绿城战略转型分析

1、绿城战略分析,1.走进绿城 2.信托事件 3.宏观环境 4.微观环境 5.总结、建议,目录,绿城集团简介,绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），1995年1月6日注册成立，2006年7月13日，“绿城中国控股有限公司”（股票代码：3900）在香港上市，绿城为其全资子公司。 历经17年的发展，绿城拥有100多家成员企业，3400多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市，至2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二；连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续7年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。 绿城集团的使命：“为员工创造平台，为客户创造价值，为

2、城市创造美丽，为社会创造财富”。 绿城建筑的愿景：“真诚、善意、精致、完美” 绿城现阶段目标：希望3年内净资产负债率降至100%,企业架构,公司重组上市后的股权结构图,董事及高级管理层,寿柏年,宋卫平,陈顺华,郭佳峰,杭州桂花城,温州鹿城广场,杭州留庄,长沙青竹园,多元化经营模式,绿城“信托门”,“财务危机”传闻推陈出新，绿城不“淡定”了,绿城自海航收购风波之后，在2011年9月21日再次出现了“调查门 ”风波，银监会下发通知，要求信托公司上报关于信托公司与绿城集团及其关联企业开展房地产信托业务的情况。9月22日绿城中国股价暴跌16%，降至两年多来的低位。绿城事件只是房地产行业危机的一个缩影，

3、曾经前途一片大好的房地产行业也迎来了其严峻的“寒冬”。,房地产信托 （压死骆驼的最后一根稻草？）,房地产信托，就是信托投资公司发挥专业理财优势，通过实施信托计划筹集资金。用于房地产开发项目，为委托人获取一定的收益。 中国信托行业协会的数据显示，截至2011年二季度末，房地产信托业务额为6051.91亿元，较去年同期的3153.63亿元增加2898.28亿元，增幅达到91.9%。现在，监管部门开始清查信托产品，监管力度进一步增强，信托融资变得艰难，房地产企业的资金链将变得更加紧张。如果楼市调控政策和信贷政策保持不变，接下来的时间里，资金实力将直接影响开发商的生死存亡。,宏观环境分析,政治、法律、

4、经济,政治、法律分析,（一）、国家土地限制 土地=500亩 必须经国务院国务院批准。 这样控制了房地产商的土地使用资源，控制房地产商的供应量。 （二）、套房房贷首付比例提高至60%； “国八条”明确，对贷款购买第二套住房的家庭，首付款比例不低于60%，贷款利率不低于基准利率的1.1倍。 （三）、对个人购买住房不足5年转手交易的，统一按销售收入全额征税 政策还规定，调整个人转让住房营业税政策，对个人购买住房不足5年转手交易的，统一按销售收入全额征税。,（四）、本地2套房和外地1套房家庭将停购； 对已拥有2套及以上住房的当地户籍居民家庭、拥有1套及以上住房的非当地户籍居民家庭、无法提供一定年限当地

5、纳税证明或社会保险缴纳证明的非当地户籍居民家庭，暂停在本行政区域内向其售房。 （五）、商业银行暂停发放居民家庭购买第三套及以上住房贷款； 各商业银行暂停发放居民家庭购买第三套级以上住房贷款。对不能提供一年以上当地纳税证明或社会保险缴纳证明的非本地居民暂停发放购房贷款。暂时购买第三套住房。 （六）、保障性住房： 政府在对中低收入家庭实行分类保障过程中所提供的限定供应对象、建设标准、销售价格或租金标准，具有社会保障性质的住房。,经济环境分析,中国的房地产市场是一个典型的政策市场，房地产业的迅速崛起很大程度上得益于相关政策的“保驾护航”。房改政策、住房商品化政策和银行信贷政策推动楼市起步和成长。同时

6、，房地产市场受政策特别是银行信贷政策的影响也越发显著。2007年9月央行和银监会联合发布了关于加强商业性房地产信贷管理的通知(银发2007359号)，要求各商业银行严格执行“对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含)以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%，贷款利率不得低于中国人民银行公布的同期同档次基准利率的1.1倍”的规定。从2007年底至2008年底，楼市低迷、量价齐跌导致房企回款大幅减少，资金链条面临巨大压力，房地产市场进入调整期。,微观环境分析-企业内部分析,绿城内部经济效益分析,负债率高，销量不理想,负债情况： 绿城2011年半年报显示，截至2011年6月30日，共有贷款346亿

