第三章+文化传媒企业战略管理.ppt

1、第三章 文化企业战略管理,一、企业战略管理的由来 战略管理是企业经营管理实践的产物。作为现代管理学科的一个新的分支，企业战略管理已经成为管理教学中不可或缺的环节，并在企业管理实践中占据重要位置。 第二次世界大战后，以美国为首的西方企业的外部环境发生了很大变化，企业面临着新的、更为严峻的挑战。 第一，需求结构发生变化。 第二，科学技术水平不断提高。 第三，全球性竞争日益激烈。 第四，对企业，社会、消费者提高了要求，政府加强了限制。 这些变化迫使企业管理人员突破传统的管理理念，寻求新的管 理技术和管理方法。,当经济发展速度减慢、竞争加剧、社会限制因素增多、环境变化莫测时，再不能凭“直觉和常规”进行

2、决策了。于是，发生了20世纪60年代以后在企业管理方面的一场革命，涌现了以美国波士顿咨询集团为首的许多战略学派和战略学家，促使企业管理进入了战略制胜的时代。在以高度的信息化、技术化和国际化为特征的时代，企业的生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况，而是更多地取决于企业对未来发展的预测所作的战略决策，取决于企业能否通过自己的努力来适应和改造未来环境，能否创造出产品来满足需求，能否创造出新的市场来。,般认为，“企业战略管理”一词最早出现在安索夫(HIAnsoff)1976年出版的著作从战略规划到战略管理之中。 对企业战略的应用与研究随着第二次世界大战的结束就开始了，只不过，系统的研究直到20世

3、纪60年代才出现，并在70年代末一度形成西方发达国家企业对战略研究与应用的“战略热”。80年代，由于企业战略理论不能圆满回答企业战略实践提出的一些基本问题，战略成功实施的概率也不能令人满意，战略管理普遍被企业冷落、忽视。90年代后期，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧变化，战略问题再次突出出来，企业战略管理再次受到人们的关注。 从实践的 程来看，企业战略起源于企业计划，企业战略管理脱胎于企业长期规划，期间还经历了一个短暂的战略规划过渡时期。,二、企业战略的概念及特点,（一）企业战略的概念 战略一词是从军事术语演变而来的，原意是指“对战争全面的谋划”。长期以来，战略这个概念被理解为对竞争或

4、冲突的一种答复，只有出现了直接或间接的竞争对手时，才需要制定战略并实施它，以战胜对手或克制对手的威胁。后来，又考虑到环境复杂多变的特征，战略的含义扩大了，相当于可以对付或至少可以防范不确定未来的一系列决策和行动的总称。, 所谓企业经营战略，是企业在预测和把握环境变化的基础上作出的有关企业发展方向和经营结构变革的长远和全局利益的综合谋划，其目的不在于维持企业的现状，而要创造企业的未来。 企业发展方向是指由企业未来宗旨(或使命)所决定的企业未来的经营范围或经营领域。经营结构是指由企业宗旨和经营领域所决定的软结构和硬结构的有机总和。所谓软结构是指企业的价值观念、经营思想、企业文化和公共关系等；所谓硬

5、结构是指企业的资源结构、生产技术结构和组织结构等。 企业战略也可以理解为：企业根据环境和竞争形势变化，作出的关于企业未来所要从事的经营领域以及投入这些经营领域的方式和深度的决策和行动的总称。,对于企业战略的理解也有广义与侠义之分。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业目标及目标确定过程和为实现这些目标而采取的手段，并且认为战略本身不存在构成要素。而侠义论者认为战略只包括为实现目标而采取的手段，并且认为战略是由一定的要素构成的。 企业战略的构成要素 1、宗旨和目标 宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目标是指企业在战略期内实现宗旨的程度或水平 。 2、经营范围 经营范围是指

6、企业从事生产经营活动的领域。 3、资源配置 4、竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 5、协同效应 协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。,(二)企业战略的特点 1、质变性 2、全局性 3、方向性 4、竞争性 5、稳定性,三、企业战略管理的内容或过程, 战略管理的基本思路是：企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营外部环境，确定存在的经营机会和威胁，评估自身

7、的内部条件，认清企业经营的优势和劣势；在此基础上，制定战略计划；通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略；在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制；并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。,1、研究企业战略环境，明确战略制定的前提。 企业战略环境研究是在企业外部环境研究和企业内部条件分析的基础上对企业战略形势预测，它既是企业制定战略的前提，也是实施战略的一种环境条件假设。企业战略环境研究的

8、结果是预测和明确企业的机会和威胁、优势和劣势，它们是企业进行战略管理的基本依据。因此，企业战略环境研究水平直接决定着企业战略管理水平。,企业战略管理过程主要包含如下阶段：,1）宏观环境： 宏观环境分析是一个企业制定战略的首要任务，在制定媒介战略时也必须对其所处的宏观环境进行详尽和确切的分析。由于文化产业的特殊性，其对宏观环境比其他行业更具依赖。 宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 分析宏观环境的一个常用工具是PEST分析模型，其中P是政治(Politics)，E是经济(Economy)，S是社会(Societ

