信息系统项目管理.ppt

1、第3章 信息系统项目管理,本章主要内容,3.1信息系统项目管理 3.2 项目识别和选择 3.3 项目管理过程 3.4 项目计划的表示和调度 3.5 使用项目管理软件,项目Project 一个（临时的 ）唯一的、复杂的和关联的具有同一目标或者目的并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。 信息系统开发项目： 系统开发过程或方法学定义了一个强制的或者可选的活动序列 每个系统开发项目都是唯一的 构成系统开发的活动是复杂的 构成一个系统开发方法学的阶段和活动一般是按顺序的 一个信息系统的开发代表了一个目标 经常远远比计划延迟 很少能在预算内完成 必须满足符合规格说明的企业、用户和

2、管理期望,3.1 信息系统项目管理,3.1 信息系统项目管理,项目管理Project management 在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统的管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。 过程管理Process management 是记录、管理并持续改进系统开发过程的活动。,项目失败的原因,没有得到高层管理人员对项目的承诺 缺少组织对系统开发方法学的承诺 走捷径绕过系统开发方法学 预期管理差 过早承诺固定的预算和进度 估计技术差 过于乐观 人月神话 人员管理能力不足 没能调整以适应业务的变化 资源不足 没能管理计划,项目失败的原因,范围蔓延Scope creep 随

3、着项目的进展，对一个信息系统的用户预期和业务需求不期望的增长。 特征蔓延Feature creep 一个开发中的系统的技术特征不受控制的增长，而没有考虑到进度和预算。,项目管理知识体系,项目经理 是负责下列活动的系统分析员 项目启动，Project initiation 项目规划，Planning 项目执行，Execution 项目收尾，Closing down 具备的技能 管理能力 领导能力 技术能力 冲突管理能力 客户关系管理能力,3.2 项目识别和选择,高级经理人员、业务组、IS经理或者指导委员会，识别和评估一个业务单位能够承担的所有可能的系统开发项目，接着选择那些在已知的可用资源下最有

4、可能产生重大组织效益的项目。 信息系统项目申请主要三个来源 经理和业务单位：希望替换或扩展现有系统，以便获得所需的信息或者向客户提供新的服务 信息系统经理期望系统更有效、操作成本更低，或者希望把系统迁移到新的操作环境。 正式规划组希望改善现有系统，以帮助组织实现公司目标。,3.2 项目识别和选择（三个主要活动）,1.识别潜在的开发项目（该过程可以有下列人员执行） 高级管理层：注重战略层面 指导委员会，由对系统感兴趣的各部门经理组成：反映委员会的多样性,注重交叉功能 用户部门，申请单位的负责人（提交的申请项目），识别的项目范围狭隘,注重战术层面 研发小组或高级IS经理：注重与现有系统集成。其他因

5、素，诸如项目成本、持续时间、复杂性和风险,3.2 项目识别和选择,自顶向下识别 ，Top-Down Identification 前两类人员 反映组织广泛需求，对总体业务目标和限制有深入了解 自底向上，Bottom-Up Identification 后两类人员 特定业务需求，不能反映组织的总体目标 项目经理帮助经理描述他们的信息需求和执行项目的原因，在选择批准哪些项目转入启动和规划活动时，要对这些描述进行评估。,3.2 项目识别和选择,2. 开发项目分类与评定 常用的评定标准 价值链分析：开发产品和服务时，这些活动增加价值和成本的程度；所提供总体效益最大的信息系统项目，其优先权高于效益较低的

6、项目 战略调整：有助于组织实现其战略目标和长期目标的程度 潜在效益：有利于提高收益、改善客户服务质量等，以及这些好处的持续时间 资源可用性：所需资源量和类型以及它们的可用性 项目规模/持续时间：完成项目的人员和时间 技术难度/风险：在指定时间和资源限制下成功完成项目的技术难度等级。,3.2 项目识别与选择,3.选择开发项目 必须考虑的因素: 已感觉到的组织需求 现有系统和正在进行的项目 资源可用性 评价标准 当前业务条件 决策者的观点 决策结果 接受项目 拒绝项目 延迟项目 重新调整项目 最终用户开发或购买 修改后重新提交,3.2 项目识别和选择,交付品和结果 特定的IS开发项目的进度计划 整

