供应链课件(参考).ppt

1、供应链管理,唐卫宁 博士 副教授 研究领域：系统建模与优化、生产与运作管理、物流与供应链管理 讲授课程：管理运筹学、管理系统工程、生产运作管理、 供应链管理、企业资源计划、国际物流管理、 单 位：湖州师范学院商学院电子商务系 E-mail： 电 话：689156(O),2,现代商业的竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争,供应链对企业有多大价值,如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争-杰克.韦尔奇,3,据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应

2、链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。,数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告,4,平时成绩：比例40%。 包括学习态度、 出勤情况、作业完成情况、实验成 绩和期中考试 期末试卷成绩：比例60%； 综合考核成绩： 平时成绩40%+期末试卷成绩60%,教学方式与考核,5,主要内容,供应链管理基础理论 供应链构建与优化 供应链运作的协调管理 供应链合作伙伴选择与评价 供应链物流管理 供应链管理环境下的库存控制 供应链管理环境下的采购管理 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管

3、理环境下的企业组织设计与运行管理 供应链管理与信息技术 供应链管理绩效评价问题,6,南开大学现代物流研究中心，刘秉镰 上海海事大学物流研究中心 山东大学现代物流研究中心 上海交通大学中美物流研究院 华中科技大学供应链与物流管理研究所 上海物流研究院,主要研究机构,7,电子商务研究中心 B2B电子商务研究 中国B2C行业网 中国互联网络信息中心 艾瑞网 电子商务交流博客 网络营销手册,8,1马士华著，供应链管理，机械工业出版社； 2. 骆温平著. 物流与供应链管理. 电子工业出版社； 3. 赵林度. 供应链与物流管理，机械工业出版社，第二版 4. 赵林度.电子商务物流管理，北京：科学出版社， 5

4、.季建华，邵晓峰. 物流案例. 北京：高等教育出版社， 6. 美约翰科伊尔等著企业物流管理供应链视角文武等译. 北京：电子工业出版社 2003 7. 美罗纳德.H. 巴罗(Ronald H.Ballou)著. 企业物流管理：供应链的规划、组织和控制. 王晓东，胡瑞娟等译. 北京：机械工业出版社，2002 8. 美戴夫. 纳尔逊(Dave Nelson)等著. 供应链管理最佳实践. 刘祥亚等译. 北京：机械工业出版社，2003 9.霍佳震著 物流与供应链管理. 高等教育出版社,主要参考书籍,9,主要中文期刊,应用型期刊 物流技术 中国物资流通 工业工程 中外物流 物流技术与应用 中国物流 物流资

5、讯 物流世界 环球供应链,2. 学术型期刊 管理科学学报 管理工程学报 中国管理科学 工业工程与管理 计算机集成制造系统（CIMS） 南开管理评论 系统工程理论与实践,10,主要外文学术期刊,International Journal of Logistics Management Journal of Supply Chain Management Journal of Business Logistics International Journal of Physical 需求约束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000; 供应约束：P

6、11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 运输决策非负整数： P11P22 0; W11W23 0，且为整数 通过计算机软件求解，得到最优解74万元。 比方案一节约34%，比方案二节约20%,131,第五节 供应链业务流程再造,流程再造：获取供应链竞争力之路 供应链组织是依赖各种流程而运作的 业务流程从根本上影响供应链组织的竞争力 业务流程决定组织结构 组织结构决定管理制度 管理制度决定企业文化和价值 活动的组织方式 按活动的相近性，将从事相同活动的人合在一起

7、职能制 按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起团队,132,案例：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止 业务流程被不同的部门所分割,第五节 供应链业务流程再造,133,第五节 供应链业务流程再造,目标：绩效的巨大改善,技术条件,理论基础,内部动力,外部压力,3C为特征的 市场环境,旧有管理模式及相应组织结构的变革,先进IT的应用,基于流程的 管理思想的应用,工业经济到服务经济： 生产导向 顾客导向 大规模生产 即时化定制 标准化 服务个性化 成本优势 创新优势 地域经济 全球经济 多元化竞争 核心竞争力 要求： 对市场快速反应能力 尽快改变与企业经营不相适应的管理方

8、法 建立灵活反应外部环境变化的管理机制和组织结构,“科层制”管理模式的主要特点: 强调劳动分工 ，专业化提高生产效率 组织结构分层次，分工职责分明 频繁变动环境下“科层制”弊端: 管理层次重叠，冗员多管理费用高 对外接触不只一处易导致客户不满 无效工作环节增多效率低,时机延误 横向流程无统一控制部门本位主义 要求： 模式：大量生产 批量柔性生产 组织：分工和等级制 合作与协调 管理：职能部门 “业务流程”,“IT黑洞”现象 IT被用于老流程,134,第五节 供应链业务流程再造,采购部,供应商,仓库,财务部,采购订单,采购订单副本,收贷单,发票,货款,接收采购部送来的采购订单副本、仓库的收货单和