9、y)，T指技术(Technology) 企业宏观环境也称一般环境、总体环境，是指那些造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。它们直接或间接地影响企业经营。其中主要因素有：,1)政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态、变动。 企业的政治环境，包括国家的政治制度、经济体制、政治形势、方针政策、政治团体等因素。这些因素对企业的生产经营活动具有控制和调节的作用。（例如中国、韩国、英国对文化产业的政策推动） 企业的法律环境，包括国家制定的法律、法规、法令及国家的执法机构等因素。这些因素对企业的生产经营活动形成约束，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易，保护消费者

10、的合法权益等。从立法的目的来看无非体现在三方面：一是维护公平竞争条件；二是保护消费者免受不正当商业行为的侵害；三是避免社会利益受到商业行为的侵害。,2)经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、经济形势、宏观经济政策等要素。 3)科技环境。指企业所处的环境中科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术创新能为企业提供特殊的竞争优势；而不注重技术创新会跟不上环境变化，这样的企业，甚至生存的希望也没有。,4)社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活

11、方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。企业是否能保持长期的增长和发展，很大程度上取决于它是否注意到以上因素文化对其产品、服务、市场、顾客以及所应履行社会责任的影响。 自然环境。是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、消耗、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。,（2）行业环境 国际战略竞争大师迈克尔波特建立了竞争力量模型来分析行业的竞争状况。任何产业中都存在着五种竞争力量，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。 如果管理者不能对行业的竞争力量了如指掌，就不可能制定出有效的战略。,迈克尔

12、 波特的五种竞争力量模型,*）买方、供方对产业的影响 买方对产业的影响主要取决于买方与产业的讨价还价能力。 买方产业与供应商的集中程度很重要。如果买方产业的集中程度大，供方只能将产品卖给很少几个客户，此外别无市场，那么买方就拥有较大的谈判优势；反之，供方的产业很集中，买方除了可以在少数几家供方买到需要的产品，除此别无选择时，那么，供方就比较主动。 产业内的产品差别化的影响。如果产业内的产品是差别化的，卖方在与买方的交易中就占有一些优势。 买卖替代品的转换成本转换成本很小，买方占有一些优势；转换成本大，卖方占有优势。,)2）替代品的威胁 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。由于科

13、技的发展和顾客需求的变化，新产品、新服务、新材料不断涌现，越来越多的行业感受到了来自替代品生产商的巨大竞争威胁。来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素： (一)替代品在价格上的吸引力 容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。 (二)替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度。 (三)购买者转向替代品的转换成本 替代品的价格越低，质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。, 3）潜在进入者的威胁 当某个产业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加入者，潜在加入者的进入取决于进入与退出壁垒的高低。 (1)政策法律壁垒。 (2)预期的市场增

14、长率。 (3)产业内企业的规模经济性。 (4)启动障碍。这是指进入一个产业的初始投资额的高低。(5)产业内媒介已经建立起一些与规模无关的其他优势。比如产业内媒介已经获得该媒介产业最优秀的人才等。 (6)退出壁垒。新加入者还要考虑退出屏障，包括经济上的、战略上的和政策上的。, 4）产业内企业的竞争 产业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)产业内企业的数量和相互之间的力量对比。产业内企业数量较多而且力量比较均衡的时候，会有企业采取某些竞争手段，引发产业的动荡。媒介数量很多而且力量又不平衡时，产业比较稳定。 (2)产业市场的增长速度。某个媒介产业市场增长迅速时期，竞争强度相对弱一些，各自都在忙着

15、找收获。而当这个产业市场增长减缓或衰退时，市场份额的竞争就凸显出来而异常激烈。(3)产业内企业的差别化与转换成本的大小。 (4)产业的分散与集中程度。,总的来说，竞争越强烈，获利性越低。因此，那些低进入屏障、买方与供方处在较强的讨价还价地位、替代品威胁严重、产业内企业竞争激烈的产业是没有吸引力的。这样的产业中，企业难以建立战略性竞争优势，更难以获得超额利润；相反，那些进入屏障高，买方与供方只有较低讨价还价力量、替代品威胁较少，产业内企业竞争不甚激烈的媒介产业，才有吸引力。, (3)企业内部条件及分析 企业之所以能在社会中存在，就在于它具有连续不断地将资源转换为社会所需要的产品和服务的能力。因此

16、，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：,1)企业资源条件分析 有形资源 企业的有形资源，主要是物质形态的资源，如厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及它们的寿命和运行状态等。另外，企业的财务资源，如现金、债权、股权、融资渠道和手段等，也可归于有形资源一类。有形资源是企业参与市场竞争的硬件要素。,无形资源 企业无形资源的种类很多，主要包括以下一些内容： 1)人力资源。企业内各种人员的数量和类型以及他们的知识、经验、适应性、预见能力、学习能力； 2)组织资源。企业内部的组织结构、各部门间沟通、协调的效率，以及顾客基数、采购渠道、销售网络； 3)企业的企业文化和企业形象、商

17、誉等。企业的价值观、企业精神、经营理念，以及在社会公众、顾客、利益相关者中的形象等。 值得指出的是，文化企业的无形资源的重要性越来越突出，往往是企业竞争力的重要来源。,2)企业内部管理条件分析 管理要素包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等 ；还包括企业的战略管理、生产管理、营销管理、人才管理、财务管理、信息管理等。 企业管理有计划、组织、人事、激励、控制等项活动。这里需要指出的是，企业文化虽然不是一项管理职能，但在企业管理中的作用越来越重要，它是企业成员共同的信念、期望、价值观念的集合，它影响、规范着企业成员的行为以及各管理职能发挥作用的方式和原则。,3)企业能力条件分析 能力要素包括