7、元人民币，在信托融资方面，绿城半年报显示，截至2011年6月30日，信托负债49.84亿元，信托相关衍生工具余额2.71亿元，共计52.56亿元。 销售情况： 2011年上半年，与绿城112亿元的收入相比，借款却高达346多亿元，同时一年内到期的高达135亿元。上半年末资产余额为1260.63亿元,负债余额为1105.68亿元，资产负债率高达87.7%。 股票情况： 绿城受银监会调查 股价大跌16%,步,竞争对手的分析,龙湖是绿城唯一的竞争对手 龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务

8、领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块经过十几年的潜心发展，截至2009年12月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等10个城市。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。龙湖的两个优势，一是企业管理，二是成本控制,9月龙湖集团单月实现合同销售金额为42.3亿元人民币，环比增长31.8%，并连续三个月保持增长。今年1-9月，集团已累计实现合同销售金额282.5亿元，同比增长50.9%。已完成今年目标的7成。而截至9月，绿城集团实现销售金额约270亿元，眼看年初设定的540亿元的销售目标难以完成。 龙湖地产1-9月销售额同比增长50.9%

9、,绿城竞争弱势,1、国家政策：受年初限购令、房产税、保障房指标等房地产调控细则政策的限制 2、负债率的阴影: 据2010 年年报，绿城的净资产负债 132%企业现金流来源受阻，极高的负债 率很可能会给绿城带来资金链断裂的风 险。 3、银监会清查其百亿信托融资的影响：股票大幅下跌 4、一个规模急速扩张的企业面临的最大问题是什么？是人力 的紧缺,绿城集团的战略运行效果,（一）、绿城集团的财务指标: 截至6月30日，公司的净资本负债率为163.2%，较2010年底上升了31.2个百分点。从表中可以看出，绿城的资产负债率明显高于同行业的的标准，流动负债率也过高。显然，负债率如此之高的绿城集团，能否顺利

10、偿还百亿级别的信托合作业务，监管层不能不忧心忡忡。,（二）、绿城内部流程： 绿城的第一批集团采购供应商，供应商的规模和数量都很庞大，从上海醒宇商贸有限公司，机电发展有限公司等，涉及面非常的广。这些供应商提供的原材料零配件的质量和数量等方面都没有出现大的问题。但是在研发费用等方面则没有明显的投入，而且企业的生产管理，生产成本控制能方面都出现了问题，所以才会导致绿城集团陷入困境。 （三）、绿城员工学习及成长方面： 绿城集团始终认为“关爱员工，以员工的成长为本是绿城永恒的主题”，所以绿城集团在员工的工作满意度等方面都做得还不错，员工的年流失率也较低，但是员工的培训等方面则有所欠缺，导致员工的积极性等

11、方面有所限制。,概括总结,事实上，求救于信托资金，曾经是不少的中小型房企解困之道。大型房企龙头如绿城者，也早就走上了类似的道路，极其倚重信托融资这个融资渠道。查阅绿城的信托史，其发行频率和规模远超同类房企。大规模的融资，除了表明绿城资金非常紧张之外，还表明绿城已经启动以未来的收益空间换取现在的生产和发展时间。随着以 “限购、限贷”为核心的严厉调控再度来袭，楼市成交量大幅萎缩，房企存货量大幅攀升，销售回款步步收紧，再次将“高负债率”的房企推上了“风口浪尖”。 从上文我们得出绿城出现信托危机的主要原因如下：,一、宏观方面,(一)、央行紧缩房地产贷款使得房地产行业中一部分房地产公司举步维艰。 （二）

12、、地段招标制使得房地产公司需要不断提升实力才能赢得地段。 （三）、购买客户均以封顶为按揭标准，致使房地产公司前期资金投入加大。 （四）、房地产行业的不断壮大，导致钢铁、沙石等原料不断涨价，同时给了公司巨大的压力。 （五）、行业内的竞争愈演愈烈。,二、微观方面,大部分房地产公司只重视公司购地与销售，而忽视公司内部管理，例如目标计划管理，人力资源管理，绩效管理等，导致公司内部管理不规范。公司高层领导频繁变动，中层管理水平不足，很多公司人力已经跟不上行业的发展速度。并且不注意公司理念，企业文化的提炼，导致很多公司发展至今出现瓶颈问题，公司内部问题也逐步露出水面。,应对措施,绿城应进行战略转型，采取紧缩型战略中的转变战略，具体如下 （一）、修订现行战略。 如果企业诊断的结论是原有战略已不适应当前企业的外部环境及内部条件的要求，则应当修改现行战略。要重新对行业、竞争对手、企业竞争地位及其经营资源、经营能力的状态进行分析，甚至企业经营主业都要发生转移，基本的经营宗旨及价值观