9、供应商的发票 核对“三证”符则付，不符则查，查清再付,案例：福特汽车公司应付帐款部门 重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用 重组前的业务流程,135,第五节 供应链业务流程再造,发送采购订单电子数据,采购部,供应商,仓库,财务部,中央 数据库,采购订单数据,收贷确认,电子付款,工作任务： 重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据 重构后：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据 员工人数： 重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20% 重构后：负责应付帐款的人员125人，实际裁员75% 工作难度： 重构前：订单与验收单难以吻合,财务与业务数据难以一致 重构

10、后：订单与验收单自然吻合, 财务与业务数据完全一致,重组后的业务流程,136,第五节 供应链业务流程再造,流程再造的定义 BPR： Business Process Reengineering 或Business Process Redesign 我国的译法： 业务流程再造 业务流程重组 企业再造工程等 哈默和钱辟的定义： BPR是对企业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。,137,第五节 供应链业务流程再造,关键词：,根本,彻底,显著,流程,面向业务

11、流程：BPR关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部围绕业务流程展开。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动； 传统组织注重“职能分工”与层级管理机制； BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。,根本性反思：对长期经营所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等基本信念进行重新思考。 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？,彻底性重新设计：追根溯源，对流程进行重新构造，而不是改良或调整；对既定的现存事物不是肤浅的调整，而是抛弃现有业务流程和组织结构，创造全新的方法。 不是原有流程的修修补补； 要打破常规

12、和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始.,绩效显著改善：BPR寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善，重组就要使企业业绩有显著增长，质的飞跃。 这是BPR最求的目标，也是对业务流程实施变革的结果。,重视信息技术：没有IT支持，BPR不可能取得突破性进展。 BPR实现先进信息技术与管理模式的最佳匹配。,信息 技术,138,第五节 供应链业务流程再造,流程再造的本质 从职能管理转向业务流程管理 流程再造的出发点是顾客需求而不是上司 注重整体流程最优的系统思想 充分授权发挥每个人在整体流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 组织依流程而定而不是流程随组织而定 流程再造的对象是业务

13、流程，而不是组织结构 流程再造需要信息技术，但不等于自动化 信息资源的一次性获取与共享使用 流程再造的目标是绩效的飞跃 主要任务是对流程进行根本性反省，彻底再设计 适用于各类企业，不只是困境企业,139,第五节 供应链业务流程再造,案例：戴尔计算机的再造流程 直销模式：无成品库存 新的流程：供方管理库存,140,第五节 供应链业务流程再造,流程再造方法： 废除(Eliminate) ：删除无效作业，减少非增值活动 过量的生产与供应 重复任务 等待时间 运输、转移和移动 过量的库存 过度的控制 简化(Simply) ：简化所有过于复杂的环节 形式 程序 沟通渠道 技术 整合(Integrate)

14、 ：集成功能，使流程流畅、连贯 工作与职责 职能部门与团队 客户 供应商 改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理 改变活动顺序 改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业 自动化(Automate) ：应用IT加速流程运行质量 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析,141,第五节 供应链业务流程再造,业务流程再造实施步骤,1.设立共识目标和造势 2.分析与诊断流程增值 3.重新设计供应链结构 4.业务流程试点与转换 5.业务流程的愿景评测,英国著名流程再造专家乔.佩帕德和菲利普.罗兰关于流程的五阶段模式,第四讲 供应链合作关系,第一节 合作关系的发展 第二节 供应链合作

15、层次 第三节 供应链合作类型 第四节 客户关系管理 第五节 供应商关系管理,143,一、供应链合作关系演进,第一节 合作关系的发展,144,第一节 合作关系的发展,二、供应链关系特征比较 从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。 供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。,145,一、供应链合作的价值增值 合作增值性随合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。,第二节 供应链合作层次,146,二、供应链合作决策关键,第二节 供应链合作层次,147,一、供应链合作伙伴的分类 1. 基于合作的增值性和实力分类 与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。,

16、第三节 供应链合作类型,148,一、供应链合作伙伴的分类 2. 基于合作时间和合作层次分类 Cristina和Andrea根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种类型。,第三节 供应链合作类型,短期物流整合主要是物流职能层面的业务合作关系； 长期物流整合关系主要存在长期性的稳定供货关系， 但合作层次不高。,149,二、供应链合作关系的目标,第三节 供应链合作类型,1. 制造商（买主）的目标 库存水平低，采购与库存成本减少； 货源稳定，小批量供货，JIT物流； 改善时间管理，实现即时定制生产； 缩短交货提前期和提高交货可靠性； 实现数量折扣，获得稳定而优惠 的采购价格； 供方质量认