18、供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。 a资源供应能力分析。供应能力的强弱，将影响到企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。战略期企业获取资源的能力，直接决定着战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力两个方面。 从外部获取资源的能力取决于以下要素： 企业所处的地理位置；企业与资源供应者(包括金融、科研和情报机构)的契约和信誉关系； 资源供应者与企业讨价还价的能力；资源供应者向前一体化趋势； 企业供应部门人员素质和工作效率。 企业内部资源的积蓄包括有形资源和无形资源，它们形成企业的经营结构。,b生产能力分析。生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在

19、数量、质量和时间等方面形成具有竞争性的生产能力。构成生产能力的要素包括以下方面： 加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产系统的设计。 生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策 包 产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。 库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的管理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。 劳动力。劳动力决策主要涉及工作设计、绩效测定、工作标准和激励方法等内容。 质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制。,c）营销管理能力 从战略角

20、度来进行营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力；二是营销组合的有效性；三是营销管理能力。 市场定位的能力直接表现为企业市场定位的准确性。它又取决于企业在四方面的能力，即：市场调查和研究的能力，把握市场细分标准的能力，评价和确定目标市场的能力，占据和保持市场位置的能力。企业战略管理者和市场营销人员可以根据构成这些能力的因素及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。 价市场营销组合的有效性主要把握两方面：一是营销组合是不是与目标市场中顾客的需求特征一致；二是是否与目标市场中产品寿命周期一致。 市场营销管理能力分析主要为：市场营销系统；市场营销职能；市场营销的效率。,d）科研与开发能

21、力分析 主要包括以下几方面： 企业科研与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。 科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次，即科学发现、新产品开发、老产品的改进和设备、工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪几个层次的组合。 科研与开发人员分析。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业发展的需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备和生产工艺。 科研经费分析。,(4)企业环境综合分析 企业环境综合分析就是在外部环境研究和内部条件分析的基础上，将两者结合起来以确定企业机会和威胁的研究方法。SWOT分析法是常用的方法。 S

22、WOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，“S”(Strengths)是指企业内部的优势，“W”(Weaknesses)是指企业内部的劣势，“O”(Opportunities)是指企业外部环境的机会，“T”(Threats)是指企业外部环境的威胁。,*对宏观环境和产业环境分析以后，需要评估组织面临的机会和威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。 对组织内部资源清晰的评估(诸如财务资本、技术知识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者等等)，它还应该指出组织在完成不同功能活动方面的能力(诸如市场营销、生产、制造、研究与开

23、发、财务、会计、信息系统、人力资源管理等等)。组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。, （1）使命。确定企业使命就是规定企业的任务，通常包含两方面的内容：一是经营领域，表明企业所从事的产品、市场领域；二是企业的价值观念和经营理念。即哲学层次追问和回答企业存在的目的和遵循的经营准则。企业使命的表述就是企业存在的理由，是企业长远发展的动力和灯塔，是全体员工一致认同并为之奋斗的企业愿景，是企业对社会应作出贡献的陈述，企业谋求与社会共同发展的生存观。 中国移动：“企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业价

24、值观：持续为社会、为企业创造更大价值。” 海尔：敬业报国，追求卓越。,2、确立企业使命与战略目标,强生公司：“我们的使命是减轻病痛” 松下幸之助：企业的使命就是克服贫困，就是使整个社会脱贫致富。形象地说就是把贵重的生活物品像自来水样无穷无尽地提供给社会。无论什么样的贵重东西，生产的量多了，就可以达到几乎无代价的价格提供给人们，这样才能逐渐消除贫困。 摩托罗拉三位一体的企业核心理念：诚信不渝、人本主义、本土化。, （2）目标 宗旨阐明了企业存在的目的，指明了企业奋斗的方向，目标则是明确在战略期实现宗旨的程度和要达到的具体成果，其时限通常为35年或以上，是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量

25、评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业竞争地位目标、获利能力目标、生产率目标等。,保利集团发展目标： 坚持“进一步提升保利品牌，坚持做大做强贸易和房地产业两个主业，继续培育文化产业，力争用五年时间实现资产规模和盈利水平再翻一番”的战略发展思路，使集团资产规模迅速壮大，盈利水平进一步提高，集团在境内外拥有3至4家上市公司，并跻身中央企业综合排名前50位。 截至2007年底，集团公司合并总资产682.6亿元，进入中央企业资产规模500-1000亿元的第二梯队。到2010年底，集团总资产力争在此基础上再翻一番，超过1000亿元，资产负债率控制在70%以内，进入中央企业资产规模1000亿元

26、以上的第一梯队。,(1)企业战略主要内容 企业战略是指由企业最高层制定的战略，它是企业战略中最高层次的战略。 它根据企业的目标，选择企业可以参与竞争的经营领域、区域领域，合理配置企业经营所必需的资源，最终使各项经营业务相互支持、相互协调，取得最终的战略业绩。 企业战略主要包括：企业战略方向、战略目标、战略对策等。,3、企业战略规划的制定, 1) 企业战略方向 主要是回答企业应该在哪些领域里进行经营活动的问题。是专业化还是多元化，产业产品之间的有机组合等；企业的地理区域、国别行政区域的经营选择问题，是本土化还是国际化，区域力量分配等。它是企业战略的核心。 经营领域 经营领域主要是回答企业应该在哪

