第六章 企业内部环.ppt

1、第六章企业内部环境分析巨人集团案例研究巨人集团曾经是中国民营企业的领导者，曾经在市场上叱咤风云。这样一个资产上亿、年产值数十亿的企业破产，管理当局的战略决策失误是一个非常重要的方面。1993年以前，该企业的经营状况非常乐观，但1993年，随着国家对进口电脑禁令的解除，许多外国超重量级选手涌入中国市场，一些理性的企业缩小了规模，调整了结构。然而，巨人集团的管理当局急于寻找新的产业支柱，轻而易举地采取了房地产和保健饮料多元化管理的步骤。当时，巨人集团缺乏资金，没有得到银行等金融机构的资金支持，也没有实力同时对两个新行业进行大规模投资。到1994年，巨人集团管理层已经意识到集团内部的各种隐患：创业热

2、情基本消失；有一种大锅饭现象；管理水平低；单一产品和行业；开发市场的能力停滞不前。但是，管理层仍然回避了企业内部产权改革和经营机制重塑等关键问题，希望通过再次掀起的发展扩张热潮，将企业带回到过去的辉煌时期，并大举投资健康饮品，带来了短期效益，但很快企业的问题就暴露无疑：企业整体协调性不强；人事管理失控；产品供应链和销售链脱节。针对这一问题，企业管理当局进行了整改，但未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。巨人集团总裁史玉柱在审查失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策权在一个人。决策权过度集中在少数高层决策者手中，尤其是一个人手中，负面影响同样突出。特别是这个决策者既有所有权又有经营权，别人很难干涉他

3、的决策，这就更危险了。总结巨人集团失败的经验教训，主要原因是其规划过程失控，主要表现在：规划动机不明；这个计划不合理，试图超越常规；失控的过程，如计划粗放，计划实施过程中缺乏必要的反馈和审核，计划缺乏灵活性，市场条件即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有的管理模式和经营管理理念与计划不匹配，人才压力也是导致计划失控的原因之一。青岛海尔集团案例分析1984年，海尔集团一度亏损147万元，濒临破产。然而，经过18年的奋斗，海尔集团在2001年实现了600多亿元的全球营业额。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国唯一一家五大产品全部通过国际

4、质量保证体系认证的家电企业，也是中国第一家通过国际质量保证体系认证的家电企业。海尔也是中国第一家被列入美国UL认证名单的企业，并通过了欧盟的EN45001认证。这是中国第一家产品在中国获得国际认证的企业。2000年5月，海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富杂志评为“世界最佳经营公司”。海尔集团能够在如此短的时间内取得这样的成就，其成功经验是多方面的，但最重要的一个因素是海尔集团拥有非常完善的内部控制体系，而环境控制在内部控制中起着重要的作用。首先，海尔集团管理层重视基础管理，有持续组织变革的理念，注重将市场竞争机制引入企业，注重学习美国式的开放创新、个性延伸和日本人的勤奋和团队精

5、神，并创造性地将其与中国传统理念相结合，逐步形成独特的海尔管理体系，如实施OEC账户管理，从而实现“天天过去，天天清晰，人人负责”坚持高质量的管理，不做肤浅的文章，注重管理的实效，依法治国，无一例外”。其次，人事政策合理有效。人的因素在企业内部控制中非常重要。通过实践，海尔集团制定了合理的用人机制、考核机制、激励机制等。用人的原则是充分发挥人的潜能，使每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，还能把压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；在职干部每月考核一次，根据考核结果进行选拔或降职；而工资的支付是在不同的阶段进行的，有计算福利和一起支付的方法。第三，有合理的组织结构

6、和明确的职责分工。海尔的管理当局认为，合理的组织结构可以保证内部控制活动的有效实施。自1984年以来，海尔集团经历了几次重大的制度调整，从线性职能管理到矩阵结构管理再到“市场链”管理，最终形成了权责明确、各层次各负其责的四层管理体系，形成了各部门、各单位相互关联、相互制约的内部控制体系。通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团的失败很大程度上是由于内部战略决策失控，特别是控制环境下企业管理当局在管理理念和管理模式上的失误；海尔集团的成功经验还在于企业管理当局的管理风格、文化理念和先进的管理方法。总之，我国许多企业的控制环境现状不容乐观。主要问题如下：一是公司治理结构不完善。如果股东大会不能发挥应