7、个识别与选择事件序列: 提出:自顶向下,也可以自底向上 识别和选择 IS开发项目的进度计划,3.3 项目管理过程,四个阶段 项目启动 项目规划 项目执行 项目收尾,3.3 项目管理过程,1 项目启动 评估项目规模、范围和复杂性，以及制定支持后续项目活动的规程。 建立项目启动团队；该活动涉及初步组织项目团队的核心成员，以帮助完成项目启动活动。 建立与用户的关系：全面了解客户的需求，建立更牢固的伙伴关系和更高层次的信任,3.3 项目管理过程,1 项目启动 制定项目启动计划：确定建立启动团队所需的活动，同时努力确定项目的范围 把业务需求转变为改进的信息系统的书面申请，即系统服务申请表，其中确定何时进

8、行沟通和如何沟通、确定交付品和项目步骤，以及设定最后期限 制定管理程序：制定有效的管理程序 由系统优先级评审委员会和Is开发小组建立标准操作程序，包括一般要考虑制定团队沟通和报告程序，工作分配、角色和项目变更程序，以及确定如何解决项目资金和账单,3.3 项目管理过程,1 项目启动 建立项目管理环境和项目工作簿：收集和组织在管理项目时将要使用的工具和构造项目工作簿(project workbook)。 项目工作簿 充当所有的项目沟通、输入、输出、交付品、程序和标准的联机或硬拷贝存储库，适用于执行项目审计、团队新加入成员的定位、与管理人员和客户沟通、确定将来的项目和执行项目后评审。 建立一个Web

9、站点 允许所有的项目成员和客户不断地观察项目的状态和所有相关的信息。 制定项目章程：项目启动期间为客户准备的描述项目将交付什么以及简要概括完成项目所需的所有工作的简短文档,3.3 项目管理过程,2 项目规划(project planning) ：针对项目，进行定义和分离活动，以及完成每个活动所需的工作量 要执行的下列步骤 （1）描述项目范围、方案和可行性，目的是了解项目的内容和复杂度 范围和可行性 项目要解决的问题？ 要实现的结果是什么？ 需要完成什么？ 如何衡量成功？ 何时结束？,3.3 项目管理过程,2 项目规划 （2）项目分解成可管理的任务 工作分解结构：分解、排序，确保任务间的连续平稳

10、过渡。 Gantt 图 任务： 可以由一个人或小组完成 有且只有一个可确认的交付品（任务是创建交付品的过程） 有一种已知的方法或技术 有认同的前导或后续步骤 是可度量的，以便能够确定完成百分比。 任务之间依赖关系的类型 Finish-to-start(FS) Start-to-start(SS) Finish-to-finish(FF) Start-to-finish(SF),3.3 项目管理过程,工作分解结构WBS,里程碑：标识项目开发期间主要交付成果的完成或结束的事件。,音阶公司会员服务项目的Gantt图,3.3 项目管理过程,2 项目规划 （3）估算资源和制定资源计划 资源包括: 人 服

11、务 工具和设备 供应和材料 经费 给任务分配资源 招聘有潜质的、有积极性的人员. 为每个人员选择最合适的任务. 促进团队融洽. 为未来作计划. 保持小规模团队.,3.3 项目管理过程,2 项目规划 （4）制定初步进度计划 估计任务工期 实耗时间 效率 中断 最优工期（OD） 最差工期（PD） 期望工期（ED） 最可能工期（D） D=(OD+4*ED+PD)/6,3.3 项目管理过程,2 项目规划 （5）制定沟通计划 与客户和管理者等沟通流程 提交报告形式 提交报告的时间,项目沟通矩阵提供了沟通计划的高度总结,3.3 项目管理过程,3 项目规划 (6) 确定项目标准和程序 规定如何产生和测试各种

12、交付品,如：使用哪些工具、如何修改标准的SDLC、使用哪种SDLC方法、文档风格、术语表 (7) 识别和评估风险（原因而引起）： 采用新技术； 预期用户坚持要改变； 关键资源的可用性； 由于构造系统而出现的竞争性反应或者常规行动调整； 团队成员缺乏技术或者业务领域的经验。,3.3 项目管理过程,3. 项目规划 （8）制定初步预算 项目的效益和成本的净现值计算，以及投资回报和现金流量分析 （9）制定工作说明书 该文档主要为用户编制，概述将要完成的工作，并明确地说明项目将交付什么。 （10）设置项目基线计划 估计项目的任务和资源需求，用于指导项目执行阶段的工作 随着项目执行期间获得的新信息，将要不