27、些产业领域里进行经营活动的问题，是专业化还是多元化，产业产品之间如何有机组合等。 领域战略依企业经营行业数目可分为专业化经营、一体化经营和多元化经营。,a专业化战略 专业化指企业的经营活动集中于某一特定的产业或产品线的一部分。也就是说，企业选择一个有前景的行业，然后集中全部资源去发展它，就是专业化经营。如果用一种通俗的方法来讲，就是马克吐温所说的“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。,b一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物流方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略有两种主要类型：纵向一体化和横向一体化。我们将沿着物流反方向移

28、动称为后向一体化，沿着物流方向移动称为前向一体化。对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为横向一体化，横向一体化又称为水平一体化。 采用一体化战略可以使企业获得规模与销售上的增长，可以提高企业的规模经济，可以分散经营与财务风险，同时也可以加强企业原有或核心事业的竞争优势。,纵向一体化战略是将生产与原材料供应或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。即企业参与原材料供应、产品生产直至将产品送到用户手中的全过程经营，以及部分纵向一体化，即企业的经营范围只限于从原材料供应到市场的一部分。 横向一体化战略是指某一企业与处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合，从而促进企业实现更高程度的规模经济和迅速

29、发展的一种战略。,我国传媒纵向一体化模式 一体化有两种形式：传媒产业链的下游环节向上游环节扩张的后向一体化，比如报纸出版商向新闻纸行业渗透、电视内容提供商投资有线电视网络等；另一种是传媒产业链中的上游环节向下游环节渗透的前向一体化，这和后向一体化的扩张顺序正好反过来，如报纸出版商向发行行业扩张、有线电视网络扩张电视节目制作公司等。,传媒横向一体化 在同一传媒层次上实现的平面联合，如报业集团由一张主报统辖若干系列子报构成，广电集团由若干分工明确的系列频道构成。 电广传媒广告分公司独家代理和统一经营湖南电视台卫星频道、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台、湖南文体频道、湖南生活频道、湖南有线影视频道

30、和湖南广播电视报等七大传媒的广告业务，广告市场份额占湖南省总额的60以上。,案例：何建平著:好莱坞电影机制研究 好莱坞电影形成完备的工业体系，是20世纪10年代初露端倪，三四十年代趋于完善的大制片厂制度(The Studio System)。 好莱坞电影工业体系的形成，有两个标志性事件需加以说明，一是大制片厂的出现，另一个是大制片厂时代的开始。 第一座大制片厂是1913年卡尔莱默尔建立的环球影城，它标志着电影制作方式的转变：由手工作坊到工业化生产。这之前，电影基本上是一种手工作坊式生产，主要生产单本影片，成本很低，放映地点主要是当街面铺、杂耍场和镍币剧院，观众主要是下层平民和移民，资金来源也靠

31、自己筹资，基本上处于自由竞争时代。大制片厂建立以后，电影的生产方式发生改变，电影的长度增加(本数增加)，艺术质量提高，成本增加，放映地点开始由廉价的镍币剧院向比较豪华的电影宫转变，票价提高，电影地位改变，观众开始出现分层，美国中产阶级开始进入影院，首轮影院、首轮放映的概念开始成型，金融界开始介入电影业，大兼并、大垄断的时代开始。,第二个事件是大制片厂时代的开始，以1916年普莱耶拉斯基影片公司与派拉蒙电影发行公司合并，阿道夫楚柯尔就任新公司的总经理为标志，它标志着大制片厂制度已逐步成形。这之前，电影业之间的竞争还是在纵向和横向两个层面内展开，参与竞争的公司很多，电影的三个环节制片发行放映还没有

32、被最后整合在一起，支撑大制片厂制度的各种电影机制还处于逐渐酝酿阶段。自从1916年派拉蒙电影公司成立之后，电影业的竞争逐步集中在几个大的电影企业之间，纵向整合的垄断体系开始形成。 在好莱坞，首先建立了大型的集制片、发行、放映于一体的电影企业的，是由阿道夫楚柯尔领导的派拉蒙公司来完成的。,阿道夫楚柯尔来自匈牙利的小村子，他是以开设镍币剧院起家的，后来他把自己的触角伸到了发行领域，并破天荒以35000美元购买欧洲片伊丽沙白女王在美国的发行权，没想到这部长故事大获成功，这也坚定了楚柯尔进军制片业的雄心，他提出了“名角演名剧”的口号，并成立了“名角公司”，拍摄了基督山伯爵、德伯家的苔丝等明显应对美国中

33、产阶级口味的长故事片。后来，楚柯尔将自己的“名角公司”与杰西拉斯基的名剧公司合并，成立了“名角拉斯基公司”，后来又和WW霍德金斯的发行公司派拉蒙影片公司合并，还在大小城镇上购买了上千家电影院，并购得了他的竞争对手第一国家公司的股票，到1916年，这些连锁公司每周生产四部故事片供给全国范围的大约5000家电影院。这样，好莱坞就诞生了第一家集制片发行放映于一体的大电影公司。当然，其他的竞争对手也毫不示弱，纷纷效仿派拉蒙，新一轮的破产、倒闭、兼并、合并的战争又重新开始，“到1927年，美国46个枢纽城市之中，有将近600个影片交换站和20000家影院，放映事业几乎整个被影院网(指连锁院线)所垄断，而