17、证保障产品质量 可靠性较好； 联合产品设计和快速响应市场 需求变化； 强化数据信息获取和有效安排 采购计划。,3. 合作关系双方共同目标 改善相互之间的沟通； 实现共同愿景和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品的开发； 减少不确定性的风险； 降低投机而化解冲突； 生产与运输规模效益； 减少交易的管理成本； 提高资产的利用效率。,2. 供应商（卖主）的目标 保证有稳定的市场需求量； 能更好地把握用户的需求； 提高生产运作系统的效率； 有效改进零部件生产质量； 降低生产成本和物流成本； 提高对买主交货期的柔性； 快速响应买主需求的变化； 比非合作的供应商获利高。,150,三、供应链合作的影响

18、因素,第三节 供应链合作类型,151,一、合作为客户创造价值 客户价值的涵义,第四节 客户关系管理,客户感知价值 客户对企业所提供的产品属性效能和 服务的价值的感知和评价。 对于同一企业所提供的同样的产品或 服务，不同客户所感知的价值是不一 样的。,客户资产价值 客户消费企业的产品和服务给企业 带来的收益和企业维系客户购买行为 所付出的成本之差。 客户资产计算为企业客户终生价值的 贴现之和。,顾客价值,152,一、合作为客户创造价值 供应链创造价值 供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定。,第四节 客户关系管理,153,二、客户关系管理的理念 客户关系的生命周期,第四节 客

19、户关系管理,客户开拓期 主要特征：信息匮乏，合作风险 管理重点：主动提供区别于竞争对手的 功能优势、服务优势等业务信息 。,客户衰退期 弥合客户关系，二次开发； 重新选择合作伙伴，淘汰这些客户。,客户稳定期 主要特征：客户关系稳定，业务需求稳定。 管理重点：维系良好客户关系，提升客户 价值和客户忠诚度，防止客户进入衰退期。,客户维系期 主要特点：关系不稳定性。 管理重点：培养品牌信任感，稳固现有 市场，提升客户价值使关系趋于稳定。,154,二、客户关系管理的理念 客户关系类型的划分 （1）基于客户资产和服务成本分类,第四节 客户关系管理,155,二、客户关系管理的理念 4. 客户关系类型的划分

20、 （2）基于客户资产和合作程度分类,第四节 客户关系管理,156,三、客户关系管理的实施 1.确定业务发展方向：客户关系管理战略的远景和使命、业务发展目标和业务能力目标 2.正确区分客户关系：根据客户关系实情选择分类标准，采取应有差异的策略 3.合理识别顾客价值：建立顾客信息数据仓库，着重于客户数据的采集和分析 4.评估价值创造能力： 5.提升顾客价值策略,第四节 客户关系管理,(A,A)组合：属于关键顾客与盈利产品，增值能力强，做 好客户服务，提供客户关怀； (A,B)和(B,A)组合：还有增值潜 力，需要提高服务水平，发展客户关系； (B,B)组合：采取维持现有服务水平策略； (C,C)组

21、合：需审查考虑是否淘汰，功能性产品则放弃关怀，降低服务水平；创新性产品则考虑发展，提高服务水平。,产品、服务和技术,顾客与员工,业务流程,客户支持,157,案例：统一超市商与捷盟行销公司,7-11统一超商: 一家便利商店经营形态的公司，店面很多 经营目标：在顾客需要时向其发出产品 区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度 新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货 捷盟行销公司： 一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务 主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓 进口部分扮演着7-Eleven国际采购业务的角

22、色,158,案例：统一超市商与捷盟行销公司,统一超市与捷盟行销作业管理 所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接 所有进货在配送中心集中 零售信息系统专门收集分析和扫描数据,商流,物流,信息流,问题： 为什么他选择在特定区域集中？ 为什么不现场制作？ 为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？ 信息系统作用？,159,一、供应商关系管理的涵义 对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。 原料与零部件供应商、生产与物流设备供应商、物流市场服务商等； 与供应商进行信息交流，收集、储存、分析关于供应商生产能力、技术实力和合约履行的现状与历史数据信息； 与供应商的关系是合作关

23、系而不是纯竞争关系，提倡双赢(win-win)； 分类依据：企业物料的重要性(质量和库存资金)、供应市场的可获得性， 有效界定：战略性合作、紧密性合作、一般性合作、交易性非合作关系 利用电子商务模式，进行采购信息交换，变革采购流程和策略，降低采购的订货成本； 安全库存大的物料，提升与之供应商的合作关系程度，减少不确定性； 资金占用大的物料，与之供应商建立战略伙伴关系，取消下达订单和定单确认作业，简化采购流程，降低采购的订货成本； 通过委托代理的采购策略，实施战略供应商管理库存，变革补货策略，实现多频次小批量供货，减少库存成本。,第五节 供应商关系管理,160,二、供应商关系管理的目标 技术层面

