海尔人单合一ppt课件

1、企业具有时代特征。你不能适应这个时代，只能被时代抛弃。企业必须有自己的商业模式。现在企业和用户之间信息不对称的主动性已经改变。过去，在传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手中，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权掌握在用户手中，他们可以在网上看到所有的产品，选择所有的价格。此时，它不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的变化。如果你不能改变，并且仍然坚持低成本、大规模的制造，肯定不行。我们必须从销售具有价格优势的产品转变为销售以用户体验为中心的服务，或者依靠广告和低廉的价格，所以不可能有长期的竞争力。例如，亚马逊的全过程用户体验，包括儿童购买玩具，将帮助您选择并为您提供服务

2、计划。即使在未来的发展过程中，这个孩子在一到两岁之前也不会提供任何产品，这与原来销售产品不同，成为销售服务计划。海尔的新管理模式，我们不仅要满足需求，还要创造需求。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的状态，我们一定会失败。我们的探索分为三个部分：商业模式、机制和表格。一种商业模式的创新：海尔的“人与订单的统一”:即人是员工，订单是顾客；人们最有可能增加价值，所以员工是最重要的，员工与用户的需求联系起来是非常重要的。我们的管理结构应该是一个倒金字塔，员工在上面，领导在下面，层层倒置，这使得领导成为员工的支持者和提供者，从过去的员工的指挥者和监督者那里创造用户资源。一个机制：让每一个员

3、工都充分发挥自己的活力，即大公司变小，小公司变大。所谓大公司小意味着这个单位可以直接联系用户，直接创造需求。例如，最初的市场营销在中国是一个大市场，它一层一层地向下延伸，现在它是平的，中间完全被去掉了。在基层，每个县被视为基层单位，在城市，每个社区被视为基层单位，这可以创造用户需求。此外，当一个小公司变大时，它会像一个自组织一样，给予小公司足够的授权来独立地创建用户需求。海尔的新管理模式，所谓一张表：每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这张表转换成每个人都知道的形式，叫做“战略收益表”。美国管理会计认为所有企业的会计可以分为两类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，

4、而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。海尔的新管理模式，什么是“人合一体”的发展模式？“一人一人”发展模式是由海尔集团CEO张瑞敏先生提出的，旨在解决信息时代国际市场规模不断扩大所带来的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“一人一人”模式视为海尔在全球市场上获得竞争优势的根本保证。“一人一台”模式是精益生产的新发展，体现了精益生产的零库存、低成本和快速响应的特点。它不仅可以消除原材料库存，还可以消除成品库存，有助于降低废品成本。“一人一单”是具有中国特色的目标管理，即把企业目标分解成各种订单，每个订单所承载的责任以子订单的形式分配给相关员工，员工对各自的

5、订单负责。管理部门通过评估每个订单的完成情况来评估员工的绩效。1.“一人一人”模式是一种创新的管理模式。员工必须创新全体员工的观念，树立“一切符合市场实际需要的经营才是真正的经营”的观念。2.坚持以市场为导向的流程再造，形成设计订单、直发产品和支付回收的闭环。由于“一人一物”，它很快反映了市场需求；由于“直销直发”，产品富有个性，成本低廉；因为“正现金流”，企业充满了活力。3.注重差异化管理。差异化管理是企业创新的管理能力。注重差异化管理意味着强调每个岗位的创新。4.倡导软竞争力，即重视推进直销团队型企业文化建设，最大限度地调动员工的积极性。一人一人发展模式的内容包括：“一人一人”、“直销与直

6、发”和“正现金流”。“一人一人”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“一人一品”的基础；“正现金流”是目前必须由“一人一人”来保证的结果。1.“一对一”和“一对一”反映了订单和员工之间一对一的对应关系。也就是说，每个员工都有自己的订单，并对自己的订单负责，每个订单都有员工负责。员工和订单的结合实际上是员工和市场的结合。由于员工和订单之间的一一对应关系，库存成本、生产成本和应收账款的金额可以最小化，因此每个员工都成为创造市场价值的战略业务部门(SBU)，每个员工都参与营销。2.“直销”和“直销”要求直销到位，即直销和直运。所谓直接营销，是指产品在设计时直接面向市场，根据潜在客户的附加值进行创