34、连锁影院网完全掌握在制片发行放映混合企业手中。”,直到30年代后期，我们常说的好莱坞八大电影制片公司才真正确立起来。这八大制片公司所拥有的影院和发行的影片如下表：,从这个表可以看出，除环球、联艺和哥伦比亚没有拥有自己的影院以外(但它们同样拥有自己的发行网)，其他五大电影制片公司都拥有自己的影院，特别是他们拥有了在电影票房收入总数中占绝大部分的首轮影院。在当时，全国首轮影院共163家，它们就拥有了其中的126家，占34强，这也是大制片公司能够发挥威力的关键所在。,电影业由自由竞争进入垄断的必然性，表现在以下几方面：1电影专利权。电影是现代科技的产物，它的拍摄、洗印和放映都以技术为支撑，因此，电影

35、容易被生产发明某项技术的公司和财团从专利权上进行垄断。2电影的消费特点。电影消费的耐久性、集体性和扩展性为企业自身的扩展提供了理论依据和利润潜力。3电影业的投资特点。在电影的三个环节中，制片业承担的风险最大，而放映业承担的风险最小。因此，不仅是各制片公司，也包括华尔街在内，都把大量资金投在了放映业，1939年，美国商务部曾发表了下列的投资数字：,制片业的收入只相当于放映业的19，因此，制片业不得不依靠放映业收入来平衡开支，放映业又不得不通过制片业来使固定资本获得充分利用，而发行业作为两者的联结纽带，谁控制了发行，谁就可以向另一方施加强大压力，因此，发行业也必然成为制片和放映业的控制目标。以上三

36、点可以说是电影业走向垄断的必然原因。,c多元化战略 多元化战略是指企业通过多种经营形式，进入本企业相关或不相关的行业或市场时所采取的一种整合战略。采用多元化战略意味着企业将进入一个与现有产品和市场不同的经营领域，这对企业来说存在着一定的风险，例如将面对更多的竞争对手，将追加较大的投入等。但是，一旦企业运用好这种战略，它可以使企业的生产经营活动产生一定的附加价值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低成本或差异化，并由此产生溢价。该战略也可以使企业获得整合后各经营单位之间的协同效应，提高行业的进入壁垒，使企业更好利用剩余战略能力，优化企业的投资组合，从而使企业建立起强大的竞争优势。,相关多元化 相

37、关多元化是在现有的市场和产品之外进行拓展，但仍然保留在与本企业原有产品和市场相关或相似的经营领域。 无关多元化 无关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场毫无关联的产品和市场内。这种战略可以采用两种实施类型，一种是紧密型，即企业的各个经营单位在共同经营主线的指引下，形成一个统一的整体；另一种是松散型，即每个经营单位是相对独立和完全独立的经营实体。,我国传媒多元化模式 所谓多元化就是指传媒集团的资源链接已经超出传媒行业自身，在更大的(即跨行业的)范围内来寻找和链接有助于自己做大做强”的资源，并结合成“命运”共同体。多元化，不是无序扩张，而是有机建构，是相关行业的开发，进行

38、价值链接并使之增值。 南方日报报业集团在系列化、一体化的基础上，发展多元化产业，现拥有以下几个经济实体：南方广告有限公司、南方报刊发行总公司、南美彩印有限公司、读者服务公司、中外文化传播中心、南方物业管理公司、南方房地产公司、南方贸易公司、南方新发展顾问公司、南方汽车修理厂等等。,企业经营战略背景资料 20世纪上半叶，美国为代表大规模生产出现，专业化（一体化）生产成为提高生产效率的重要途径，企业纷纷提高专业化程度。50年代开始，特别是到了60、70年代形成多元化经营的高潮。日本和韩国的经济奇迹也得助于企业多元化经营的发展。,美国兼并收购发展的四个阶段 企业兼并和收购的区别在于兼并和收购过程中财

39、务处理的设计。兼并是指两个或更多的的公司根据双方或多方的利益组成一个新的公司。收购是指一个公司通过部分或全部购买另一家公司而成为一个控股公司，收购公司要承接被收购公司全部或相关部分的债权和债务。而一个公司只出售部分资产给另外一个公司，则叫部分出售。可以说，美国企业的兼并收购活动贯穿于美国经济发展的全部过程，而且表现形式多样。企业兼并浪潮和兼并方式往往与经济发展变化相关。,美国历史上第一次大规模兼并活动发生在18811911年。当时经营石油和钢铁等基础工业的资本家们通过他们巨大的垄断信用购买许多（达到控股程度）竞争对手的股票来控制市场。这种同行业里竞争对手之间的兼并称为平行兼并。平行兼并的目的是

40、获得规模经济效益和排除竞争。美国政府反垄断托拉斯运动不断高涨和美孚石油公司在1911年解散标志着美国历史上这次平行兼并潮的结束。,美国历史上另一次兼并高潮发生在上个世纪20年代。当时美国经济蒸蒸日上，出现了许多行业里处于某一阶段（比如原材料、生产、流通等）的公司吸收或加入同行业里不同阶段的公司，这种兼并称为垂直兼并。垂直兼并的目的通常是确保某企业在供给、生产和流通等方面能平衡发展，比如，直到现在福特汽车和通用汽车都拥有给他们生产汽车提供零部件的公司。,美国历史上发生在20世纪60年代末和70年代的另一次兼并潮的特征是有些企业收购了一系列与本企业经营业务毫不相干的企业，目的是缓解或抵冲经济波动可

