从制造大国到消费大国零售行业的新模式突围.ppt

1、从制造大国到消费大国，零售市场新模式突围，一方面，从制造大国到消费大国是中国未来经济发展路径的必然选择，08年的经济危机改变了世界经济分工模式，以美国居民消费为代表的外部需求中长期衰退，出口受阻， 这直接导致了中国内部生产能力的结构性过剩，最终导致了08年中国经济的急速下降政府经济危机时及时发表了4兆美元的投资，短期内中国经济的下跌停止了，但从长期来看，经济结构的调整已经是必要的，改变了经济增长模式， 最重要的是提高消费对中国宏观经济增长的贡献比重，把中国经济从在先的“中国制造美国消费”外循环变为“中国制造中国消费”内循环，1990年以来，中国GDP的增长情况，资料来源：中航证券金融研究所，二

2、、中国已经有了变革的基础， 从生产型大国向消费型大国转变必须解决以下两大问题：首先提高劳动初次分配的比重，提高普通劳动者收入水平在提高消费的基础上，其次健全医疗、教育、住房、养老等各方面的社会保障系统，解决消费者的后顾之忧，提高消费自信心，使消费者我国经过前期的通告发展，已经具备了解决这两大问题的基础。 资料来源：中航证券金融研究所，中国人均GDP与人均消费支出，中国人口教学水平的对比，2010年6月1日国务院副总理李克强在杂志上发表的经济结构调整促进可持续发展的几个问题文章中，“立足内需是中国可持续发展的必由之路。 说内需不足，主要是居民消费需求不足。 我国居民消费率低，可开拓的空间大。 扩

3、大居民消费需要采取许多措施。 一是完善消费政策。 二是改善消费环境三是培育消费无线热点扩大居民消费的关键是提高居民消费能力，调整国民收入分配结构，提高居民尤其是中低收入居民的收入水平。 现在应该更加重视雇佣和劳动报酬在一次分配中的作用，社会保障是“安全网”。 加快社会保障系统建设，可以消除居民消费担忧，增强消费意愿。 要加大投入，加快养老、医疗卫生、最低生活等社会保障系统的健全化。 政策导向：三、在消费以长周期高速增长的过程中，家电连锁、超市和百货大楼三个子行业更看好百货大楼，家电行业两个强结构已经形成。 家电连锁行业自上世纪90年代以来经历了国产家电布兰德的兴起，形成了对海外布兰德的替代，由

4、于消费升级引起终端市场需求爆炸和上游布兰德商竞争的激化，形成了产业链利益转移到终端渠道，最终由技术转向国王，苏宁，国美抓住了行业爆炸的机会，上游梅渠道优势的建立又进一步加强了对上游布兰德商的依赖，进一步提高了其毛利率，实现了规模和利润的良性循环，通过行业整合，最终家电连锁行业确立了美苏两大垄断地位。 超级大市集行业外资的竞争压力很大。a股的企业上市公司超市大市集企业少，一般在百货大楼公司兼营超市大市集，与外资企业竞争中，内资企业一般采用差异化竞争策略，如步伐高，生鲜购买比例加大，可增长到上游农贸市场， 武汉中百便民超级大市集模式强调店铺便利性与外资企业大卖场的区别，人乐重点部署二三线城市，被视

5、为自2009年以来外资零售企业在中国扩大的最后关务部审查权，外资零售企业扩大步伐显着加快，乌奥尔马、 家乐福等5个大型超市业态的外资企业在2009年新开张了115家，比2008年的新开店铺数增加了69%。 超级大市集行业进一步加大了外资竞争的压力。 百货店行业的引导人林立，全国寡头尚未形成。 现在，中国百货店行业的引导人林立，全国性的引导人企业还没有形成。 例如，百联集团还以上海和浙江为主要展望区，大商集团的店铺也主要集中在东北地辖区。 百货店掌门人第四位(CR4 )的销售额占当年百货店掌门人总销售额的比例作为测量百货店集中度的指标，2007年和2008年的CR4分别为14%和16%，07年的

6、经济过热和之后的金融危机提高了业界集中度，但总体来看，业界集中度低。 四、新模式突围，寻找下一个苏宁？ 1、消费者的喜好差别很大。 由于我国范围广泛，不同地区消费者消费习惯、风俗、气候等方面差异较大，百货大楼企业在跨区扩张中水土不服，增加了店铺的培育期限。 2 .扩张成本高，经营风险大。 由于百货大楼本身对选址的要求很严格，一般需要进入城市和地区核心商圈的核心区域，这在跨地区扩大中短期内给企业带来巨大损失，增加经营风险。 3、供应链的重建需要投入大量人力物资，对企业的管理能力和管理效率有很高的要求。 百货大楼进入新区域后，面临的供应链重建问题远远大于超市和家电连锁企业。 这主要是因为百货大楼上

