XX健康产业投资有限公司战略咨询项目建议书.ppt

1、1,XX管理咨询(中国)有限公司 2009年6月,XXXX健康产业投资有限公司 企业战略管理咨询项目建议书,本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XX健康产业投资有限公司用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。 2009 Ecoprity. All rights reserved.,2,1.项目需求理解04 2.项目思路与方法16 3.项目管理与控制59 4.项目成果与报价64 5.XX及项目团队简介67,总目录,3,成立于1999年，是XX市颇具规模的集商业连锁、物业租赁于

2、一体的跨行业、跨区域经营的民营商业企业。目前公司经营项目涵盖医药批发、零售连锁、医疗器械、物业租赁等领域。旗下有XX健康药房连锁股份有限公司、XX市健民药堂连锁有限公司、XX医药有限公司、XX市镇海有限公司、XX市健民医用科技有限公司等五个下属企业。公司现有销售网点遍布XX主要城区及重要乡镇，并逐步拓展东莞、中山、江门、顺德等外地经营网络。 XX公司属下的龙头企业XX市健民药堂连锁有限公司（简称健民药堂），成立于2003年（其前身XX市健民药行成立于1985年），居XX四大医药连锁企业之首，营业网络遍布XX主要城区和重要乡镇，目前在XX和东莞、中山等地已开设60多家分店。健民药堂以医药零售为主

3、营业务，多年来一直以“健民济世、为民立德”为使命，不断引进国内外先进的现代连锁经营模式，积极研究与开拓医药健康产品零售市场，成为XX首家24小时敞开式服务的平价零售药店，并于2004年3月顺利通过了GSP质量认证。同时，健民药堂凭借自身丰富的市场营销经验、企业战略管理和人力资源优势，充分利用最新的电脑网络技术开展信息化管理，建立起高效的现代物流管理体系，通过实施系统化跨区域连锁经营管理模式，为广大社区民众和消费者构建起一个医药信息和健康资讯平台。,践行“聚集财智，造福大众”的理念，XX公司快速发展，现已发展成为跨行业、跨区域经营的具有较大影响力民营商业企业,4,2007年10月XX商业有限公司

4、更名为XX健康产业投资有限公司。 2007年11月XX健康产业投资有限公司投资控股XX市健民药堂连锁有限公司、XX市健民医用科技有限公司、XX医药有限公司、XX市镇海(物业)有限公司。 2007年12月XX健康产业投资有限公司投资成立了XX健康药房连锁股份有限公司。 2008年1月XX健康产业投资有限公司启动新的中长期战略规划，并明确了XX健康药房连锁股份有限公司在未来3到5年争取上市的战略目标。 2008年4月，XX健康药房连锁股份有限公司启动收购XX市健民药堂连锁有限公司业务。 计划在5年后门店数超过2000家，营业网点覆盖广东全省和周边省市，并在10至15年内，立足中国、辐射港澳台及东南

5、亚国家和地区，逐步走向世界，将XX的健康产业和健康理念带给全人类！,XX公司目前正处于战略发展关键期：寻求通过实施资产重组和资本运营，在快速扩张规模的同时，增强公司的综合竞争能力,5,XX健康药房连锁股份有限公司,XX市健民药堂连锁有限公司,XX市健民医用科技有限公司,XX医药有限公司,XX市镇海物业有限公司,XX健康产业投资有限公司,XX公司已发展成为集医药批发、零售连锁、医疗器械、物业租赁为一体的多元化经营企业,探索合适的商业模式和完善公司治理结构，实现公司上市，是XX公司当前的战略重点,6,我们在为XX公司快速发展欣喜的同时，也要对XX公司未来发展潜在的困难和问题有一个清醒的认识,XX公

6、司的核心竞争力是什么？,XX公司今后主营业务怎么定位？,XX公司多元化经营的方向及筛选标准是什么？,XX公司各种主营业务如何合理进行战略协同？,XX如何贯彻和执行战略实现战略目标？,XX公司的整体未来发展战略是什么？,现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来？,面临的市场机会哪些？哪些最适合公司的资源和能力？,XX公司的战略思考,适合XX公司的商业模式是什么？,7,对过去成功经验的总结，对未来发展的展望，XX公司迫切需要管理思想从策略到战略的跃升，从局部提高到系统变革的突破，通过企业战略管理咨询项目达到如下目标： 1、愿景蓝图：清晰地确定未来相当长一段时间内XX公司全体员工共同奋斗的长远