41、能对本企业经营带来的风险，这种兼并称为联合兼并。企业联合兼并的目的主要是加速该企业的成长和分散风险。从理论上来说，某企业在某一业务方面的亏损可能会由该企业其它业务的盈利来弥补，因此总体上该企业可保持一种平衡的发展。通过联合兼并的企业通常叫联合大企业，有些联合大企业在高峰期拥有几百家公司。但从20世纪70年代末开始，许多超级联合大企业已经解散，有的通过卖掉一些所属的公司筹集资金来拯救另外一些所属的公司，有的干脆卖掉一些不盈利的公司。,在20世纪90年代，美国出现了一轮新的企业并购潮，并且愈演愈烈，这一并购潮的特点是收购方用股票和现金有选择性地收购一些将会强化收购方自己市场地位的公司，而不是通过举

42、债进行收购，然后再通过包装转让以获取暴利。 这种并购方式的公司实际上是在寻找一种“协同增效效应”。就是说，此类公司想得到的是并购后的新公司的经营效果要好于并购前每个公司独立经营的效果之和。,好莱坞的情况 2战以后，好莱坞垂直一体化的大制片厂制度解体，各大制片公司逐渐被更大的传媒集团兼并或代替。80年代随着里根政府实行新自由主义经济政策（核心是弱化政府管制，鼓励企业之间的联合，导致企业规模不断扩大和市场占有率的不断提高）原来主要被局限于国家和地区范围内的媒体产业也跨上了全球化的战车，全球主要的媒体公司逐步走向联合，并形成了相应的媒介集团。,联合的深度和广度有三个层次： 第一层次是同类媒介之间的横

43、向和纵向联合，比如报纸购买报纸，电视台联合成电视网；纵向则指通过并购从而控制一种媒介产品的整个生产和销售过程，例如制片厂购买电影院线，杂志生产商购买造纸厂，电视台购买节目制作公司等方式促使成本降低，确保产品销售渠道畅通，由此形成相对单纯的横向和纵向合并。 第二个层次是不同媒介之间的横向、纵向合并，例如电视台控制报业，网络公司和传统媒介集团的联合等等，由此而形成不同媒介各个环节之间的合并. 第三个层次是媒介产业和其他产业的融合，如电信业 和电视业的联姻，最著名的例子就是AT&T购买美国第二大有线电视公司电信公司(TCL)了，这三种层次的合并都可能导致企业规模的扩展，最终形成跨国经营。,90年代西

44、方国家兴起的合并、收购浪潮，在第三个层次上完成了媒体间的整合，以及媒体和电信的整合，出现了媒体信息的巨人，全球媒体产业集中于新闻集团、时代华纳、迪士尼、索尼 (日本)、Bertelsmann、Viacom(维康)和电信公司等大型跨国媒体集团手中，这些公司都是娱乐节目和媒体软件的主要制造商，全部拥有全球分配网，它们和宝丽金(Philips所有、荷兰)、全球广播公司(通用电器所有)、环宇(Seagram所有，加拿大)属于全球媒体业的第一集团，年销售额都在100亿至300亿美元之间，位于全球 500强企业之内。 另外大约有36家规模较大的媒体公司构成了第二集团，它们年销售额大约在20亿至100亿美元

45、之间，位居全球1000家最大企业之列。在全球媒体经济体系中，它们是最重要的地区性力量，倾向于通过与第一集团进行合作的方式来开展经济活动，,在这场全球媒体的收购浪潮中，传统的好莱坞大制片公司都不同程度地进行了产业的调整和组合，形成了规模更大的产业集团，或集团的重要构成部分。由于从60年代末期开始，好莱坞大公司就一直在上演收购和重组的戏剧，这出戏剧到今天还在继续上演 。截至90年代末，好莱坞各大公司进行企业调整与合并的情况如下：派拉蒙在50年代分裂为两部分，一部分以制片为主，后来归属于维康集团，另一部分是派拉蒙联合影院公司，以放映业为主，后来归属于西方海湾石油公司；华纳兄弟公司归属于时代华纳集团，

46、后又与美国在线合并，成立美国在线时代华纳集团、20世纪福克斯公司归属于新闻集团。,经营地域战略 经营地域是指企业经营的地理范围、地理区域、地理区位和行政区域。企业地域战略主要是“我们向何地去?”。 地域战略依企业经营的地理范围可分为省区化、全国化、国际化三种类型。 企业经营地域包括三个方面：企业主要产品的研发基地，企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要销售范围。,a、省区化战略 省区化战略就是企业集中自己的资源，在某些省或区域的范围内从事经营和服务的一种地域战略。这往往是中小企业刚起步时所采取的经营方式。因为这时候企业的规模较小，对经营行业的情况不十分了解，再加上资金实力有限，所以，企业刚

