全面预算管理实战PPT课件

1、现代医院 全面预算管理实战,第一部分 全面预算管理 现状篇,序：我们的目的,对于大多数医院来讲，全面预算管理还是空中楼阁【除（陕西-交大一附院，全国-北京、沿海部分医院）】,对于贵院来讲，能走出这一步，是十分令人敬佩的；2015年是医院预算管理年，陕西的好多医院都萌发了全面预算管理的意识，可喜可贺，这标志着医院管理即将“更上一层楼”。,地,我们的目的 让全面预算管理工具 落,要生存,要发展,要运转,一、推行全面预算管理的背景和动因,二、推行全面预算管理目的,二、推行全面预算管理的目的,院长：把握医院战略，清楚了解医院经济状况,三、全面预算管理体系的新特点,项目,定额,预算,全面预算,过程-结果

2、,第二部分 全面预算管理 理论篇,一、体系,财务 会计 体系,全面预算管理,成本会计,核算会计,对内，为内部管理所用,对外，主要为政府主管部门、税务管理部门所用,二、概念,概念,预算就是在一定科学预测的基础上，为了实现特定的目标，提前将未来一定期间内企业的具体经营活动用数量来说明，以此来调整企业内部各部门和企业整体行为的一种管理方法。,预算管理是基于预算工具对企业实施的一种综合管理手段，是企业围绕预算而展开的一系列管理活动，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一种管理活动。,预算管理涵盖预算编

3、制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预算考评等一系列内部管理活动，是涉及到全方位、全过程和全员的一种综合性的管理系统，具有全面的控制力和约束力。,三、意义,第一，精确落实医院战略目标。 第二，强化内部控制、规范医院经济和业务管理，提高绩效，提高管理效率。 第三，优化管理流程及组织结构。 第四，构建完善财务会计体系，加强医院内部控制管理。 第五，让高层管理者胸有成竹，统揽医院全局。 第六，有效整合企业资源,四、全面预算管理体系（一）,一，预算目标：对于整个体系而言，预算目标是预算管理信息化体系的第一要素，这一目标也是医院战略目标的体现。我们把一目标分解为财务目标和非财务目标两大类。 二，预算范

4、围和内容：（1）根据预算管理的功能，可分为经营预算和管理预算。（2）根据预算的对象，可分为综合预算和分项预算。（3）根据预算涉及的时间，可分为长期、中期和短期预算。（4）根据预算涉及的业务活动领域，可分为业务预算、专项预算和财务预算。 我们的定位是财务总预算和部门分预算（定额+项目）。 三，预算编制的起点：预算编制的起点要根据不同医院的不同特点进行认真分析，如：以营业量为起点、以成本目标为起点、以现金流量为起点、以目标结余为起点等。 四，预算编制的流程：可分为自上而下式和自下而上式。 我们采用自上而下和自下而上相互结合的方式。 五，预算编制的方法：如固定、弹性、滚动、零基、增量预算等。,四、全

5、面预算管理体系（二）,六，预算管理的组织体制：应建立医院预算管理委员会，以其权威性来考虑医院的下级预算部门的（1）劳动分工。（2）决策权限的划分。决策权限的划分涉及到谁应当做出哪些预算决定，决策权应如何分配才能合理地完成目标。（3）协调机制。 七，预算管理的保障、协调制度：实施全面预算管理关键是强化预算的执行，而强化预算的执行，必须落实相应的管理制度，例如编制医院全面预算管理章程、预算手册等。,五、全面预算管理模式,一，以利润为核心的预算管理模式：对于集团化的组织和类似于集团的组织，为了加强其财务管理，特别是针对不同的分组织、二级单位的经营控制，可采用以利润为核心的预算管理模式。预算编制的起点

6、和考核的主要指标都是利润。 二，以成本为核心的预算管理模式：把成本作为预算编制和管理的核心来抓，通过控制医院的各项成本来达到相应的预算目标。它是预算编制以成本为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。 三，以销售为核心的预算管理模式：以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。 四，以现金流量为核心的预算管理模式：该模式就是以医院的现金流量预算为主要依据的预算管理模式。主要由现金流量预算、经营预算、资本支出预算等组成。 我们的定位是“以现金流量为核心，以成本控制为重点的模式”。,六、全面预算管理流程,全面预算管理流程（见PDF文件）,第三部分