7、目标，以此分解规划各个战略阶段性目标，使整个运营体系方向明确，合力一致。 2、公司层战略：在愿景的指导下制订公司层五年战略规划，确定公司发展领域及如何发展的指导思想，找出公司的总体发展战略。 3、支撑体系：在公司层战略的指导下构建支撑战略的职能战略体系及竞争战略体系，使公司高层能够通过掌控战略体系确保战略实施的有效。 4、商业模式：在内外部分析的基础上，基于XX的实际，结合行业特征，探索和设计符合XX运作管理的商业模式。,经过前期初步沟通和洽谈，XX认为XX公司目前咨询的重点是企业战略,8,1.项目需求理解04 2.项目思路与方法16 3.项目管理与控制59 4.项目成果与报价64 5.XX及

8、项目团队简介67,总目录,9,第一阶段 战略分析,第二阶段 战略规划,第三阶段 战略实施,1,2,3,XX公司企业战略咨询项目将分为三大阶段,10,项目启动暨战略管理基础知识培训 参加人员：XX公司中层以上干部员工、代表性员工；XX领导及项目成员 启动会内容：项目背景、导入项目的目的、号召全员对本项目的参与和配合 战略管理基础知识培训：通过培训统一各人对企业战略的认识，在群体中获得大部分人的认同。只有在思想上认同才有可能将新的企业战略在群体中实施下去。,项目启动前准备工作 成立项目组：把握总体项目，协调项目工作，清除项目进程中遇到的障碍，以及重要事情决策等； 项目软硬件物质的准备。如：调研人员

9、、调研地点、调研所需资料等，确保项目工作的顺利进行。,项目启动大会的召开是让全体员工对XX公司进行的咨询项目有一个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础,11,在项目启动结束后开展企业战略管理基础知识培训课程，提高XX公司中高层管理者对企业战略管理的认识和理解程度,12,主要内容,方法和途径,互动方式 专家访谈 与XX公司开展讨论会 项目组内部讨论会 XX公司内部问卷调查 客户问卷调查 单向方式 行业研究报告 专业书籍及专业期刊 统计年鉴 相关网站,工作成果,获得XX公司数据资料 XX公司基本经营信息 XX公司战略现状诊断,内部调研 XX公司经营模式 产品结构及市场 技术研发 内部资

10、源情况 核心能力 成功要素 外部调研 客户需求及发展趋势 行业发展趋势 宏观环境因素 竞争对手,通过全面、系统的内外部战略调研分析，把握XX公司战略发展的优势与劣势、机遇与威胁,13,对XX公司企业战略、文化、人力资源等与战略管理相关的资料进行了整理和分析,资料收集,对于XX公司的部分办公场所进行走访和现场的观摩,现场观摩,对XX公司中高层及基层员工代表进行深度的访谈,深度访谈,在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研,问卷调研,XX公司战略调研诊断,内部诊断：通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对XX公司战略管理现状进行了调研分析，明确XX公司的优势与劣

11、势,14,宏 观 环 境,主要内容 经济、技术、政策对研究院的机会和威胁 行业的发展趋势 行业的需求趋势,价 值 链 分 析,竞 争 分 析,主要分析工具及模型 PEST分析 竞争五力模型 二位因素分析 GAP分析,主要内容 价值链未来的变化趋势 上下又是如何切分的，参与者的形态以及覆盖环节 参与者的成功模式，战略控制点 主要环节的成功要素,主要分析工具及模型 价值链分析模型 竞争五力模型 二位因素分析,主要内容 市场对比 技术对比 成功模式和策略对比 财务对比,主要分析工具及模型 标杆分析 二位因素分析 参照竞争五力模型,外部环境分析：进行全面、系统的外部分析，从而明确XX公司面临的外部机遇