24、 降低成本 提高产品质量 降低库存 缩短交货期 集成制造资源 战略层面 集成供应链 提升核心竞争能力 有助于新产品的开发,第五节 供应商关系管理,161,三、供应商关系管理的理念 1. 传统交易型供应商管理 重视交易过程中供应商的价格比较,第五节 供应商关系管理,传统的供应商管理行为： （1）拥有大量的、分散的供应商； （2）没有与供应商建立特定关系； （3）没有正式的供应商行为评估； （4）以价格和质量为主要选择标准。,传统的供应商管理不足： （1）企业与供应商只是短期的买卖关系； （2）信息沟通不畅，仅限订货与收货信息； （3）供应商的要求不能得到实时的响应； （4）产品质量的控制只能进行

25、事后把关。,162,四、供应商关系管理的理念 2.供应链合作供应商管理 既考虑价格，更注重优质服务、技术革新、产品设计等的良好合作。 目的是有效地解决供求矛盾(供求总量、结构、空间、时间、信息等矛盾),第五节 供应商关系管理,供应商管理的内容 （1）与供应商建立战略合作伙伴关系； （2）正式的供应商认证； （3）关键供应商账户管理； （4）制定正式的服务协议和行为规范； （5）系统评估和反馈供应商履约情况； （6）与供应商同步双向沟通； （7）理解供应商成本构成； （8）和供应商一起优化供应链。,163,四、供应商关系管理的理念 3.供应商关系的轮式模型,第五节 供应商关系管理,供应商的“评估

26、选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程不断滚动的车轮。 供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性车轮的主辐条。 企业根据物料的类别和性质对不同种物料对应的供应商属性赋予不同的权重系数。 企业对每种物料供应商的管理视作滚动的车轮。,164,四、供应商关系管理的理念 供应商的评估选择、绩效考核,第五节 供应商关系管理,供应商的选择： 寻找与评估潜在的供应商、确定合格的供应商； 通过寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协议等环节确定日常供货商,供应商的考核： 考评范围：限于日常供货商 收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据,165,第五节 供应商关

27、系管理,五、供应商关系建立与审核 1.潜在供应商评选 寻找潜在供应商：采购人员向潜在供应商发放供应商基本信息表；录入潜在供应商资料库。 评估潜在供应商：供应商先进行自我评估；再对有合作可能的供应商，派考察小组(多部门)对供应商实地考察。 2.日常供货商确定 询价与报价：要求供应商按统一格式(如门到门送货)报价； 沟通与谈判：沟通交流澄清报价条款疑问； 供应商排名：根据物料性质对供应商综合排序； 签供货协议：签订框架性质的供货协议(时间、地点、供需当事人、协议标的物、价格及有效期或有效数量、交货条款、双方的责任与权利、违约责任、担保条款、保密条款等。,166,第五节 供应商关系管理,3.供应商绩

28、效考核：价格、质量、交付、服务和研发的各方面表现情况。 具体步骤： 考核内容： 货品符合要求：合同交货期内交货的数量和质量符合约定； 遵守供货准则：有无主观欺诈行为，协议价与平均价差异； 职业道德规范：社会责任与诚信，如保密、抬价、品质、贿赂; 售后服务支持：电话畅通率、电邮回复率与速度，紧急技术支持效果等; 改进开创意识：技术人员素质、技术的先进性、技术合作的可能性等。 运作管理制度：流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等; 沟通协调能力：信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决等； 风险应对能力：保证企业的生产和经营的稳定性。,167,第五节 供应商关系管理,六、供应

29、商关系拆伙与发展 1.供应商关系的拆伙淘汰 平稳过渡与负责原则不损害客户满意度、公司利润与名誉； 坦诚的态度和专业的拆伙方案应剔除的供应商有序退出。 2.供应商关系的合作发展 防范风险：信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险、突发风险； 自我审视：鉴别合作满意度 予以奖励：出色供应商质量免检、新产品布点、价格和采购量激励；惩罚也是负激励，包括降低物料供应份额和向供应商索赔。 持续改进：合作研发、质量研讨、采购价格、服务和交付等方面。,168,第5讲 供应链采购管理,第一节 供应链下的采购管理理念 第二节 供应链下的采购管理模式 第三节 供应链下的采购管理策略 第四节 供应链下供应商评估指标 第五

30、节 供应商综合量化测评模型,169,第一节 供应链下的采购管理理念,生产方式的变革与采购管理理念,170,第一节 供应链下的采购管理理念,传统交易性采购与供应链合作性采购的区别,171,第二节 供应链下的采购管理模式,供应链下采购管理的特点： 用户需求的驱动 侧重外包与合作 事前与过程控制 供应商主动补货 双赢的伙伴关系 供应链下采购行为的转变,过程作业管理模式 合作性采购，降低交易成本 流程优化，剔除无效作业 同步化运作，缩短交货时间 信息共享，适应市场变化,为库存采 购,为订单采购,采购管理,外部资源管理,交易的关系,协作伙伴关系,长期互惠互利的合作关系按要求提供合格产品和服务 参与产品设