7、全面预算管理 实战篇,第一步、建立组织机构（1）,预算管理组织架构及职责，医院预算实行预算管理办公室组办，设备委员会与专项改造工程评审委员 会审查，预算管理委员会审议，院长办公会审批的组织决策架构。 A、发文建立医院预算管理委员会： 审议、确定预算目标、预算政策，提出预算编制的方针和程序； 审议确定预算，下达预算； 根据需要调整、修订预算； 收集、研究、分析有关预算的执行情况，制定相关控制政策和奖惩制度； 协调、仲裁有关预算冲突； 提出必要的对策和建议； 对预算的最终结果实行考评。,第一步、建立组织机构（2）,B、发文建立医院设备管理委员会和工程建设维修立项审核委员会： 设备管理委员会职责：组

8、织医院设备管理委员会成员和物流管理相关人员认真学习国家关于医疗设备管理方面的政策和廉政方面的有关文件，不断提高管理水平和廉政作风，杜绝设备采购过程中的不正之风，防止浪费和越轨行为的发生；审定设备管理方面的制度，监督各项管理制度的执行和落实；加强仪器设备论证专家库管理，并对库内专家实行动态管理。专家库中的专家为人力资源部人事档案中副高以上相关专业人员或从事该专业八年以上的中级职称人员，外请专家为副高以上人员；论证专家应具备以下基本条件：热爱仪器设备论证事业，积极参加仪器设备的论证活动；有良好的政治素质和职业道德，遵纪守法；一般应具备大学专科或同等以上学历；熟悉本专业领域国内外技术水平和发展动向；

9、制定整体发展规划，审定设备购置年度计划，组织对现有大型精密设备的运行状况进行效益分析；及时审定院内大型设备调剂和支援贫困地区以及其他支援项目；检查有关科室在设备管理方面，遵守医院有关规章制度的情况，并定期进行总结；组织推广技术交流会、专题技术讲座以及有关设备的报告会，使医务人员能掌握国内外医疗设备的发展状况；调整购置计划资金，争取设备贷款，加强医疗设备配备，使医院的设备技术能力在西安乃至西北地区处于领先地位。 工程建设维修立项审核委员会职责：根据医院各科室提出的项目改造计划，审议提出年度内专项改造工程的建议；结合各科室的建议和实地勘验结果，论证项目的可行性施工方案。可行性施工方案应该最大限度满

10、足科室的需求和使用功能，保证结构的安全性和原材料的利用率，并充分考虑到项目施工时的可操作性；依据国家有关定额、取费标准及相关规定，审查计算项目投资，合理确定工程造价，以最少投资达到最佳效果；对项目提出复核、审定意见，出具评审报告。评审通过的项目提出立项建议，列入次年预算计划。,第一步、建立组织机构（3）,C、建立医院预算常设机构预算管理办公室和编制、监督、考评、决策机构： （1）预算管理办公室职责：传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制；根据预算编制方针，对各部门的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制医院全面预算草案，一并报预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制各

11、部门的预算执行情况；预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告；协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题；对有关预算调整做出审核，向预算管理委员会提供有关预算调整的建议。 （2）预算编制机构（预算编制机构包括预算基础资料提供机构和预算编制机构）：预算基础资料提供机构：各科室、有关部门是预算基础资料的提供机构；各科室、有关部门应提供下一预算期间的收入、支出计划和报表，以及情况说明、相关管理办法等；预算编制机构：预算编制机构为财务部，具体负责医院的预算编制。 （3）预算监督机构：预算执行情况由医院预算管理委员会进行适时监督，审计监察部门协助监督。 （4）预算决策机构：院长

