落地派团队建设与企业文化.ppt

1、一、落地派工作团队建设与企业文化、二、大纲、 第一天：第一单元针织面料企业文化实践的现状和问题第二单元针织面料企业文化概念和内容第三单元针织面料企业文化建设的道路和方法第四单元针织面料企业文化如何执行第二天：第一单元高绩效团队认知第二单元高绩效团队建设第三单元高绩效团队指导和激励第一单元企业文化实践的现状和问题，4、企业格言、经营好的企业赚钱管理好的企业健康文化好的企业员工流泪离开，5、文化是什么，人类的生存和繁殖模式被称为文化。 优秀文化支撑着民族的发展，同样也支撑着企业的发展，否则将走向灭亡。 文化要与时俱进，适应时代的发展。 六、一、中国传统文化的“五轻五重”、重道德、轻利益传统、轻创新

2、的重要关系、重轻契约权威、重轻民意的人治、轻法治。7、2、中美文化对比、美重规则、中重情义美重个性、中重集团美重平等、中重等级美重富、中重乌纱帽美重内容、中重形式美保持原样，而其中控制着心中的感觉。8、3、目前中国企业的企业文化存在问题1、喜欢喊口号：如以人为本、科学科技创新2、模仿：新世纪电脑公司的价值观宣言模仿美国的柯达价值观宣言，一句也不错3、不能持久：新鲜、 4、概念混淆：中国的移动企业价值观是为社会创造更大的价值，为企业创造更大的价值，而忘记培养虎头蛇尾文化需要十年的时间。 其实这是企业的宗旨。 价值观的定义是价值观是企业和员工存在意义的评价标准。 这是企业使命的概念。 北邮电信将企

3、业价值观细分为利益观、价值观、人才观、管理观、竞争观等，实际上其价值观是利益共享概念5、本末倒置：中国天地卫星公司对企业精神进行了阐述，企业价值观内容不一而足，近日完善。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 6、文字男同性恋：部分公司的企业文化：上善若水，厚德舞台，能读懂的人不多7，错误的价值观：东风朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基础。 9，4，企业文化现状，理论上落后于实践日本美国福摩萨80年代的中国，CIS规划对企业文化内的逻辑关系缺乏认识，企业文化缺乏体系建设手段和组织保证随意性大而僵化，企业文化不成为企业歧视竞争的手段(案例： DELL.文化是生产力吗？ 原因是什么3，社长做副社长的工作

4、，副社长做社长的工作，社长做员工的工作，员工做社长的工作，为什么？ 4、企业工资高，员工干劲不高，为什么经常跳槽？ 5、公司变革与创新、总经理、副总裁全力推进，经管人与主任、员工不同意、不理解、不执行，为什么？ 6、为什么部门之间山头林立，合作性差？ 7、企业文化在企业初期、成长期、成熟期，哪一时期成立比较好8、企业文化问题单调查。 企业文化调查表. doc，12，6是企业文化难以贯彻的原因之一身份识别偏离，决策层感受市场变化，决策层感受竞争压力，决策层感受生存危机，决策层感受变革的必要性。问题：企业中，基础上有相同的心中的感觉吗？ 关牛鼻子词：等级不同，角度不同，感觉也不一样！建议对策：培训

5、不同层次员工的心理契约与公司舟共济，共荣共存，13，7，企业文化难以贯彻原因2-没有共识，决策层认知、决心及支持缺乏的企业参加者不能列为第一份工作，企业上下左右缺乏沟通和共识的企业文化推进是一定的牛鼻子词：脚丫子不到企业的成熟度！建议对策：抓两头，吃中间，14，8，企业文化难以贯彻的原因之三缺乏激励，正确看待金钱的作用满足员工各级需求重视个人差异，根据需要在激励内对激励的主要生产性和充满度和云同步进行对员工高目标的追求科学，严格的人力资源管理实践15、激励形式目标激励荣誉激励(唐骏终身奖)兴趣激励、模范激励、情感激励、赞美激励、文化激励形象激励、参与激励、内部激励、晋升激励、海尔的员工激励MT