12、和威胁,15,分析模型 PEST,资料来源,行业协会 国家相关部门 剪报 Internet 内外访谈 ,XX公司,技术环境,政治法律环境,经济环境,社会文化,法律法规,人口、地理社会风气、生态,经济发展状况、工商税务政策,技术变革速度产品周期,宏观环境分析PEST分析,16,五力模型将企业的战略与市场特征联系起来。通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,替代品：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 互补品：行业互补品

13、的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响。,相关品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,潜在新竞争者,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响,供应商议价力量,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润,购买者议价力量,竞争的决定因素：产业增长、固定（存

14、储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,企业间竞争,波特五力模型,17,现有经营模式分析,主要内容 公司的治理结构 公司的组织管理 研究所的运营模式,内部基础资源分析,核心竞争力分析,主要分析工具及模型 行业标杆对比分析 二位因素分析,主要内容 研究所的人才资源占有情况 研究所主要业务组合和盈利情况 研发、生产、管理、服务等与行业成功要素的对比 产品和技术创新的优劣势,主要分析工具及模型 SWOT分析模型 二位因素分析,主要内容 公司盈利模式 研发与技术创新 产品专利 其他,主要分析工具及模型 标杆分析 二位因素分析,内

15、部资源和能力分析,18,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资源利用度,资源转移性,低,低,高,高,这部分资源在企业内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在资源浪费和不经济现象； 这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。,内部资源描述矩阵,19,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素。 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配

16、可以估测出每一项活动的成本。,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,运 营,外部后勤,市场销售,服 务,利 润,支持活动,基本活动,价值链方法公司价值链体系,20,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、 成本及利润,前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,公司内部开展 的活动、成本 及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行业价值链体系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很

17、重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,XX公司,价值链方法行业价值链体系,21,SWOT分析:资源优势和劣势，外部机会和威胁,S:优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司,W:劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义

18、的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,O:机会 客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的技能或技术转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,T:威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易

19、受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击,示例,22,项目启动,导入 培训,系统调研,阶段成果,本阶段的成果及初步时间规划,23,第一阶段 战略分析,第二阶段 战略规划,第三阶段 战略实施,1,2,3,XX公司企业战略咨询项目将分为三大阶段,24,在XX公司内部诊断和外部分析的基础上，XX将对XX公司公司层、业务层和职能层战略进行全面的规划,战略描述,公司层战略,组织架构,职能层战略,业务层战略,战略实施关键措施,竞争战略,25,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段

20、成果,1.7 战略步骤,如何分阶段分步骤实现XX公司在战略愿景和战略目标？,1.6 总体战略,XX公司的总体战略实施框架如何？,1.5 战略目标,XX公司的总体战略目标是什么？各阶段的战略目标如何分解？,1.4 总体定位,XX公司的行业定位、品牌定位、价格定位等是什么？,1.3 愿景描述,XX公司要成为什么样的企业？,1.2 战略结构,XX公司公司层战略、业务层战略、职能层战略之间的关系如何？,1.1 战略思想,是XX公司的战略哲学，反映XX公司在诸如速度与效益、聚焦与多元等问题上所坚持的看法。,战略描述从总体上对XX公司企业战略的方方面面进行概述,商业模式,26,同质化竞争时代，商业模式越来

21、越多地被企业家所关注。商业模式涵盖了企业的整个运营流程，其关注的焦点是企业竞争优势和核心竞争能力的构建,商业模式的定义：商业模式是一个行业的基础结构，概括来说就是商业系统中的关键部分如何协调运作,资源和生产过程,客户价值主张,盈利公式,客户价值主张：一家企业以产品或服务形式提供给某一市场的解决方案，包括： 售出的东西 售出的渠道 实际销售价格,资源和生产过程：人员、资产、活动、例行事务和规范为创造价值进行专门组合的方法 资源：人员、技术、产品、设备、信息、现金、品牌、配送 生产过程：生产、招聘培训、产品开发、计划和预算、市场研究、资源分配,盈利公式：企业为自己和外部利益相关者产生利润和现金流的

