管理心理学-现代管理心理与领导激励

1、第九章现代管理心理和指导激励，郭淑英教授2006.3.27，China Medical University，现代管理心理和指导激励论、激励论、指导激励论、激励意义、过程和作用西方对指导过程中的激励提出的一系列哲学理论、激励方式、手段、原则、激励效果、学习要点，(1) 激励的含义：广义上说，激励是激励的含义，是通过管理工作创设一定条件，激励被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。 全面地说，可以解释为为了特定的目的而影响人们的内在需求和动机，强化、引导或者改变人们的行动过程。 一、激励的过程和作用，第一节激励概述，(二) 1要强调激励的目的。 2、鼓励根据需要或动机加强、引导或者改变人

2、的行为。 3激励是一个不断重复的过程。 (3)对激励中的人的认识，1 .“经济人”假说：认为这个假说是为了人的一切行为最大限度地满足自各儿的利益，工作动机是为了得到经济报酬。 2 .“社会人”假说：社会需求的满脚丫子，比起经济报酬，被认为更能激励人。 激励中对人的认识，3“自我实现之人”的假说。 这个假说认为，人们除了物质和社会的需要之外，还有利用自各儿的各种能力来发挥自各儿的潜力，实现自我价值的欲望。 4“复杂的人”的假设。 我们认为，这一假设不适用于任何人。 激励的本质是通过影响人的需要和动机来达到影响人的行动的目的，实际上是强化人的行动的过程。 因此，研究热情必须首先了解人的行动过程。

3、(3)激励过程、人的行为过程、心理紧张、回种子文件、需求、需求、动机、满脚丫子、行为、目标、需求是指人们对某事物或需要目标；(4)激励的作用；(2)引导动机；(3)提供行动条件，激励是人力资源管理中最重要的科学的激励手段可以有效地激励人们的工作热情和动机强度，提高工作效率，出色地达到既定的目标。 4、激励对人的内在潜力调动和挖掘起着重要作用。 5、激励可以提高企业管理职能的完善和组织水平。 激励的作用，1 .加强需求。 提供行动条件，包括： 3 .提供行动条件。 4、激励对人的内在潜力的调动和挖掘起着重要的作用。 5、激励可以提高企业管理职能的完善和组织水平。 第二节激励的类型和原则，一.激励

4、的类型，(一)从激励的方式来看，1 .外在激励方式：是指以外在力量诱发下属积极工作的反应历程，包括福利、晋升、授权等。 外在激励方式可以提高效果，但是难以持续，处理不当会降低工作积极性。 2、内在激励方式、内在激励只是通过表扬和肯定使下属建立自信心的反应历程，包括新技能、责任心、荣誉感、成就感的确认等。 内在激励方式在激励过程中需要花费时间，但是激励不仅提高效果，还可以持续。 (=)激励的内容和要素：1 .物质激励：物质激励给部下以物质补偿；2 .精神激励：精神激励给部下以精神激励。 (3)从激励的运动方向来看，(1)正向激励：正向激励通过诱因开发下属达到目标的潜力和动力；(2)反向激励：反向

5、激励通过下属不愿意接受的结果激励他们的积极性；(4)以激励的手段和要素为基准激励，可分为：1.目标激励。(1)满足人们需求的目标物，心理学将其称为“诱因”，(2)参与度与义务感成正比。 (3)当目标的实现受到阻碍时，应引起两种行为：一是制定更合理的目标，二是招致非合理行为的发生，引导者应通过“连续激励”使后者行为的发生为零。 2做评估奖励。 所谓评价激励，就是对某人的某种行动作出一定的反应，或者是肯定的奖励、表扬，或者是否定的惩罚、批判，以及什么也不做的“沉默”。 3、榜样激励：所谓榜样是人行动的参照系。 在实施榜样激励时，引导者要坚持以下原则：一是明确榜样激励的动机；二是引导学生分成两部分来

6、对待榜样，不要给榜样人物自身带来不必要的压力。 三是分析模范形成的条件和成长过程，指出学习模范的正确途径和心理；四是关心模范的成长，继续进步，不感到愉快；五是遵守模范，批判教育诋毁模范的错误言行，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和蔓延。 因为表扬引起的麻烦：名司机是慢车，驾驶很认真，但起不来早。 他所属的工厂，都是几辆车运送原料，其他人跑三次，他最多跑两次。 但是，有一根。 他的车很稳定，很安全。 在每年的生产月里，他都是引导者的表扬对象。 这又是生产安全月，这次引导者表扬了他，工作团队队长又表扬了，他说不会出事故。 这会引起其他司机的不快，他认为不会出事故，都像他一样，工厂的锅炉，工厂就等着“食