7、有的作用，“一股独大”现象普遍存在，独立董事不独立，“内部人控制”问题严重，监事会职能有限，内部审计职能没有得到充分体现，经营者的约束机制和激励机制不完善等。第二，我们不重视人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。第三，组织结构和职责不明确。人浮于事现象严重。第四，企业监管薄弱。如上所述，许多企业的内部审计机构名存实亡，未能发挥应有的作用，而债权人对企业的监督作用也很小，这使得一些企业似乎拥有完善的内部控制制度，但很难在提高企业效率方面发挥作用。在战略制定过程中，内部条件分析和外部环境分析同等重要。如果外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即他们可能做什么，那么内部

8、条件分析的结果就明确了企业可以做什么。首先，企业内部环境分析、识别、评价和预测的必要性，企业内部环境是指企业能够控制的因素。企业在制定战略目标和选择战略的过程中，必须了解自己，相互了解，才能赢得最终的胜利。因此，企业不仅要客观地分析外部环境，还要正确地估计企业的内部条件。企业内部环境分析的目的是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和劣势独特的资源、独特的能力和成功的关键因素。其次，对企业内部环境的内容进行了分析。(1)分析的过程识别、评价和预测：营销、财务、技术、生产、会计和管理；评估：与行业标准或竞争对手进行比较，或与历史进行比较；预测：确定竞争优势和劣势。(2)分析内容1。企业的资源

9、优势和劣势是什么？2.企业的价格和成本有竞争力吗？3.企业相对于竞争对手的竞争地位是什么？4.企业面临的战略问题是什么？识别资源劣势和竞争劣势。劣势是企业缺乏或表现不佳的方面，使企业处于一定的不利地位。资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能，缺乏重要的物质资产，缺乏组织或无形资产，以及缺乏关键领域的能力。问：企业的优势、劣势和机遇是什么？战略的制定必须适应以下两点：企业的资源优势和劣势、企业面临的外部机会和威胁、SWOT分析的主要方面、战略运作的主要指标、市场份额趋势、利润率趋势、净利润、投资收益率趋势、销售增长趋势、股价和股东价值趋势、企业形象和声誉、技术和质量的竞争优势和劣势、价值链

10、分析，第一，价值链分析的基本原则企业的每一项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动；然后，企业所有不同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业创造的价值成本可以盈利；企业创造的价值和竞争对手创造的价值会有更多的竞争优势。企业通过开展比竞争对手更便宜或更好的价值创造活动来获得竞争优势。价值链是迈克尔波特在1985年提出的，大致可以分为支持活动和主要活动。原材料供应、生产加工、成品储运、市场运作、售后服务、采购管理、人力资源管理、企业基础设施(财务、规划等)。)、技术开发、支持和活动、主体活动、利润、利润企业自身价值链、下游价值链、内部活动、成本和利润、

11、价值链示例、伐木、纸浆处理、纸张印刷和出版、造纸工业、价值链示例、零部件制造、装配、批发和零售、家电行业、企业价值链、供应商价值链、客户价值链、分销渠道价值链、原材料投入(木材、钢材)、中间预处理(木材厂、五金厂、制革厂)、零售商(家具商店)、家具制造商、运输、仓储、运输、仓储、家具制造商4.构建企业价值链，构建企业价值链：根据价值链分析的目的和自身的生产经营特点，适当的分解程度：具有不同的经济含义；它对差异化有巨大的潜在影响；就成本而言，它显示了更大的份额或不断增长的份额。按照一般的工艺流程，分析结果可以使管理者从分析中得到直观的判断。五，价值链分析，(1)关键活动P98的成本基准，(2)获