31、计和质量监控协调供应商生产与送货计划,组织间协调通畅 共享供需的库存数据 降低不可预测需求变化的风险 战略性采购供应计划 共同协商降低采购成本的方案,172,第二节 供应链下的采购管理模式,基于供应链的采购管理模型,173,第三节 供应链下的采购管理策略,单一渠道和多渠道供货比较,174,第三节 供应链下的采购管理策略,采购策略组合,物料特点： 采购量大，价值昂贵 物料质量决定产品质量 市场选择： 合格供应商不多 企业自制难度大,物料特点： 价值可能不太昂贵 在企业经营中的重要性不高 市场选择： 获取有难度 合格供应商不多,物料特点： 价值昂贵 库存占用资金大 市场供给充足,物料特点： 价值不

32、高 种类繁多 市场供给充足,175,案例：戴尔为订单采购而不采购库存,没有订单不采购 如果顾客不下订单，戴尔就不会采购原材料和零部件 库存的只是信息 库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西 装配时邻居供货 戴尔的装配不需要很多加工厂，采用OEM(委托生产、转包生产)方式，接到订单以后进行组装 戴尔的供应商是“隔壁邻居”，距离很近，就近采购 第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%,176,第三节 供应链下的采购管理策略,准时采购策略(JIT采购法) 准时化采购特点 供货渠道单一 多种因素选择 交货期短而准 供需信息共享 采购批

33、量较小 多频次的送货 实施准时化采购 成功的基石：选择最佳供应商，并有效管理 成功的钥匙：与供应商紧密合作，互惠互利 成功的保证：卓有成效的采购过程质量控制 具体的措施：,供应商质量认证制度 精选物流商小批送货 先试点后再全面推行 联合持续性改进改善,创建准时化采购班组 精选少数供应商合作 沟通共定采购的目标 供应商教育培训,177,第四节 供应链下供应商评估指标,供应商评价指标体系,178,案例：供应商选择,某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件,年需求量为10000件,有三个供应商可以提供该种零件： 价格不同 零件质量不同 交货提前期不同 采购批量不同 缺陷处理成本6元 仅按零件价

34、格排序 按价格+质量水平排序,179,案例：供应商选择,按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64) 再考虑与零件库存有关的维持费用，按库存价值的25%计算 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,180,第五节 供应商综合量化测评模型,一、供应商评估流程,181,第五节 供应商综合量化测评模型,二、供应商评估方法 直观判断法 招标投标法 协商选择法 成本比较法 层次分析法 多指标排序 模糊评价法,182,第五节 供应商综合量化测评模型,三、评价指标的权重 层次分析法A

35、HP：Analytic Hierarchy Process 按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构 用一定标度把人的主观判断进行客观量化 每一层次的各要素相对上层某要素两两比较建立判断矩阵 计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量相对权重向量,183,第五节 供应商综合量化测评模型,一致性检验 判断矩阵中各要素的重要性判断应该一致 事实上主观确定的判断矩阵不可能完全一致 一致性指标C.I.（Consistency Index）,随机一致性比值C.R. (Consistency Ratio),C.R.0.1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性 C.R.0.1时，判断不一致，则作适当调整满足C.R.0.

36、1,184,第五节 供应商综合量化测评模型,层次单排序 ：本层要素针对上层某要素的优劣次序相对权重向量 近似计算方法有“方根法”,185,第五节 供应商综合量化测评模型,四、供应商履约测度 1. 求平均测度序列 指标k供应商s第l次供货数值是x(s)kl。 一类指标越大越好, 另一类越小越好, 即极性不统一 指标的量纲不一致，各方案同一指标值又存在差异,186,第五节 供应商综合量化测评模型,2. 指标值无量纲化 初始值化法 均值化法 区间值化法 3.指标值极性变换 极大值极性 极小值极性 适中值极性 4. 供应商履行测度,187,第五节 供应商综合量化测评模型,5. 供应商测度举例 平均测度

37、序列： 供应商Co.1的X(1)=(803.57, 0.95, 0.98, 88, 0.85, 1.20)； 供应商Co.2的X(2)=(808.62, 0.83, 0.85, 83, 0.85, 2.00)； 供应商Co.3的X(3)=(798, 0.84, 0.88, 75, 0.75, 1.50)； 供应商Co.4的X(4)=(800, 0.96, 0.98, 70, 0.82, 3.00)； 供应商Co.5的X(5)=(805.29, 0.93, 0.97, 85, 0.86, 1.00)。 供应商属性测度 供应商履行测度 供应商Co.1的V(1)= 0.96， 供应商Co.2的V(2

38、)= 0.81， 供应商Co.3的V(3)= 0.72， 供应商Co.4的V(4)= 0.85， 供应商Co.5的V(5)= 0.98。,188,第6讲 供应链库存模式,第一节 库存管理基本问题 第二节 独立需求库存控制 第三节 订货批量确定方式 第四节 不确定性库存控制 第五节 供应链下库存问题 第六节 供应链下库存控制 第七节 供应链下联合库存,189,第一节 库存管理的基本问题,一、库存的利弊 库存不可能避免 设置库存的好处 平衡供求矛盾 ：时空量不平衡 供需不确定安全库存 运输过程 在途库存 规模效应 周转库存 防止生产中断：加工过程在制品库存 季节性的供求：供需季节性季节性库存 订货