7、游布兰德商的集中度不高，大多是区域布兰德，即使是全国性的布兰德各个地辖区的代理行也不同，有时需要再谈判，商场优势区域的品牌、信用的积累难以复制，甚至增大。 4、政策壁垒。 百货大楼跨区扩张将面临与当地百货大楼的直接竞争，但由于历史原因，区域百货大楼一般有政府背景，导致百货大楼在跨区扩张中遇到很大的政策障碍。百货大楼跨区扩张面临的四个问题：我们在选择投资目标时应重点考虑的几个问题：某零售企业将来能否成为行业龙头，能否跨区扩张，跨区扩张的关键是解决上述四个问题第二， 此模型能否被其他网络冲突公司或潜在的网络冲突公司复制，也就是说，公司是否有核心竞争力，其他用户很难模仿，有木有第三，一盏茶的资金沙通

8、讯端口有木有，或顺利的融资渠道有木有，零售企业迅速增长，资金链最大五、天虹百货大楼、“百货店x”创新型购物商城行业的最大优势，一方面百货店与精品超市客流可以共享，相互促进发展，以高客流量促进公司收入增加，同时根据店铺情况餐饮、家电、 适当增加便民服务等品种经营的“x”部分是令人满意的，最后，该模式集中了购物商城行业的优势，避免了购物商城行业投资规模大、建设周期长、对商业地产运营经验要求高等缺点，实现快速轻资产、低成本扩展。 有效的扩张模式：轻资产区域渗透战略，“立足珠三角，展长三角，辐射三角，走向整个中国”，场外扩张首次出现效果。 “百货大楼x”行业模型中，超市的顾客能力不断提高百货大楼的销售

9、额和收益状况，由此公司的店铺比一般的百货大楼和超市的店铺具有持续且高速的内在发展。 国有绝对控股背景为公司跨区扩张时的政府关系建设提供了天然优势，大面积管理层持股保证了公司核心骨干人员的稳定，大大提高了公司总体运营效率，“国有企业背景私人公司效率”使公司财务数据比同类企业上市公司强。 本公司从2010年到2012年的主要收入比上年增加24.5%、28.07%和27.8%，净收益同比增加35%、38%、38%，EPS分别增加1.2元、1.66元和2.28元，目前a股增长10年，公司现有7家店今后3年的营业面积为8 如果店面积扩大成功，春季百货商店、友谊商店三年后的单体销售预计将突破十亿大关，未来

10、三年现有店铺的销售增长预计将达到30%以上。 长沙特卖场项目工程位于长、股、潭三地道路交叉口，利用位置优越，交通便利，一小时经济圈复盖4000万人，未来长株潭三地商业行政中心临近该地辖区，目前该项目工程招商工作进展到顺顺利利， 根据2011年长沙特卖场项目工程销售额达到5亿，将来的项目工程成熟后，年销售额达到10的当前公司的谈判结果，预计扣除率是16%到17%，公司纯金利润达到5%到6%，该项目工程在2011年利润达到2500万到-3000万未来公司外延型拓展部内仍以长沙为主，地下铁沿线寻找机会，跨区域扩张首先以特卖场业状态进入新区域，在地方政府关系建设、招商建设、布兰德建设完善后，要求扩张百

11、货大楼布兰德，第一季度公司公布的天津特卖场项目工程就是这一战略思想的体现。 公司的费用率联谊会特罗尔非常优秀，10年一季度间的费用率只有6.13%，效率管理运营能力、优秀管理层的激励反应历程和大的房地产自由比率大大降低了公司的运营费用率，形成了公司独特的核心竞争力。 通过布兰德代理行探索供应链的新模式，公司的这一探索不仅在一定程度上提高了公司的毛利率水平，更重要的是强调对上游供应商资源整合的公司战略考虑。 我们在2010-2011年公司实现了归属母公司的净收益2.3亿、3.29亿和4.79亿，比上年分别增加54%、43%和46%，全面曝光EPS分别为0.66元、0.94元和1.37元。 考虑到

12、公司的高成长性，按2011年市盈率的35倍来计算，公司的合理价值为33元。 六、友阿股份、未来海印股份的业务方向以商业运营为主，炭黑业务收入多，但对利润贡献不大，公司高岭土业务发展势头良好，在产业链增长、技术储备、生产能力扩张等方面形成一定优势，云同步以高岭土作为低碳环境保护材料，得到国家强烈支持的经济转型方向“厚积”:海印集团在广州经营近20年，成功开发运营了16个主题商业项目工程，“厚积”形成了公司独特的商业平台运营模式。 “借助商业房地产改造，提高租赁收益率，稳步提高利润”。 这样的运营模式之所以成功，是因为企业完全了解各个业务环节。 因为它不卖实体店，而是集中在市场经营上。抓住商业的灵

13、魂，策划独特市场定位的实体店经营从“招商”变为“选商”，贯彻工商管理，把上下利益链人性化细分。 薄发: 2010年，公司引进和君咨询组织公司发展战略，形成标准化的四个产品系列，“主题百货大楼、批发市场、购物商城、城市综合体”分别对应不同的房地产选择标准、工程标准、布兰德组合、招商流程、物业管理标准等， 在规模扩大的08年公司注入商业资产，10年修订通过增发融资支撑另一个城市的建设，公司通过资本市场融资解决快速扩张时面临的资金瓶颈的发展模式已经打开，“厚积”资本形成的良性循环被认为是保障公司快速扩张的成功。 2010-2012年公司租赁业务的收入增加分别为69.03%、35.39%、22.10%，商业大板块的EPS预计分别为0.4345元、0.5711元、0.6674元。 根据2