12、得成本竞争力的战略选择，(1)关键活动的成本基准，比较不同企业开展的价值链活动：采购原材料，支付供应商的库存管理费用，培训员工处理工资，向市场销售新产品，质量控制，处理和运输客户订单，判断企业是否有效地开展价值链活动，了解开展活动的最佳方式， 判断成本是否能学会如何获得低成本，并采取行动提高与竞争对手相比的成本竞争力，(2)获得成本竞争力的战略选择，以及(1)行业价值链上游部分产生的成本劣势：通过谈判从供应商处获得更优惠的价格。 与供应商密切合作，帮助他们降低成本。改善供应商价值链与企业自身价值链之间的联系。尝试使用更便宜的替代品。尝试在其他地方削减成本，以弥补这个地方的差异。2.针对价值链系

13、统下游存在的成本劣势，敦促分销商和其他前向渠道降低利润。与前向渠道联盟或客户密切合作，寻找双赢机会降低成本，转向更经济的分销战略，包括前向整合。尝试削减价值链系统中其他阶段的成本，以弥补这里的差异。3.针对企业内部存在的成本劣势，简化高成本活动的管理和操作。再造业务流程和工作实践可以提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善成本动因的管理。通过转变价值链来消除一些成本生产活动。重新安排高成本活动，并将其安排在活动开发成本较低的地理区域。分析他们自己的价值链，分解它，看看是否有一些非关键活动比他们自己更适合外部合作伙伴完成。投资于节省成本的技术改进，如机器人、柔性制造技

14、术、计算机控制系统等。围绕困难的成本因素进行创新，例如对工厂和设备的额外投资。简化产品设计，使产品生产更加经济。通过价值链系统的前向和后向部分，企业的内部成本劣势得到补偿。从价值链分析到竞争优势，企业可以通过管理自己的价值链来创造竞争优势：以竞争的方式整合员工的知识和技能，充分发挥学习和经验的经济性，协调各种相关活动以建立竞争力，并在价值链活动中构建实现客户满意或市场成功的主要技能。问题13360:企业的竞争地位是什么？如果目前的战略继续下去，企业的地位会改善还是恶化？企业和竞争对手之间每个关键成功因素的优缺点比较。企业有持续的竞争优势和/或劣势吗？一个企业是否能有效地保护自己：行业的驱动力、

15、竞争压力、竞争对手的预期行为、企业相对于竞争对手的竞争优势评价，1。列出行业的主要成功因素和衡量竞争优势的其他因素。给每个企业及其竞争对手的每个因素打分，分为1-10分(1分弱，10分强)，3分。决定使用加权或非加权评分系统，4。总结各种得分，获得每个竞争对手的整体竞争实力。5.确定企业是否具有竞争优势、非加权竞争能力评估方法、关键成功因素或竞争力衡量指标、质量/产品绩效、品牌/形象、制造能力、技术技能、经销商网络、新产品创新、财务资源、相对成本状况、客户服务能力、整体优势得分、ABC公司、对手1、对手2、8、5、10、2、10、4、10、1、7、9、4、10、9、4、10、5、10、7、5、

16、10、3、5、7、10 5 10=非常强，加权竞争力评估，关键成功因素，质量/产品性能，品牌，制造能力，技术技能，经销商网络，新产品创新，财务资源，相对成本状况，客户服务能力，对手1，对手2，5/0.50，10/1.00，7/0.70，10/。 7/0.35、4/0.20、10/0.50、4/0.20、10/0.50、10/1.00、7/0.70、10/3.50、3/1.05、7/1.05和10/1.50 5/0.75，对手3、1/0.10、1/0.10、5/0.50、3/0.15、5/0.2510=非常强，问题2:企业面临的战略问题是什么，企业管理者应该关心什么？需要战略思维：产业和竞争条件的变化，企业资源的优势和劣势，以及良好竞争地位的战略必须解决任何战略问题！确定战略问题，以及当前的战略是否足以应对竞争压力和行业驱动力？该战略是否与行业的关键成功因素相匹配？企业需要新的或不同的资源优势和竞争力吗？当前的战略能防止外部