7、物”吃吧，也就是这个安全的月亮，有这样的场景。 只要集体开车，司机们就会让那个慢性司机走在前面，他们一个一个跟着，原本开快车的人们，现在也会慢慢跟着跑。 这次队长真的是忙不迭，本来一天跑了三次，但是现在只有两次，原料没有被拉入，不到两天生产就中断了。 队长在会上讲道理，其他人没理他，然后一个人工作，才给面子，不能跟在慢车司机后面跑了。 这件事成了有会儿那个工厂的热门事件。 从上述情况来看，引导者和工作团队引导人本来就通过表扬其慢性脾气来刺激司机们对安全的追求，但他们并不认为这种慢性司机的安全高是与效率低下有关的。 因此，对这位司机的表扬不仅没有达到原来的激励功能，还引起了高效率司机们的反感。

8、所以，他们给主要生产带来了巨大的损失。 可以看出，对引导者来说，他的表扬并不能发挥所有的激励作用。 我们经常在人际交往中说谁都想听好的事情，但是对引导人来说是另一回事。 显然，领导风格活动有其自身的规则，他与一般的社会交流活动不同。4 .荣誉激励.属于典型的内在激励。 荣誉在一个社会中是有价值的，它在人的精神生活中占有重要的地位。 5反叛激励这种方法不是直接促进人的行为来实现某个目标，而是向他们提示或暗示与这个目标相反的另一个结果，因为这个结果不能被部下接受，所以他们会毫无意义地朝着既定的目标前进。 承诺激励：引导者是一种通过满足下属的心理需求和心理期望来激励积极性的激励方法。 引导者的约定一

9、般分为公开约定和个别约定两种形式。 个别约定是指引导者对某人作出的个人约定。 其原则之一是精准性原则。 二是适度性原则。 第三，公平原则。 四是有针对性的原则。 五是有限性原则。 7物质激励：物质激励是满足个人物质利益的需要，调动完成任务的积极性。9晋升激励晋升激励是现代领导体制适宜的激励方法。有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使部下更高水平地体验到了价值实现的感觉。 8情感激励等组织也是由人构成的。 人有感情，影响其行为的心理是复杂的。 人们希望和谐融洽的工作氛围，希望自各儿受到重视。 作为一个引导者，必须用自各儿的言行来激励部下的努力。 10危机激励危机激励是典型的逆激励，即不是通过满

10、足人们的某些需求来激发积极性，而是通过危机意识的唤醒来促进人们的斗志。 11、财产权激励、财产权激励在一定程度上突破了引导者引导者这两极的社会结构。 因为财产权激励的本质是让员工成为上司。 财产权激励的制度化形式是员工股份制。 美国人和日本人的忧患意识是，1979年美国学者福格尔出版了日本世界第一的书，担心日本取代了美国在铁元素钢生产、汽车行业上的优势，十分美丽。 旨在深刻反省日益缩小的经济差距，唤醒优越感强烈的美国人的危机意识。 据说日本在战败50多年间，每年、每月、每天都要宣传“危机意识”。 硼年代后期“民族虚脱危机”、六十年代原料市场危机、70年代“能源危机”、80年代“贸易危机”等，这

11、些个的“危机”旨在使日本人振奋。 日本的宣传媒体是在强化危机意识的过程中取得成功的尸体，1968年日本的国民生产总值额已经占据资本主义世界的第二位，仅次于美国，而日本的报纸、杂志、广播等报道机构则大肆宣传日本经济存在“品质危机”， 日本的产品质量不如联邦德意志等日本电影公司对电影东京沦陷的岛国沉没等电影进行投资拍摄，使每一个日本人的内心都有危机感。 特别是鼓励感情激励的美国萩名企业家玛丽凯曾经谈过这样的事例。 我在初期事业中有许多不愉快的经历，告诉了人们。 有一次，我和另外57位推销员为了在社长家得奖，进行了为期10天的销售旅行。 那是一次很辛苦的旅行，我们把车当家，白天黑夜都卖，中途所有的车

12、都出了问题。 但是，那个奖项的诱惑一盏茶来抵消这些个的苦难。 我们心中充满了渴望。 我们主要想得到社长的接见。 我们最后被总经理家邀请的时候，只允许走道儿整庭院，没有机会和他见面，很失望。 在回去的路上，大家没怎么说话，看起来很失望。 再一次，我想参加销售讲习，最后和刚刚发表了鼓舞士气的演讲的经管人大人握手。 我们在工作团队里站了三个小时，最后才轮到我，他没看见我，连和他握手的是什么人都没注意到。 他的眼睛从我的肩膀上看，他还看着工作团队的长度，我理解他很累，我们也一样在拥挤的工作团队中呆了三个小时，我们也很累！ 我感到被伤害、侮辱。 之后，我也多次站在长长的工作团队前，和数百人握手了好几个小