22、蓝图，包括： 毛利结构 管理成本 资源生产力,基本商业模式的构成,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,27,在产品创新和品牌创新越来越无法营造领先优势时，越来越多的投资者采用创新的商业模式进入市场，并取得较大的成功,以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化,跨行业整合资源以形成独特的价值链,改变价值链关键环节或纵向一体化整合价值链,消费者的需求结构是指行业需求量在不同细分市场的分布 消费者的需求结构是动态变化的，这种变化，对于企业确定战略重点与策略组合、资源配置等有着重大意义 在同质化竞争时代，把握消费者需求结构的变化，是企业进行商业模式创新的重要途径,

23、行业中强势竞争者的优势来源于其拥有的资源，这种资源产生的作用，是以既有竞争规划为前提的 跨行业资源整合意味着企业突破了既有竞争规则的限制，创造了新的竞争规则，为自己创造了一个超越竞争的商业环境,企业的运营流程可简单分为三个部分：供应链企业内部运营分销链 企业可通过技术创新、管理创新和业务流程的创新等手段，来改变企业价值链的关键环节或者重新整合价值链，从而创造独特的商业模式,分析中国目前通过商业模式创新取得成功的企业，我们认为商业模式创新主要有三种方法：,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,28,价值主张（Value Proposition）：即公司通过其

24、产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value

25、 Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。,XX将综合考虑，对XX公司的商业模式进行设计,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,29,公司层战略-解决在哪里竞争的问题,电源供应 标准产品 定制产品,示例,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,30,公司层战略选择,以立足单一业务为基础的集中一点战略 延

26、伸产业链上游、下游整合的纵向一体化战略 以发展企业新增长点为目标的业务多元化战略 企业战略选择框架 战略选择,示例,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,31,优势S 列出优势,劣势W 列出劣势,SO战略 发挥优势，利用机会,WO战略 利用机会，克服弱点,ST战略 利用优势，回避威胁,WT战略 减小弱点，回避威胁,机会O 列出机会,威胁T 列出威胁,SWOT方法,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,32,成本领先战略：成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同

27、行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 差异化战略：差异化战略是指将公司提供的产品或服务与竞争对手有明显的差异，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象设计，开发领先的技术、设计性能独特的产品、提供独特顾客服务、创立独特的商业伦理和规则等等。,在外部环境机遇与威胁、内部资源能力优势与劣势分析的基础上，明确XX公司未来竞争适宜采取成本领先竞争战略还是差异化竞争战略,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,33,业务层战略从业务单元层面解决如何竞争的问题,职能层战略 业务层战略,示例,战略描述,公司层战略,竞争战略,

28、业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,34,价值,时间,第一层面 拓展并确保 核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来 业务机会,企业的持续发展需要三个层面业务的支持,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,35,非 核 心 业 务 重 组 战 略,核 心 业 务 战 略,XX公司业务战略,XX公司业务战略,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,36,寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞

29、争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源。,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大公司规模。,XX公司的发展,XX公司业务发展路径,第一层面 核心业务,第一层面 培养业务,第一层面 种子业务,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,37,企业未来形成良性的经营业务组合由金牛区业务产生现金流支持问题区的业务向明星区转化 在管理健全的企业中明星区业务会自然进入金牛区 企业战略要点是根据问题区业务的经营价值进行选择,合理科学地运用企业资源 瘦狗区业务企业战略要求是选择利益最大的退出点,？,企业竞争能力,弱,强,增长率,高,低,？,B超器械

30、,企业经营推动,企业发展惯性,业务寿命规律,瘦狗区,问题区,明星区,金牛区,XX公司未来业务组合分析模型,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,38,职能层从管理职能层面解决如何竞争的问题,职能层战略 业务层战略,示例,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,39,文化管理,HR管理,战略管理,资本运营,营销战略,品牌管理,技术研发,若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见肘。企业在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的企业，如果继续忽视管理创新，不加大在

31、职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模扩张，因为关键的焦点在于无法输出管理模式。,职能层战略,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,40,本阶段的成果及初步时间规划,战略描述,公司层战略,竞争战略,业务层战略,职能层战略,阶段成果,商业模式,41,第一阶段 战略分析,第二阶段 战略规划,第三阶段 战略实施,1,2,3,XX公司企业战略咨询项目将分为三大阶段,42,第一，基于新的企业战略，协助XX公司制定及分解年度经营计划、进行过渡阶段的组织架构、关键管理流程、绩效评估设计。 第二，通过双方在本阶段的密切合作，充分传授XX在相关领域的经