39、批量优势：加大周转库存数量 快速反应战略： 高反应能力：靠近消费者设置大量库存 高盈利水平：集中仓储平滑不确定需求,库存存在其弊端 占用大量的资金 仓储需运营费用 库存存在多风险 库存是成本之源,190,第一节 库存管理的基本问题,二、影响库存的主要因素 服务水平的需要 安全库存 顾客需求不确定 安全库存 订货提前期长短 安全库存 补货计划期长短 周转库存 储存货物种类数 周转与安全库存 价格与库存成本 订货成本 周转库存 保存成本 库存成本 价格折扣 牛鞭效应 运输与配送方式 周转与安全库存 信息的即时处理 周转与安全库存,191,第一节 库存管理的基本问题,三、库存控制策略 库存控制的目的

40、 服务水平最高 总费用最低 库存控制决策 订货间隔期：多长时间检查库存 订货点问题：何时提出补充订货 订货批量：每次订货量是多少 库存补给策略 (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,192,第一节 库存管理的基本问题,四、库存系统分类 根据对物品需求是否重复分 单周期需求库存 多周期需求库存 根据物品需求是否相关分为 独立需求库存 相关需求库存 根据供需是确定还是随机的 确定型库存 随机型库存,193,第二节 独立需求库存控制方法,一、按重要性分类 基本思想： ABC分类采用的指导思想是20-80原则 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果 找出占用

41、资金量大的少数物料加以重点管理和控制 物料的分类： A类物料：占用价值65%80%的15%20%的物品 B类物料：占用价值15%20%的30%40%的物品 C类物料：占用价值5%15%的40%55%的物品,194,第二节 独立需求库存控制方法,物料分类举例 商品信息表,195,第二节 独立需求库存控制方法,ABC分析表,196,第二节 独立需求库存控制方法,ABC分类结果的运用,197,第二节 独立需求库存控制方法,二、库存控制系统 1. 定期库存控制(Periodic inventory control),订货周期：相邻两次订货的间隔时间。 订货提前期：发出订货至订货到达所需的时间。 目标库

42、存量：保证按预期的库存服务水平，满足订货间隔期和提前期内正常生产经营活动对货物的需求量。 目标库存量=(订货周期+提前期) 日需求量+保险储备库存 定期检查库存水平并订货：订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货周期和预定的库存水平,提前期,发出订货,订货到达,198,第二节 独立需求库存控制方法,二、 定量订货控制(Perpetual inventory control),发出订货,订货到达,订货点和订货批量固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点s； A类物资可采用

43、此法进行控制,提前期,199,第二节 独立需求库存控制方法,三、最大最小系统 每隔固定的时间就检查库存，当库存量小于等于订货点是就发出订货 订货量等于最高库存水平和当前库存量的差额， 该系统由固定检查周期、最高库存水平和订货点三个变量共同决定。 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存,200,第二节 独立需求库存控制方法,定量订货模型与定期订货模型比较,201,第三节 订货批量确定方式,订购费 年订货费用,年总费用 TC =,存储费 年存储费用,一、经济订货批量,202,第三节 订货批量确定方式,二、确定订货批量的方法 固定订货批量法 经济订货批量法 按需订货法 逐批确定法 Lot-for-

44、Lot 按固定时区需求量 确定批量法,203,第三节 订货批量确定方式,相同物料并单法,204,第三节 订货批量确定方式,最大零件周期收益法(Maximum Part-Period Gain, MPG) MPG法的思想： 把t期需求D(t)合并到有需求的t-1期一起订货，可节省一次订货费S，但维持库存费增加(Tt-Tt-1)D(t)H，H为单位维持库存费。 只要 (Tt-Tt-1)D(t) S/H，就将D(t)合并到D(t-1) 一起订货。 何时并单并订货：(Tt-Tt-1)D(t) 越小越合算，单位为“零件-周期”。 MPG法步骤如下： 从MRP计算出的净需求表，挑选最小“零件-周期”对应的

45、净需求； 将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货； 一次次的合并后： 若所有的“零件-周期”值均大于S/H，停止； 否则，转第1步再寻找新的最小“零件-周期”。,205,第三节 订货批量确定方式,例， S300元,H2元/件周,则S/H150件周。零件净需求：,用MPG法求订货批量的过程：,10,20,20,50,70,180,总费用CT总订货费CR总维持库存费CHkS + H(Qs+Qf)/2 =3245元,206,第四节 不确定性库存控制,需求不确定的库存控制 变化如何表示? 用标准方差 库存在需求&提前期的变化下如何处理? 定货批量匹配平均需求 安全库存保证服务水平 安全库存与