13、断地更新对基线计划。,3.3 项目管理过程,4.项目执行 将项目基线计划付诸实施。在SDLC环境下，项目执行主要是分析、设计和实现阶段。 (1)执行项目基线计划 获取和分配资源 招聘和培训新的团队成员 保持项目按计划执行和保证项目的质量,3.3 项目管理过程,4.项目执行 (2) 监控项目进展情况(项目进度图表) 用甘特图,可以表示项目针对计划的进展情况。 用PERT图,理解某个活动出现延迟的后果, 调整资源、活动和预算 (3)项目基线的变更管理 用户有系统变更要求 某个活动延期完成 必须重新做某项质量差的活动 明显可以识别出一个新活动 不可预见的人事变动,3.3 项目管理过程,4.项目执行

14、(4)维护项目工作簿 项目工作簿 充当所有的项目沟通、输入、输出、交付品、程序和标准的联机或硬拷贝存储库，适用于执行项目审计、团队新加入成员的定位、与管理人口和客户沟通、辨识将来的项目和执行项目后评审 (5)沟通项目状态 清晰的沟通是对项目活动和目标达成共识所需的，这种共识确保可以更好地协调活动 工作结果 项目计划,3.3 项目管理过程,5. 项目收尾 (1)结束项目 正常结束 考评每个团队成员，为个人档案和薪金确定提供鉴定 最终把所有的项目文档和财务记录定下来，以便能够执行最后的项日评审， 非正常结束(Project stopped,3.3 项目管理过程,5. 项目收尾 (2)执行项目后评审

15、 确定项目交付物的优点和缺点 Project deliverables Project management process Development process (3)客户合同收尾 由用户核准已经履行了项目的所有合同条款.,3.4 项目计划的表示和调度,用各种各样的方法来描述和记录项目计划,图形报表描述项目计划最流行 最常用的方法是甘特图和PERT图, 甘特图 不用按顺序显示，只要显示任务开始和结束的时间(绝对时间) 用于描述简单的、大项目中的子项目，适合于对照计划的完成日期监督活动的进展情况 PERT图 通过把一个任务与它的前置任务和后继任务进行连接，显示出活动的执行顺序,项目管理工具

16、Gantt chart,项目管理工具 PERT chart,3.4 项目计划的表示和调度,甘特图 显示任务的持续时间 显示任务的时间重叠 显示最早开始和最迟结束之间的松弛时间 PERT图 显示各任务间的前后关系 显示哪些任务可以并行执行 可显示各活动的有关信息,3.4 项目计划的表示和调度,资源是用于完成某个活动的任何个人、一组人、一种设备或材料。 PERT图是一种适用于资源控制的关键路径调度法。 关键路径是相关任务序列，该路径决定了项目最早可能完成的时间。 PERT图表示法的主要优点是能够表示各个活动的完成时间如何变动。因此，它通常比甘特图更适用于活动持续时间经常变动的项目,3.4 项目计划

17、的表示和调度,用计划评价与审查技术 (Program Evaluation and Review Technique，PERT) 进行关键路径分析 关键路径（critical path）：相关任务序列，该路径决定了项目最早可能完成的时间。 富余时间（slack time）：是一个任务的开始时间和结束时间之间可以忍受的延迟量，这个延迟量不会引起整个项目完成时间上的延误。,3.4 项目计划的表示和调度,估计任务工期 实耗时间 效率 中断 估计任务工期 最优工期（OD） 最差工期（PD） 期望工期（ED） 最可能工期（D） D=(OD+4*ED+PD)/6,3.4 项目计划的表示和调度,估计任务工期

18、的技术 分解Decomposition 把项目分解成为小的、可管理的任务模块，每个人物块根据过去项目或者类似复杂度的任务块的历史数据进行估计. CoCoMo (Constructive Cost Model) 基于模型的技术，根据以前项目的标准参数估计新的项目以及任务工期。 功能点（ Function Points ） 基于模型的技术，其中一个项目的最终产品根据输入、输出、文件和查询的数量以及复杂程度进行估计。,案例 松谷家具公司构造的甘特图和网络图,松谷家具公司最近进入了所选目标市场的直销市场-适用于大学生的价格实惠的家具。包括:低价的床、书柜、书桌、餐桌、椅子和梳妆台 管理层申请开发一种促销跟踪系统(Sales Promotion Tracking System，SPTS)。 SPTS(促销跟踪系统)将被用来跟踪学生在下一个秋季学期购买的东西的销售额。 松谷家具公司通常不囤积大量的低价商品，所以管理部门一个跟踪系统有助于提供有关大学生市场的信息，用于后续的促销活动步骤 项目要求在秋季学期开学前设计、开发和实现这个信息系统，以便在下一个主要购买旺季到来时收集数据。这个最后期限表明项目团队要在24周内开发和实现系统。,案例 松谷家具公司构造的甘特图和网络图,该项