12、办公会，其职责：调整、修订预算；决议确定、下达预算。,第一步、建立组织机构（4）,D、预算执行责任： 预算执行责任由医院法人、医疗、医技、医辅、行政、后勤部门分层次负责。 （1）医院是最高层次的预算责任单位。以院长为代表的最高决策层是其具体责任人，对收入、支出、投资预算负责； （2）分管院领导对所管辖部门的收入、成本、费用预算负责； （3）医疗医技部门负责人对本部门收入、成本、费用负责； （4）其它各部门负责人，对其成本、费用等相关支出负责。,第二步、建立规章制度,A、发文建立医院全面预算管理通则及预算管理办法： （1）全面预算管理通则 第一章全面预算管理总则 第二章全面预算管理组织体系 第三

13、章全面预算管理内容体系 第四章 全面预算管理配套体系 第五章 附 则 （2）预算管理办法,第三步、建立年度预算实施方案及计划（1）,以编制2011年年度预算为例，2010年6-8月开始启动，准备，并在此期间召开医院全面预算管理委员会（院长牵头）暨2011年医院全面预算布置安排会议，方案如下： 一、2011年全院预算布置安排内容： 1、本次会议根据医院具体情况确立2011年事业发展规划； 2、各业务部门根据医院确立的2011年事业发展规划，具体确立本部门工作任务： 医务部门：根据医院2009年和2010年前八个月实际门诊、住院、医技部门的工作量预计2011年医疗医技科室业务工作量并通报给医院各医

14、疗医技科室，于2010年9月30日前报财务部； 各医疗医技科室：根据医务部的工作量要求，编制本部门收入、支出、和项目支出等预算于2010年9月30日前报财务部； 各行政职能科室：根据医院2011年事业发展规划的要求，编制本部门收入（有其他收入的科室编制）、支出和项目支出等预算于2010年9月30日前报财务部； 人力资源部门：根据医院2011年事业发展规划的要求，编制2011年医院人力资源发展规划和人员经费支出预算，于2010年9月30日前报财务部； 国资部门及招采部门：根据医院2011年事业发展规划的要求，编制2011年医院资产设备采购，并经专家委员会论证后于2010年9月30日前报财务部（国

15、资部门应针对国资采购项目加注医院唯一的采购编码，并应与招采办核对本年不能进行采购的项目，并将其编入下一年预算中）； 总务部门：根据医院2011年事业发展规划的要求，经立项审批后编制2011年医院大中小工程维修预算，于2010年9月30日前报财务部；,第三步、建立年度预算实施方案及计划（2）,以编制2011年年度预算为例，2010年6-8月开始启动，准备，并在此期间召开医院全面预算管理委员会（院长牵头）暨2011年医院全面预算布置安排会议，方案如下： 一、2011年全院预算布置安排内容： 基建部门：根据医院2011年事业发展规划的要求，编制2011年医院基建工程预算，于2010年9月30日前报财

16、务部； 3、医院各科室具体工作任务必须及时上报，各具体业务负责部门一定要确定科室预算负责人，尤其要确定科室预算管理员，与医院相互协调，共同编制好医院2011年年度预算。 二、预算协调与汇总编制 1、2010年10月15日31日，财务部预算管理办公室根据医院预算管理委员会的要求，深入各有关科室，落实确定2011年科室预算方案； 2、2010年11月1日11月30日，财务部汇总编制医院财务预算。 三、预算上会、批准、下达 1、2010年12月20日前，财务部将汇总编制的2011年财务预算上报预算管理委员会审议、调整和修订后，于2010年12月31日前上院长办公会批准后下达。 2、2011年1月1日

17、起各科室根据医院下达的预算，具体执行。 2010年9月,第四步、医院例会布置年度预算,以本次预算管理委员会会议为基调，预算管理办公室在某次医院例会上下发 关于编制2011年部门预算的通知。,第五步、预算一上,根据预算管理委员会安排，按关于编制2011年部门预算的通知要求，各有关部门积极开展相关项目申报，在通知截止时间内，所有信息上报财务部预算管理办公室【含医务部门预计2011年工作量（产量）；国资设备部门论证（设备管理委员会）后的设备、固定资产购置；总务部门论证（工程改造维修委员会）后维修改造等，注意管理及签字流程】。 具体上报表格见预算样表。,第六步、汇总编制年度预算,2011年预算编制（见