46、变化方差有关 安全库存与服务水平有关,207,第四节 不确定性库存控制,顾客需求变化时的定货 顾客需求是变化的 订货提前期是固定的 订货点R：企业提出订货时的库存量 订货点R=提前期L内的需求期望值+安全库存 需求和订货提前期都不确定,208,第五节 供应链下库存问题,一、低效率的信息传递系统 库存联动效应,209,第五节 供应链下库存问题,二、传统库存管理模式缺乏合作 供应链结点运作不同步性 供应链成员之间相互挤压 供应链成员之间信任危机 供应链订货业务不增值性 供应链的仓库如何有效布局规划？ 库存管理还有哪些问题值得关注？,210,第六节 供应链下库存控制,一、低库存来自供需平衡,211,

47、第六节 供应链下库存控制,二、快速连续的补货模式 信息共享的采购模式 ：需方向供方发出订单 需方订货，供方从客户处获取需求数据，更有效作计划 快速补货的控制模式 ：没有订单但有定单(送货确认) 供方：尽可能地从零售商处获取实时销售数据；利用这些信息，制定库存补充计划，安排生产，安排配送日程 需方：根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商：降低库存 供应商：提前期缩短 降低库存 反应速度增大,212,连续补货的控制模式 ：没有订单和定单 供方根据用户库存和需求信息决定补给数量，提高交货频率 需方 拥有库存，但交给供方自动补充货物 将销售信息交给供方 制定所需服务水平和库存水平 供方 根据实际

48、销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用客户下订单 利益 零售商 低库存 无管理成本,第六节 供应链下库存控制,供应商 有效生产，低成品库存 竞争者难进入,213,第六节 供应链下库存控制,三、供方管理需方的库存VMI (Vendor Managed Inventory) 一种合作性策略，供需双方都以最低成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境。 主要思想是供应商在需方用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 信任性：需方不再拥有库存货物所有权，只参与制定库存服务水平。 互惠性：主要

49、是如何降低双方的库存成本，而不是成本负担的分配。 合作性：供方依据需方的实际库存、销售数据等负责管理需方库存。 协议性：一种决策代理模式，需明确各自责任和义务的框架协议。 互动性：供方将同一目标区域的配送计划合并，多频次小批量送货。 共享性：需方销售信息、需求预测、库存水平和收货单等信息。 精准性：用确凿数据取代预测，供方有效计划和品类管理。 同步性：突破传统条块分割的库存管理模式，更好地同步化运作。 与VMI对应的是RMI(Retailer Managed Inventory)的传统库存管理模式,214,第六节 供应链下库存控制,供应商管理库存的优点 合作增加补货次数，供方接受到的需求信息更

50、加平稳。 解决如零售商的库存和服务水平相悖指标的权衡问题。 供应商不是简单响应订货单，提高装载量和路径优化。 没有来自计划外需求的操作压力，从而降低缺货率。 没有因为匆忙补货而造成的低质量问题。 没有额外存货，防止库存积压。 相互合作而没有信用原因的退货。 可获取以前不可获取的需方销售信息。 更好地管理新产品的开发和上市。 更快地响应市场需求，监测市场对促销策略的反应。 应用电子数据交换监控日常活动，做到5个准时。,215,第六节 供应链下库存控制,供应商管理库存的目标 发展供应方和需求方之间更深层次的伙伴关系。特别是当提前期和需求具有明显的不确定性，VMI就更加必要。 需求方的目标：高效地管

51、理库存和做好补货决策 降低库存水平 杜绝缺货发生 取消订货作业 增加销售机会 供应方的目标：降低牛鞭效应，平滑需求曲线，准确计划 增加销售机会 准确的需求信息 改善预测的精度 防止订单博弈 降低订单退单率 改善服务级别协议,216,第六节 供应链下库存控制,供应商管理库存的实践 VMI实施步骤 制定合作框架协议 建立联合商业计划 建立销售预测模式 EDI信息传递测试 建立定单预测模型 VMI作业流程 收集数据：销售商每日或每周送出正确的商品销售信息给供方 销售预测：供方统计分析商品销售信息，针对每种商品作出预测 预测定单：供方根据调整预测量、补货预设条件、配送条件、客户服务等级、安全库存量等，

52、产生出最具有效益的订单量 产生定单：供方根据需方现有库存量、已订购量产生出补货计划 定单履行：通知补货定单确认书 拟发货通知 收货通知单,217,第六节 供应链下库存控制,小结,218,第七节 供应链下联合库存,一、联合库存管理 传统的销售模式：推动式物流运作方式 联合库存管理思想：拉动式物流运作方式,219,第七节 供应链下联合库存,联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链中因各结点企业相互独立库存运作模式而导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 强调供应链中各个结点“双方同时参与库存控制” “共

