这个应急储备应占总时间的5%-10%，同时关注所安排责任人的能力满足要求。,40,3）计划编制后要统一思想：工作分解计划应由项目整体主要人员讨论通过，并得到外部管理方及供应方认可。 4）关注计划执行的状态，及时掌握实施过程中由于条件的变更而引起计划的偏差，及时调整计划并讨论通过并发布执行。 5）重视计划执行中各种经验的反馈，并形成企业的组织过程资产。用于以后相同项目的模板或相似项目的参考。,41,在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的软件资产都可以作为组织过程资产。组织过程资

15、产的累积程度是衡量一个组织管理体系成熟度的指标，组织在实践中形成的独特过程资产，构成组织的核心竞争力。,42,项目的两个过程： 创造产品的过程和项目管理的过程 项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付成果-创造产品的过程 一方面进行项目管理-项目管理的过程,43,创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的交付成果。 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段也同时交付项目管理产品，如：项目范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录单、会议记录等。 项目管理成果：按时、预算以内，

16、符合需要和干系人要求等。,44,1）项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针规范标准、施工图纸、方案、程序、规程等。 2）项目管理各阶段、规划、计划、状态记录、经验教训、资料、清单等。 3）项目收尾阶段根据经验、教训、总结提炼编制的资料。,45,组织进行工作的过程与程序：模板、准则 组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库,46,根据项目管理42个过程中形成的各种资料进行总结提炼改进形成组织过程资产。根据组织过程资产建立规范的项目管理体系，从而实现企业的标准化运作。减少项目实施过程中由于人为的因素变化而引起的偏差。,47,1）管理过程能识别，有规定 2）管理职责分工明确，有界定 3）项目实施

17、按程序，有持续 4）产生成果有效，有记录 5）不断持续改进，有创新,48,1）完成项目管理档案，数据库 2）建立项目管理模板，准则 3）实现项目管理的标准化 4）提升企业核心竞争力,49,质量管 理体系,1、内部评审,2、客户评审,3、认证评审,50,51,52,53,54,55,56,57,第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。股东 第二种人也给企业钱，又从企业拿来走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。银行 第三种人给企业劳动，从企业拿走钱。员工 第四种人给企业货物或服务，从企业拿钱。供应商或分包商 第五种人给企业钱，从企业拿走

18、货物和服务。业主或顾客 第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。各监管方,58,1、识别需求： 项目干系人,2、确定目标：清晰可实现的目标,3、权衡关系： 不同干系人,4、满足期望： 项目干系人的利益,在相互冲 突的要求 中寻求合 理的平衡,59,1）正确评估干系人的影响力是一种重要的沟通技能即沟通能力 2）领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）领导权力 3）协调能力（重要信息和对信息渠道的控制） 4）对资源的控制能力（资金、设备、人员等） 5）专家能力（个人方面特长的工作资历） 6）人格魅力（精力旺盛，才智过人，良好修养，处理人际关系的态度） 7）参考权力（也叫指示权力，和重要人物保持

19、良好的关系）,60,各个干系人对项目的影响力最后会形成一个合力，项目的目标最终是由这个合力形成的方向决定的。 项目干系人之间的力量对比，在很大程度上决定项目的成败。 在确立目标之前，对干系人利益和需求进行识别和分析。 列出干系人沟通计划，按计划实施。 团结一切可团结的力量。,61,识别干系人：识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。 干系人优先级排序：按照权力、影响力、支持态度、急迫性综合评定后对干系人进行优先级排序。 列出干系人沟通计划：根据分析完成的干系人优先级排序。列出干系人沟通计划。沟通计划中包括：姓名、性别、学历、年龄、影响程度、个人喜好、沟通方式（电话、信函、会面等）

20、，沟通频率等。,62,获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通 计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理 干系人，并及时了解状态满足性，若不满足及时调节 计划。 管理干系人：动态管理和维持干系人的变化。,63,第二、三象限 对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力,第四象限：重点沟通对象 对策：找出双方共同的利益点，投其所好，努力转变以获得他们支持,第三象限,第一象限 对策：继续保持获得他们支持,强影响力,弱影响力,强烈支持,强烈反对,64,65,66,67,沟通没有对与错，只有“有效果”或者“没有效果”之分。自己说的多么“正确”没有意义。对方收到你想表达的信息才是沟通

21、的意义。 因此，自己说什么不重要，对方接受什么才重要。 话说出来可以有多方法，使听者完全接受或大部分接受传达的信息，便是正确的方法。 说话地方法由讲话者控制，但是沟通的效果则由听者决定。,68,良好的沟通有技巧，更涉及价值观和身份定位的问题 身份定位对沟通效果有重要影响。在沟通的时候，你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。 所以，最快最简单同时又是最本质的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位。 例如，如果去接待一个不高兴的顾客，你把他的身份定位为“给我麻烦你的人”还是“能够帮助我们改进工作”的人？,69,沟通的目的不是讲道理，沟通的目的是有效果。 沟通

22、方式没有对与错之分，而沟通效果则有好与坏之分。 沟通的效果取决于对方的回应。强调说的对与不对没有意义，说的有好效果才重要。 语音语调和身体语言对沟通效果具有非常重要的影响。,70,1）沟通有效果比有道理更重要 2）沟通的效果好不好要看对方的反映 3）沟通一定要真诚,71,1）沟通无定式 2）沟通的效果是否能达到目的 3）沟通方式只能借鉴而不能复制,72,1）你说的很有道理！ 2）我理解你的心情！ 3）我了解你的意思！ 4）谢谢你！感谢你的建议！ 5）我非常认同你的观点！ 6）你这个问题问得很好！ 7）我知道你是为我好，谢谢你！,73,74,75,从组织层面引发的误解：权利斗争、官僚主义、勾心斗

23、角和本位主义. 从个人层面引发的误解：争强好胜、不学无术、自我中心. 解释就可以让干系人轻易地逃避责任 忽略了人们周围的外部工作环境正在发生的深刻变化，以及这种变化对于个人行为、人们之间的相互矛盾和权力斗争之间的重要影响。,76,多样性：指不 同人群和个体 在目标、价值 观、利益关系 、预期和理解 方面的差异越 来越明显。,互赖性：指两 方或者多方由 于在某种程度 上互相依赖， 从而对其他各 方拥有一定控 制权的情况。,77,工作环境中存在高度的互赖性，使得由一方采取措施能解决问题的单边行动几乎是不可能的。 对于所有的重要决策而言，很多人有可能会采取拖延、阻碍或破坏行动，因为他们对此决策拥有一定的控制和影响力。干系人越来越多。 干系人的控制和影响能力可能来源于正式的岗位权力、可能来源于他们所控制的财务或人力资源，可能来源于他们的专业技术或知识，也可能来源于法规制度或