47、起步的时候，往往利用当地的有限资源，仅面向某些省市、区域提供生产经营和服务。企业在这个阶段采取省区化战略主要是为日后的发展壮大积累实力。,b 、全国化战略 全国化就是指企业在全国范围内，根据企业制定的发展战略、自身的竞争优势和劣势、以及企业提供的产品或服务的特点，在全国范围内配置企业的生产资源，并以全国市场为企业生产的产品和提供服务的目标市场。这是企业将全国各地区的地理优势、自然资源、生产要素成本、市场潜在需求等多方面客观因素，与企业自身的优势、劣势、面临的机会与威胁的有机结合。这是企业充分考虑到发展目标之后作出的反应，这是一种将企业做大做强的战略上的安排。,c 、国际化战略 国际化扩张是指通

48、过对外投资、在国外设立分支机构或子公司等方式从事跨国经营，以实现在全球范围内获取竞争优势的目标。对许多公司来讲，国际扩张已经成为战略制定和实施的一个重要方面，它为公司提供了新的机会来获得额外的附加价值，但扩张的同时也使竞争风险增加：国际扩张可能使公司面临更多新的和老练的竞争对手。 国际扩张最主要的特征在于它具有全球性的战略动机，它是以与竞争对手在全球范围内争夺客户和市场为目标的，它要求在全世界范围内调配各种战略资源。, 2)企业战略对策 是在战略方向既定、战略目标既定的基础上，如何保证这些战略实现的方法、策略。公司战略对策包括集团成长策略、竞争策略（科技策略、核心能力策略、联盟策略）、资本运营

49、策略、管理策略等等。,成长策略 主要是依靠自我滚动积累发展（内部增长：投资建新厂和研究开发新产品），还是外部增长（兼并收购）发展。在技术上是自主创新开发，还是外部联合模仿策略。企业多元化发展多采用外部增长的方式。 兼并是指两个或更多的的公司根据双方或多方的利益组成一个新的公司。收购是指一个公司通过部分或全部购买另一家公司而成为一个控股公司，收购公司要承接被收购公司全部相关部分的债权和债务。,竞争策略 主要是总成本领先、差异化、聚焦化策略；还是技术领先、人无我有、出奇制胜、甚至不战而胜策略；还是结成同盟军，双赢多赢共赢。 资本运营策略 包括上市融资、兼并重组、金融服务、产融结合等各种策略，解决发

50、展中的资金资本实力问题。 管理策略 主要是母子公司构建，集权、分权与授权，管理升级，人才梯队培育与使用等问题。,企业战略是由公司最高管理层制定的。一般来说集团的高级执行经理主要负责制定集团战略，负责在下面各层管理者所提出的各种行动方案之中做出选择重要的战略决策。通常由集团的董事会来评审，并由他们批准决策的实施。,4、企业战略实施,战略实施是实现企业战略的过程。战略实施首先需要一个实施计划体系作为手段，同时需要一个高效的组织结构和组织工作提供保证。,中期计划。中期计划是介于战略规划和短期行动计划之间的、以改变经营结构、建立战略体制为主要目的的综合计划，从时间和内容上看，它包括23年的生产经营活动

51、的经营计划和改变经营结构的项目计划。 年度计划。年度计划是年度为单位的综合计划，是具体实施战略和中期计划的行动计划。它的内容上包括年度经营计划和项目实施计划。前者是在经营结构相对不变条件下制走和实施的以供、产、销为主体的计划，后者是改变经营结构的行动计划。,（1）计划体系的制定和实施,项目计划。项目计划是为了实施战略转变的某一项活动的一次性计划，其作用是改变经营结构。各个项目计划的制定和实施是建立战略体制的保证。项目计划一般应在3年内完成。 预算。预算是货币表达的行动方案。为了合理分配资源、控制资金的使用，每一行动方案都要制定出各项活动的费用。目的是在企业战略实施过程中有计划地和合理地分配资源

52、。,（2）战略实施的组织保证 企业战略和计划的实施是要通过合理的组织结构和高效的组织工作来进行的。因此，企业战略管理者要根据企业战略的要求，调整企业的组织结构以及作好与之相适应的人事安排，使企业管理水平得以改善，以适应实施战略的要求。 此外，企业高层管理者以及各部门的管理者还要根据企业战略要求，选择适当的营销、生产、财务、研究和开发的战略，以提高企业战略实施的有效性。,6、企业战略评价和控制,1、监视和分析企业内外环境的变化，并根据由此得到的信息重新评价企业的战略依据是否依然成立。 2、测定各种战略活动的现状并预测未来可能产生的绩效以及对其它活动产生的影响。 3、测定已经发生和预测将要发生的差

53、距，并采取矫正活动。,中小企业的战略选择,1、集中一点-小而专、小而精战略 2、寻找空白-钻缝隙战略 3、与众不同-经营特色战略 4、联合竞争战略 5、承包经营战略 6、与大企业联姻-特许连锁,新闻集团,一、新闻集团介绍 新闻集团(News Corporation)是当前世界上国际化程度最高、有着巨大影响力的大型传媒集团，它的业务遍布全球，对世界的政治、经济、文化产生着广泛的影响。,新闻集团起源于澳大利亚的新闻有限公司。到今天，它的发展历史已逾半个世纪。1954年，新闻集团的创始人默多克(Rupert urdoch)继承了父亲留给他的遗产，在南澳大利亚州府阿得雷德市出版了当地的第二大报新闻报。