53、同制定库存计划”相互间互利合作的协调性 “库存与需求预期相一致”消除需求变异放大现象 “供需双方协调合作”确定相邻结点的需求 集成上下游“协调管理中心”共享信息消除不确定 “共担风险，共享收益”建立风险预防和分担机制,220,第七节 供应链下联合库存,传统库存管理方法：通过订货点法解决库存的补货问题 联合库存管理方法,221,第七节 供应链下联合库存,联合库存管理的策略 建立供需协调管理机制 建立供应链共同愿景，明确各自的目标和责任 建立协调控制方法，多需求商间调节与分配库存 建立利益分配和激励机制，防止机会主义行为 建立合作信息沟通渠道：需求信息的及时性和透明性 原料库存协调管理中心采用MR

54、PII 产品库存协调管理中心采用DRP 条码技术、扫描技术、POS系统、EDI和Internet集成 第三方物流企业的作用：物流服务提供商 恰当选择联合库存模式 模式一：变各供应商的分散库存为核心企业的集中库存 模式二：直接向核心企业生产线小批量多频次补货的无库存模式,222,第七节 供应链下联合库存,二、协同库存管理 协同规划、预测和补给CPFR (Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment) 一种协同式的供应链库存管理技术 目的：降低销售商的存货量，同时增加供应商的销售量 优势：及时准确预测由促销或异常变化带来的销售波动 特点：

55、共同管理业务流程和信息共享，提高预测准确度 原则： 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心 共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险,223,第七节 供应链下联合库存,面向供应链的CPFR体系结构 决策层：制定企业联盟的目标和战略、建立跨企业的业务过程、企业联盟的信息交换和共同决策； 运作层：负责合作业务的运作； 内部管理层：负责企业内部的运作管理； 系统管理层：负责供应链运作的支撑系统和环境管理及维护。,224,第七节 供应链下联合库存,CPFR的实施流程 ：3阶段9步骤 阶段1为计划，步骤(1)-(2) 阶段2为预测，步骤(3)-(

56、8) (3)-(5)消费预测 (6)-(8)补货预测 阶段3为补货，步骤(9),9步骤: (1)协商达成前端协议 (2)创建联合业务计划 (3)建立销售数据预测 (4)识别销售预测例外 (5)合作解决例外项目 (6)建立订单数据预测 (7)识别订单预测例外 (8)合作解决例外项目 (9)订单确认生成定单,225,第7讲 供应链信息集成,第一节 供应链上信息流的共享 第二节 供应链上信息流的集成 第三节 信息流的网络集成技术 第四节 企业门户网站集成模式 第五节 基于因特网的信息集成 第六节 虚拟企业信息集成模式,226,第一节 供应链上信息流的共享,一、供应链的信息流 信息流的类型 决策信息流

57、：产品数量、产品种类、运作成本、产品和服务质量、市场营销和产品开发等。 监控信息流：运作过程中的产品或设施运行状态的数据采集与处理 物流信息流：订货、发货、送货过程中有关商品流动的配送信息，如货物流向，送货地点、数量、方式，渠道库存等。 交易信息流：需求信息和供给信息 供应信息：原料和零件的供货期、价格、品类和技术特性等。 需求信息：需求者、购买量、价格和需求分布等。 资金信息流：现金流的规模、流动速度和变化趋势。,227,第一节 供应链上信息流的共享,信息流的特点 类型众多 信息量大 时效性高 来源分散 共享较难 供应链中充满特征各异的信息，谁能最快地处理这些信息，谁就在竞争中掌握主动。,2

58、28,第一节 供应链上信息流的共享,二、信息共享的模式 供应商 生产商 分销商 零售商,前台系统,前台系统,前台系统,前台系统,后台数据库,后台数据库,后台数据库,后台数据库,数据交换,数据交换,虚拟转换数据库,供应商,生产商,分销商,零售商,企业间信息集成各数据库及系统关系,229,第一节 供应链上信息流的共享,三、信息共享的范围 共享信息的功能层次,230,第一节 供应链上信息流的共享,共享信息的用途类型,231,第二节 供应链上信息流的集成,一、信息集成的内涵 信息集成的概念 将供应链上企业间分散的各种信息有机结合起来，形成一个相互联结的整体； 要将不同数据格式和存储方式的信息进行数据的

59、转换，尽量以统一的数据格式和交换方式； 将分散的、异构性应用系统环境下的数据信息通过网络链接起来，进行数据传输与交换，实现供应链内外信息的集成共享。 信息集成的特点 来源唯一性 流速快捷性 实时响应性 网络化传递 标准化协议 多路径查询,232,第二节 供应链上信息流的集成,二、信息集成的要求 因特网互联 异构兼容性 封装与集成 重用重构性 集成难度低 电子式商务,233,第二节 供应链上信息流的集成,信息集成的演进 国外的信息集成 信息技术为支撑 以信息代替库存 与合作伙伴结盟,面向活动的信息收集与处理,面向过程的信息集成与共享,面向企业的信息集成与共享,面向网络的信息集成与共享,234,第二节 供应链上信息流的集成