13、时。 当我感到自各儿疲惫时，我总是想起自各儿曾和在先的那个经管人握手。 我立刻振作起来，直视握手者的眼睛，可能只是他说了些热诚的话。 “我喜欢你的发型和“你的衣服很漂亮。 我会尽量让对方注意。 三激励和约束的关系、激励和约束是对立的，但它们是统一的。 激励可以增强约束的效果，也可以是本身最有效的约束。在很多情况下，离开激励后，约束会变得孤独，难以发挥作用。因此，激励只有与制约结合，才能有效地发挥其功能。 约束是指部下在明确自各儿的优点时，也能正确认识自各儿的缺点。 所以，引导者不仅要让下属发挥自各儿的潜力和能力，而且要不断纠正自各儿的缺点，使自各儿最大限度地适应工作和组织的需要。 制约反应历程

14、在引导人活动中主要表现为批判，批判体现了引导人的优秀，是有效抑制部下欲望的重要手段。 那么，引导人是如何有效利用批判这一手段的呢？ 象征性的批判所谓象征性的批判，不是引导者直接批判部下的错误，而是采用部下有意图、带有批判意义的做法，使其对自各儿的错误有明确的认识，立即改正自各儿错误的指导艺术。 1让部下自己面对错误和错误。 2、让部下遵守面子。 3象征性的批评。 批评5分钟。 (1)一分钟批评引导者，一次只能处理一件事，并且必须及时准确。 这样的话，被批评的人也没有那么大的压力。 规则：即引导人非常好极了，到达后，用一盏茶的一句话来引起部下反省，从而完成对部下的制约功能。 4 .一言以蔽之。

15、(2)只要批判一分钟，不攻击一个人的价值，否定一个人，然后批判这个人的行为，即事情是错误的，被批判的人就不会产生保护自各儿的人格、尊严、价值的敌对感情。 (3)一分钟的批评既指出被批评者的成绩，又指出被批评者的错误，而且知道自各儿如何纠正自各儿的错误。 美国钢铁元素国王安德鲁，卡内基的助手查理斯施瓦布是个懂得如何团结比自各儿聪明的人的人。 查理斯施瓦西特有一天下午经过自各儿的钢厂，看到有多少员工在工作场所吸烟，正好那块“禁止吸烟”的大牌在他们头上，施瓦西特怎么办？ 指着那个布兰德对他们说：“你们是睁眼瞎吗？ ”。这可能是很多引导者习惯的做法。 案例：我看见史瓦西走向那些人，友好地给每个人一支雪

16、茄说：“小盆友啊，如果你们能出去抽这些个雪茄，我很感激，那些吸烟的人怎么想？ 他们很快就知道自各儿违反了纪律。 把烟头一个一个地掐死。 我对云同步的史瓦西先生有好感。 因为他没有轻易地斥责他们。 改正错误和云同步，没有伤害他们的自豪感。 这样的引导者，谁愿意和他作对？ 案例：在砍掉椅子靠背象征麦当劳快餐食品公司成立期间，雷克罗克总裁曾对快餐厅领导经管人魏良不满。 按照他的标准，因为这些个的经管人没有一盏茶时间去外面的柜台，所以他向各地发出“砍掉所有经管人椅子的靠背”的指示。 因为我认为，如果爱沙尼亚克朗长时间坐在没有靠背的椅子上，那些经管人会感到有些不舒服。 结果公司立即执行了光线爱沙尼亚克朗

17、的指示。 其结果，公司立即执行了雷电爱沙尼亚克朗的指示。 那些经管人们当然意识到的莱克摇滾乐的这个动作。 他们当然等不及了，因为他们是从靠背椅子上看到社长如何重视与顾客的直接接触的。 爱沙尼亚克朗割掉椅子靠背是对部下的象征性批判，部下也被从椅子靠背上割掉，看到了自各儿工作中的失误。 这种象征性的批评可以说是极其成功的。 对链接器和罗斯福的含蓄批判： a，有的女性傲慢无理地要求链接器让他的儿子在军队里担任陆军上校的职务。 她对链接器说。 “先生，爷爷参加了莱克西合成子的战斗，父亲参加了新奥尔良的战斗，丈夫在蒙特雷阵亡。 我的家人对国家做出了巨大的贡献。 所以，我儿子照我说，夫人，”链接器说b、罗斯福当选美国大统领前，曾在海军担任要职。 有一天，一个朋友问他，加勒比海的一个小岛上海军建造潜水艇基地的修订计划。 这显然是泄露给任何人的使不得军事秘密。 罗斯福听着故意的左右看着，压低声音说：“能保密吗？ 当然可以。 ”那个朋友回答说。 “那么，罗斯福微笑着说：“我也可以”，三激励原则，一连续激励原则。两层激励原则。 3、适用激励原则。