6、P网络视频海尔失败冰箱. MPG，经管人的一分钟激励F:激励网络视频案例成功的一分钟激励. MPG，16，9， 企业文化CEO【概念化】、高层【人性化】、中层【规范化】、基层【标准化】、员工【习惯化】、17、第二单元企业文化的概念和内容、18、1、企业企业文化是创业集团文化企业文化是企业和企业人的工作标准企业文化是思想范畴、理念。 19、2、企业文化的发展，引起了管理革命和企业文化热潮的“四重奏”:日本的管理艺术z理论公司文化追求卓越，20、3、McKinsey 7S模式-彼得斯，沃特曼，21、4、从企业文化的真正意义和内容来看，是反映企业行为的价值理念。 从属性上看，属于企业性质的价值观，从

7、作用上看，属于规范企业行为的价值理念。22、5、企业文化五大内容，1、价值理念：理想信念、价值取向等精神标识牌系统2，行为方式：决定、生产、工作团队等行为标识牌系统。 3、体制规范：管理体制、分配制度等组织标识牌系统4；环境形象：设施、公共关系、文化标识牌系统(CIS) 5；经营实践：经营道德、社会责任、竞争合作、顾客管理、市场声誉。23、6、企业文化四个层次，荷兰文化学家霍夫斯塔德的理论：将企业文化分成四个层次，也称为洋葱图。企业形象、企业制度、行为规范、核心价值观、企业核心理念、企业与企业人的行为规范、员工的日常行为规范、企业的制度文化，并非简单地理解，而是硬规则的一部分制度、企业的工厂外

8、观、事务形象员工的服装、精神层面(价值理念):企业目标、企业哲学、企业价值观、 企业精神、企业道德行为层(方式方法):企业文化活动、企业形象、企业公共关系制度层(规范标准):企业制度、企业创新反应历程环境层(环境设施):企业经营环境设施硬件老虎钳。25、8、企业文化的领导职能，企业老总的“文化”是企业文化的主导。 在企业创立时期，企业的创始人将个人价值观导入公司，他们的行为被员工所模仿，逐渐形成了企业文化雏形。案例1 :富士康的执行文化-执行星官案例2 :富士康的系统思维文化-主次系统案例3 :富士康的大型企划项目工程文化-一张纸方案人才选拔和培养方案(构思原稿).xls，26，9，案例：通过

9、处理失败这些个的事件和这些个的事件，人们发现既存的价值观、理念、习惯中哪个是比如1985年海尔弄坏了冰箱，D:教材海尔弄坏了冰箱. MPG，27，10，企业文化的凝聚功能，凝聚功能：形成合作共同奋斗的观念，行为和文化氛围。 通过理想共享、权利共享、价值共创来实现。 一个企业的灵魂是企业文化，而没有企业文化的企业无法维持创造性和持续经营能力。 体现：工作团队萨通讯端口、知识分享、员工关怀、参与公司事务。28、11、企业文化的制约功能、制约功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束全体员工的言行。 一般来说，企业文化是企业氛围和员工做法的定义。 29、12、企业文化适应能力、适应能力：指企业文化具有为

10、员工创造良好环境和氛围的能力。 主要有心理适应、人际交往适应、环境适应、氛围适应。 企业文化是企业员工共有的系统，是员工可以接受和延长的行动基准。 30、13、企业文化激励功能、激励功能：最大限度地发挥员工的积极性和最初的精神。 例：日立公司实践“和、诚、开拓”精神。 “和”是指全体员工提高和，开展非官方讨论，主张在内部形成风气；“诚”是指对用户诚实守信；“开拓”要求英勇的创新，“挑战新领域，百分之一” 公司在一年内收到了421万份提案。 有合理化建议制度和奖励吗？31，14，树立中国传统商业文化精华、富经国义利双全，为贵勤俭公正廉洁的任何人坚持唯贤自强辩证思维，32，同仁堂店培训，同仁堂精神

11、，15，同仁堂企业文化，33，16，海尔企业文化，海尔精神现在行动海尔经营理念市场全球化、经营规模化海尔服务理念：诚信永恒的海尔管理模式：日清日高，34，17，企业文化放射功能，放射功能：向社会拓展，有精神、产品、人员、宣传的美国惠普是以“自各儿是企业”为精神支柱。 参观的人看到这家企业的员工浑身是汗，就把扇风机直接喷到机器上，一边困惑的一边说，这是为什么呢？ 员工明确地回答说：“想保持公司机器的清洁和散热。” 35、18、管理的本质是文化，管理是文化，文化是管理的本质。 文化有生产力的效果，是生产力的重要要素之一，有人称文化为“文化力”，即软实力、soft-power。 /航空公司柜台的妙答