7、新设计。产品生产时，直接面向市场订单，并根据实际客户的实际需求进行生产。直销不仅可以避免产品创新过程中过度开发造成的R&D费用浪费，还可以避免过度生产造成的库存积压和仓储成本的扩大。直销是在直销的前提下实现的。也就是说，整个生产过程在客户指定的时间完成，然后通过运输的方式直接交付到客户指定的地点，而不在仓库中储存。这不仅完全履行了订单合同，而且在很大程度上节约了成本。因此，“直销直发”是一个由R&D人员、生产人员和营销人员组成的系统。3.“正现金流”“正现金流”是指现金流入大于流出，即避免应收账款过多。此外，如果营销人员可以实现预售，他可以用预付款购买完成订单所需的原材料，企业获得的“已付营运

8、资金”无疑可以增加他的“正现金流”。如果利润是企业的血液，那么正现金流就是企业的氧气。只有当现金流为正时，企业才能自由经营。人本发展模式在制造业中的应用。制造业“人在一”模式的起点是客户，订单信息在市场部、运输部、产品组装部、产品生产部、采购部和会计部之间传递和流动。订单信息到达各部门后，将被分解为子订单，由专人根据部门内员工的配置进行执行，子订单的负责人负责向下传递。所有订单信息的传递都是通过信息技术来实现的，其传递方式如图1所示：市场部通过与客户或潜在客户的沟通，获得了与订单和产品设计相关的客户需求信息。市场部将向产品R&D部传达与产品设计相关的客户需求信息，R&D部将开展相应的R&D工作

9、，并与市场部沟通R&D流程中的创新。R&D部门将R&D结果传递给相关产品组装部门同时，市场部负责订单产品运输的员工将订单信息传递给产品组装部，产品组装部将收到的订单信息传递给产品生产部，产品生产部将收到的订单信息传递给采购部。采购部联系与采购有长期联系的供应商，并将采购信息传递给会计部，会计部向原材料供应商付款。供应商通知采购部供货，采购部通知零件生产部在收获后收集和生产；零件生产部通知产品组装部在生产后进行组装；产品组装部通知市场部在组装后发货；市场部通知顾客在交货后收货。这个过程在企业中的重复构成了一个闭环。海尔在“一人一台”的实施过程中，通过自身业务的“三表”继续转型。这三个表是损益表，

10、日清报表和个人工资报表。以利润表为例，海尔的利润表不同于传统的财务报表。传统财务报表的损益表意味着收入减少了成本和费用，等于利润；海尔的利润表是一个全新的概念：“收益”，与传统财务报表的收益项目相同；“效益”(income)是指通过自我管理和为用户创造价值而获得的收入；前两者之间的区别是“损失”(loss)，也就是说，不能计算不是通过自我管理获得的收入，因为这些数字不一定能为用户创造价值，也是不可持续的。损益表中的“损失”是当前工作中的差距。缩小差距的主要内容是创新平台、创新过程和创新机制。这些创新性的工作被形成每日预算，并进行每日清算，因此有第二个表：每日清算表。最后，关键是如何调动每个人为

11、用户创造价值的积极性，这需要机制来保证。所以我们有第三个表：个人工资表，也叫温度计，它根据竞争力水平把为用户创造的价值分成五个部分，最好的一个叫做分享，其次是佣金、工资收入、债务和破产。每个人都根据为用户创造的价值在温度计上的位置来决定自己的收入。挣工资是简单的工资劳动者，而欠债是对企业资源的浪费。传统财务报表关注资本，追求股东至上；海尔自我管理主体的三张表都是以员工为中心的，即通过“一人一人”的机制来激励员工创新，让员工创造用户价值和市场资源，实现用户、企业和员工的双赢，实现员工的高效率、高附加值和高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向的，是“资本主义”；海尔自我管理主体的三个表是

12、以人为本，即以员工创造资源为导向，即“以人为本”。这是本质的区别。海尔人本主义创造性地引入了个人收益表来衡量企业市场一线员工的价值，即个人薪酬账户，体现了企业保持足够利润以赚取足够市场费用的价值分享原则，包括个人薪酬账户、费用账户和资产账户三个子账户。通过这份个人收入报表，他们创新地解决了员工和组织之间有意或无意的博弈问题。员工不再想方设法从领导那里申请更多的开支和储存更多的库存，也不再迫使领导变相降价和打价格战，因为这些资源不再为企业所拥有，而是通过自收自支系统成为员工自己的。员工不与企业玩游戏会做什么？和你自己玩游戏。由于这种收益表可以动态、清晰地告诉员工如何在未来赚更多的钱，如何减少损失，在实施后不久，员工将从最初与组织的博弈行为转变为追求第一个市场竞争目标，专注于通过c营销网络可以深入到7万个村庄；物流网络可在150公里内交货，24小时内准时交货；服务网络，只要用户有需求，我们可以立即提供上门服务，而不是等待客户上门，这才是真正的竞争力。海尔的“三网”可以迅速渗透到中国农村市场，