18、EXCEL表）,第七步、预算一下及二上,财务部预算管理办公室根据预算管理委员会要求结合2011年预计财务状况，进行汇总取舍，根据费用支出的轻重缓急程度安排资金投放。 年度预算编制完毕，分部门进行“预算一下”，向科室下达下年预算建议数，各科室可以根据具体需求，结合“预算一下”表，变更申报具体项目数据，但须提出充分的论据。,第八步、预算修正及下达,财务部预算管理办公室根据各科室提出的经过充分论证的二上变更数据，再次根据下年资金情况进行修正，汇总编制年度预算并最终定稿。 于当年12月份，医院召开院长办公会扩大会议（即请预算管理委员会相关成员参加的扩大会议），审议通过年度预算，并下达年度预算最终数据。

19、 于次年1月1日，全面执行新年度预算。,第九步、预算控制（1）,方法： 1、使用EXCEL，缺点，部门众多，无法控制。 2、新建帐套，使用部门预算模块，可以对众多科室实施收支控制。（控制手段是关键，科目体系设置，控制数设置，有了这些，才能减少工作量，否则难于控制）【推荐使用的折中方法】 3、使用真正的全面预算管理软件（目前，极少数医院做到，系统工程，投资较大） 岗位： 1、预算执行（控制）岗位 2、预算管理岗位（编制、分析、追加、调整）,第九步、预算控制（2）,预算执行（控制）岗位：预算管理岗位 一、预算管理岗位工作流程 1、确认科室是否有该项经费；2、如有该项经费在对应科目下账；3、如有超支

20、，不予下账。 二、预算控制的渠道 1、通过科目明细进行控制，详见科目明细表； 2、通过业务项目经费进行控制，详见各行政科室业务项目经费明细表； 3、通过在建工程进行控制，主要控制：总务科、基建科； 4、对于库存物资采购的控制均在采购中心的业务项目经费中，下设办公库、被服库、试剂库、卫生材料库、五金库。 三、年初预算下达和季度末通报 1、年初预算在财务分析中预算初始-预算数-部门预算中上账，有项目预算的在项目预算中上账（控制数）； 2、季末通报报表在财务分析中预算管理-部门预算分析表中导出。,第九步、预算控制（3）,预算执行（控制）岗位：预算管理岗位 四、每月工作 1、上该月单据； 2、上每月的

21、下列单据： 【工资汇总：按部门和人员类别； 电话费汇总：按科室；门诊收入； 住院收入；医用品消耗；供应科消耗； 夜班费；洗涤费；药品消耗； 临时工工资；办公用品；印刷品； 被服消耗；试剂消耗；五金消耗； 工资、奖金；信息费； 托收单据：水费、电费、电话费、血费； 成本量数据（来源-成本核算部分数据）】。,第十步、预算管理（1）,预算管理岗位： 1、根据医院预算管理办法和其他管理规定完善医院全面预算管理相关规定，提出相关建议，草拟预算相关管理办法，并报预算管理委员会审议； 2、传达医院预算的编制、执行、控制、分析考评等方针、程序，具体指导各职能部门和责任中心的预算编制； 3、根据预算基础资料提供

22、机构提供的原始资料和医院的预算编制方针，对各职能部门的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制医院全面预算草案； 4、根据医院关于全面预算管理的目标、时间进度和质量要求、工作分工安排等，审核、制订医院年度预算目标分解和编制方案； 5、对医院全面预算编制方案，报经医院院长办公会批复后组织实施； 6、在预算执行过程中，监督、控制各职能部门和责任中心的预算执行情况，监测预算执行异动情况，发现问题及时上报； 7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告并按规定向有关科室提供各种动态分析报告； 8、监控和协调医院预算指标的贯彻、落实情况，汇总、沟通预算执行情况，关注存在的主要问题，在授权范围内处理差异、提出解决措施，并将审议结果及时反馈给主管领导和医院； 9、协助医院协调、处理预算执行