OKR管理术

1、管理技术，管理创新，冯简介，冯工作方法总结，苏州佩氏企业管理中心冯对逻辑、原理和实际操作的分析和总结，苏州佩氏企业管理联系电话原理，什么是，一个简单有效的企业目标管理体系，贯穿于目标管理从上到下到基层的全过程。对于一个项目来说，设定目标是非常重要的，也就是说，如何去做以及做到什么程度。目录，内容，OKR的前世，OKR的特点，OKR的过程，OKR应该遵循的制定要求，OKR和关键绩效指标的差异，OKR的案例研究，第一部分，OKR的前世，1954彼得德鲁克的目标管理。1999年约翰杜尔谷歌推广，01部分，OKR的含义，目标，关键结果，雄心勃勃和激进，这让人们感到有点紧张和不

2、安。可量化的目标导向评级使目标可实现，OKR，目标，关键结果，第02部分，OKR的特点，明确的重点，本质不多，管理层收购的基因，衡量目标的标准，关键绩效指标的特点，目标的进展和结果，公开性和透明度，以及灵活的行动调整，以实现目标。第03部分，OKR的流程、愿景、战略、年度目标、季度目标、KR2、评估、绩效评估、OKR的实施标准周期：起草Q2的KR、最终确定第3季度的KR、最终确定第3季度的KR、Q1、Q2、第3季度、讨论修订、监督第2季度的进度、讨论修订、标记Q1的KR、总结第1季度的KR以显示第2季度的KR、在员工会议上标记Q2的KR、第03部分，OKR的运营流程、设定目标、定期审查并制定明

3、确、具体、可衡量且有时效的分数1。这个进球太容易了，比分是0.60.7。好成绩低于0.4分。考虑到相关因素，它是透明和开放的，可以基于产出和结果直接实现不超过5次的进取和创新控制。公开透明的调整可以提高你自己的评价分数。，OKR应该支持这一战略，每个目标最多有5 O个。目标有些雄心勃勃，60%来自个人，100%来自谈判和同意，这是可以衡量的。各环节的时间控制，第04部分，制定OKR应遵循的要求，第04部分，落地条件，开放透明的管理平台，激励机制的配合，员工能力的承担，短期项目和弹性项目，生根发芽。05部分，okr和KPI的区别，关注点，初衷，核心内容，宣传方向，与绩效考核的关系，奖金/晋升，公

4、司期望，参考原则，合适的对象，人力资源要求，KPI，OKR，聪明，流程/常规工作，了解流程业务，设定目标，困难，必须开放，始终记住自我目标，与绩效无关，几乎无关，员工在最短的距离内运行，可以实现可衡量的，创造性的/R&D工作，是否组织个人团结，第05部分，OKR和关键绩效指标不是万能的(例如)，第2，第1销售指标关键绩效指标销售职位的持久性，第06部分，OKR案例研究，更多的地区覆盖面，更少的司机空闲时间，更快的客户接待，更多的司机，更低的价格，更多的需求。来源：明道博客、06部分，OKR案例研究、驱动基数增加了20%，而且经常达到90h/。响应时间应控制在10分钟之内，75%的顾客满意度改善指标应进行定义和评估，数据标准应清晰且易于测量。第六部分，OKR案例研究，OKR应首先将其与绩效考核分开，并将绩效考核交由同行评议。OKR强调关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写下你希望最终客户喜欢我们的产品，但是你实现关键结果的实际手段违反了这一点，每个人都能看到。由于关键结果仅用于服务于目标，因此没有必要在关键绩效指标早期制定和实施它们。你可以随意改变关键结果，只要它们服务于最初的目标。结论