32、验和方法论，以使XX公司在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略。,战略重在实施，XX在完成XX公司的战略规划后，将协助XX公司实施新的战略规划,43,分阶段实现愿景目标 2004-2006年为集团化阶段 2007-2009年为国际化阶段 2010-2013年为品牌化阶段,战略实施过程-解决在时间上如何把握的问题,示例,44,制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人 公司年度计划（包括年度目标、财务预算等） 销售部门的详细季度、月度计划分解（如销售部门分为销售额、店铺数、库存量三部分） 完

33、成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排,根据公司战略设计组织架构，对各岗位进行分析，划清部门职能和岗位职责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。 主要岗位工作职务权限 关键岗位标准 部门岗位设置表 岗位职责说明书 岗位业绩考核指标 经营责任书,周期性监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。 关键流程规划及说明 业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月/季/半年/年报，重大措施的实施情况表，财务分析表) 例行会议跟踪体系 行动改进系统(部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单),根据全年经营/预算的达成情况进行考核。 主要业绩指标 考核流程 考核结

34、果应用,计划预算体系 将战略规划变成可执行的行动计划,组织保障体系 组织结构再设计，明确部门职能和关键岗位的职责,业绩考核体系 将个人利益与企业整体业绩挂钩,流程监控体系 加快改进速度，进行有效的控制,XX战略实施体系,45,公司战略管理是指从战略分析和制定，战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。,计划预算体系,流程监控体系,业绩考核体系,阶段成果,组织保障体系,公司战略管理与年度经营计划,46,战略规划通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四

35、月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/ 修改 战略,业务单元 制订发展 战略,公司总部 制订公司 总体战略 方向,修正/批 准业务 单元 计划,业务单元 制订 计划 和预算,公司下 达期望 业绩指 标,人力资源 计划,年度计划执行,示例,计划预算体系,流程监控体系,业绩考核体系,阶段成果,组织保障体系,47,人力资源部门,战略规划部门,长期监控,日常战略规划跟踪,绩效考核与激励,长期监控,指导并分解,PEST分析,SWOT分析,公司长期 战略使命 和目标,内部资源 分析,外部环境 分析,部门年度 经营计划,公司年度 经营计划 体系,各部门实施,公司年度 经营宗旨和 目标

36、,计划预算体系,流程监控体系,业绩考核体系,阶段成果,组织保障体系,XX咨询公司年度经营计划运行体系模型,48,根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的界限，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，通过与历年水平相比情况，与产业平均水平和竞争者水平相比情况，据此考察战略行动计划的执行状况。 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况。 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必需先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，

37、如果属于不确定因素所造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会进行确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。,战略监 控的主 要步骤,目的,为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化战略进行适当 的调整，避免重大环境因素发生改变对公司造成的影响，必需在进行战略规划并制定 战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警， 使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。,计划预算体系,流程监控体系,业绩考核体系,阶段成果,组织保障体系,年度经营计划监控,4

38、9,现有组织结构评估,评估现有结构是否能够支持公司战略 研究院管控模式 各部门的管理模式 现有研发、市场、后勤等部门的业务模式 现有核心业务流程的效率 方法 研讨会 访谈 基准比较,组织结构调整方案,内容 XX公司的管理模式 XX公司的组织结构和职能设计 组织结构调整风险测试 方法 制定行动计划、步骤、责任人、时间表、里程碑 不断进行研讨,建立一个有能力的组织 为关键的位置挑选有能力的人才 确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量 以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。,计划预算体系,流程监控体系,业绩考核体系,阶段成果,组织保障体系,过渡期间组织管理,50,现有关键流程的管理评估,评估现有关键流程是否能够支持公司战略 梳理目前的关键流程 总结关键控制点 确定关键流程需要增加的控制点 是否需要增加新的关键流程 方法 研讨会 访谈 基准比较,关键流程的调整方案,内容 现有关键流程的调整建议 需要增加的关键流程 列出关键控制点 列出流程表单 方法 制定行动