12、一航班因故停泊。 在飞机场柜台的人员应该协助这趟航班的很多旅客乘坐其他飞机。 柜台前排有很多人在办理手续。 有个男人从排队的人中挤到柜台前，把机票摆到柜台上说。 “必须坐这架飞机，是头等舱。 “老师，我很乐意为你服务，但我先为排在你前面的人们服务”。 服务斯米尔礼貌地说。 这时，这位仁兄急躁起来，问道：“你知道我是谁吗？ “我看到那个大小姐温和地拿着话筒广播，“客人请注意。” 这里有不知道自各儿是谁的老师。 如果有人能识别身份的话，请到23号柜台。 非常感谢。 ”“这是一个很好的例子。” 这时，排在后面的旅客不由得笑了起来。 这名旅客摇了摇头，瞪着那个大小姐，说“Fuck you”。忽然，那位

13、大小姐带着平静的微笑回答说：“那么，你也必须排队。” 36、19、企业文化与企业管理的关系，在管理理论从科学管理行为到人本管理(文化管理)的今天，企业文化已经成为重要的生产力。 海外的管理学者主张“企业文化很可能在接下来的10年内成为决定企业兴衰的重要因素”公司将来的挑战是什么？ 三流企业，【产品】销售二流企业【系统】销售一流企业【文化】，37，组织理念，20，企业文化建设内容的水平，企业愿景，企业使命，宗旨和目标：企业在做什么，存在的目的是什么？ 企业的未来是什么？企业精神与价值观：企业坚持什么原则？ 你赞同什么？ 你反对什么？ 企业的各种运营管理和管理理念：如人才理念、经营理念、质量理念、

14、成本理念、服务理念等，38，21，企业愿景，企业愿景：是企业未来所能达到的具有挑战性的远景描绘。 是想实现的未来的蓝摄影图片。 远景向员工传达“组织的未来是什么”是对组织未来状况的美好憧憬。 这是组织必须努力追求的理想和野心。 只有清晰地描绘出组织的远景，才能制定清晰的组织目标，有企业经营和管理目标，有有序化和整体效率的提高。 远景描述必须简单易懂，必须有魅力，必须鼓舞人心，这有助于建立一系列标准。一个远景可以分为15年战略，也可以分为510年战略。 看看你有多壮观，有多远。 一个愿景是努力的，也许不一定能实现，但它的策略目标有可能实现。 39、22、企业愿景建设要求、案例：平安险远景：成为国

15、际一流综合金融服务集团这一流是指一流的布兰德、最好的反应历程、最好的人才、最好的管理、最好的服务、最好的产品。 国际是指经营国际化、管理国际化、人才国际化、资本国际化。 综合性是指保险、证券、投资、基金和其他新的综合性金融工具。 远景描述：可以采用三段论。 第一，动词(创作或保持等)是必要的；这是不同的概念)第二，在一定程度上(如“国际一流”、“国际知名”、“国内知名”还是“地域知名”？ 第三，需要行业和程度的限制(例如，想成为“最低成本”还是“利润最高”？ “销售额最大”还是“市场份额最大”？ 你想成为“公司集团”还是“单一企业”，40，23，看了第一个国际知名企业的案例，现在实现了吗：目标

16、型远景-500强模型奥尔马： 1990年制定的目标是， 2000年资产达1255亿美元的企业(becomea1255billioon 1990 )索尼： 1950年的企业愿景将成为世界上最著名的企业，改变世界对日本产品的恶劣印象。 (becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofjapaneseproducts，SONY，1950 )美国花旗银行： 1915年波音公司： 1950年商用飞行41、24、企业使命、企业使命：企业存在的意义和价值或者企业承担的最大责任，或者企业存在的最根本的目的。 企业使命示例：乐凯公司(生产薄膜): 记录时代信息，服务现代生活的