54、随后，在默多克的领导下，新闻有限公司迅速发展，相继收购了澳大利亚的多家报纸，并于1964年出版了澳大利亚第一份全国性日报澳大利亚人报。 接着，新闻有限公司开始向海外市场扩展。在60年代后期，首先收购了英国的世界新闻。在70年代初又进人了美国，买进多家美国报纸。到了1979年时，业务已经遍布了北美、欧洲、澳洲等地。它的经营产品从报纸拓展到了电视、杂志等。这一年，新闻集团成立。,经过80、90年代的快速发展，新闻集团的产业覆盖了传媒领域的所有方面。媒介产品包括电影和电视节目，无线、卫星和有线电视，报纸、杂志和图书出版，广告制作和发行，数字电视，加密和收视管理系统的开发，在线节目的创意和发行，网络等

55、。新闻集团拥有一批著名的媒介机构，如英国销量最大的太阳报，最有政治影响力的泰晤士报，世界最大的英文图书出版公司之一哈勃考林斯出版社，全美第四大电视网福克斯电视网，世界最大的电影公司之一20世纪福克斯影业公司等等。 截至2002年7月31日，新闻集团的总资产是403亿美元，年营业额150亿美元。在美国财富杂志于2002年7月公布的世界企业五百强中，新闻集团排名364位，在传媒产业界中排名第五。默多克通过他在奥大利亚的家族公司鲁登投资公司保持着对新闻集团的绝对控股权,二、新闻集团经营范围 1新闻集团的主业很突出 新闻集团的主业很突出，产业板块主要集中在新闻传播领域，覆盖了新闻传播业的各个部分。 新

56、闻集团的下属产业可以分为七个大的板块，分别是：电影娱乐业、电视、有线电视、杂志与增刊广告、报纸、图书出版和其他。前六项明显属于新闻传播业的范畴，从新闻集团2002年公布的报表来看，占了总营业额的9566；而“其他”项占的营业额比重很小，这部分只有434，并且其中还包括一些网络、传播技术等新闻传播业内的产业。因此，新闻集团是一家主业很突出的公司。,2以“内容制作传播渠道”为核心，依照产业发展逻辑形成多元化的产业结构 (1)新闻集团产业的核心是“内容制作-传播渠道” 进一步分析新闻集团各组成部分的产业结构可以发现，新闻集团的下属公司总体上划分为传播渠道和内容制作两大块。 在传播渠道方面，从新闻集团

57、各个公司的名称就可以看出来，如福克斯广播公司、英国天空广播公司、亚洲星空传媒集团、美国数字出版公司等，它们都是围绕传播渠道在不同地点来生成不同的公司，也就是说传播渠道是这些公司的共同点，是核心之所在。新闻集团的这些渠道包括广播、电视、报纸、杂志、图书出版、网络等。,内容制作方面主要包括两类，首先是生产内容的主体，如20世纪福克斯影片公司、新西兰自然历史单元公司、福克斯电视制片公司、动画制作公司等，它们共同的特点就是生产电影、电视等传播内容。此外，还有电影电视档案馆、20世纪福克斯相关产品开发及贸易公司等公司，它们虽然不生产内容，但可以进一步开发内容，是围绕内容而生成的。 在新闻集团的产业发展中

58、，内容制作和传播渠道这两部分是密不可分的。强大的内容制作能力为集团的媒介扩张提供了坚实的基础；在这个基础上，新闻集团展示出了一个公司掌握越多的信息传送形式赚钱的利润就越大的经营理念，即电视等传播渠道的拓展使节目内容的市场价值得到充分开发。默多克的这种同时拥有节目内容和传播渠道的经营思路逐渐被业界认为是市场的主导力量。最近几年来，一直坚持“内容就是上帝”的迪斯尼公司也开始奉行这一思路，投资视点也开始向传播渠道这一块转移。,默多克这种思路在新闻集团2002财务年度每个产业部分的收支情况中得以体现：内容制作部分的营业额和利润只占整个集团的四分之一左右；而传播渠道部分的营业收入占整个集团的近70，利润

59、占了整个集团的四分之三左右。也就是说，新闻集团在内容和渠道这两者的关系上表现出的是：内容制作一传播渠道，也就是在同时重视两者的前提下，新闻集团的发展重心倾向于传播渠道。,(2)紧紧围绕核心，形成多元化的产业结构 新闻集团的产业紧紧围绕着“内容制作-传播渠道”这一核心有层次地展开。可以把整个集团的产业分为两个层次：在第一个层次，内容制作方面有美国、澳大利亚的电影制片厂，福克斯电视制片公司，动画制作公司等。通过无线电视、有线电视、卫星电视、报纸、杂志、网络等不同的传播渠道在全球各地形成了一系列的公司。 围绕第一个层次，形成了大量的第二层次的公司。在内容制作上，分别针对这些公司生产的产品，又形成了一系列相关的开发、版权和发行公司，如电影电视档案馆、20世纪福克斯相关产品开发及贸易公司、福克斯互动公司、福克斯音乐和出版公司等。 在传播渠道上，第二层次的公司包括消费品零售业、保健业、体育业、工程技术等，但新闻集团在这些行业的发展模式上与一般的消费业、体育业等的模式不一样，新闻集团有自身的核心优势：依托自有传播渠道来施行市场推广战略。,3新闻集团多元化产业结构的一些特点 (1