《科学管理理论》PPT课件.ppt

1、房地产经营负责人培训课程 2012年 3月 呼和浩特,房地产经营负责人培训授课内容,房地产企业经营管理的理论基础（4学时） 科学管理理论 人本管理理念与人居需求 房地产经营管理的现代营销 文化地产运营理念 房地产企业经营管理模式 房地产企业经营管理的实务基础（12学时） 房地产企业战略规划与实施 房地产市场分析与项目策划 房地产开发项目可行性研究 房地产开发项目成本控制 房地产开发融资拓展,下载课件, 密码：23085193,第 一 讲 科学管理理论,教材相关内容：第一章）,管理理论,科学管理：泰罗制人：活的机器，经纪人 行为科学人：社会人,梅奥：人群关系理论 马斯洛：需要层次理论 赫茨伯格：

2、双因素理论 期望理论 公平理论 X、Y、Z理论,梅奥：人群关系理论,士气是提高生产率的关键 非正式组织很重要 强调了对工人的尊重和沟通,马斯洛：需要层次理论 P10,基本需要：生理需要、安全需要、社交需要； 高级需要：尊重的需要、自我实现的需要。,赫茨伯格：双因素理论 P12,激励因素：与工作内容紧密相关的因素，能使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”. 保健因素：与工作环境相关的因素不满足则人们不满意,期望理论 强调个人的期望可以激发出个人向上的力量。,价值期望绩效获奖估计=动机,价值员工对于奖励价值的评价 期望员工对获得良好效绩的信心 绩效获奖估计获奖的可靠性,公平理论,195

3、6年由美国心理学家亚当斯提出 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出投入的比率相比较，来进行公平判断。 员工比较是通过纵向和横向比较 比较结果如果出现投入和产出不成比例，会降低积极性。,公平理论,注：A代表某员工，B代表参照对象,X、Y 理论,X 理论假设：人生来懒惰、缺乏进取心、 人缺乏理性，容易受外界的影响。 Y 理论假设：要求工作是人的本性 、能够主动承担责任 、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。 Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉大内：研究人与企业、人与工作的关系。,“Z理论”中管理的主要内容,企业对员工的雇佣应是长期的：稳定感，可表现 鼓励职工参与决策：

4、主人翁精神 实行个人负责制：权责利统一 上下级关系要融洽：知遇之恩、士为知己者死 全面评价、稳步提拔：日久见人心 控制机制含蓄，检测手段正规,“Z理论”中的日本企业管理与美国企业管理的比较,【pp10】,领导理论,非常重要品质 监督能力 专业成就 智力 自立 自信 决断力 重要品质 冒险 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟,领导者施加影响的基础P14,领导者施加影响的基础在于权力： 强制权 奖励权 法定权 专长权 个人影响权,【p10】,领导具备的特征, 8种个性特征,才智：语言与文字方面的才能； 创新精神：开拓创新的愿望和能力； 督察能力：知道监督别人的能力； 自信心： 自我评价

5、高，自我感觉好; 处理关系能力： 善于与下属沟通信息，交流感情； 判断能力：决策判断能力较强，处事果断； 追求成就：上进动力； 成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。, 5种激励特征,工作稳定性的需要； 对物质金钱的需要； 对地位权力的需要； 对自我实现的需要； 对事业成就的需要。,【pp13】,“行为科学”的现代启示,现代三种需求理论 成就、归属、权利需要（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。,“Z理论”中的日本企业管理与美国企业管理的比较,成就需要喜欢：, 个人的责任：高成就需要者追求的是个人成就感而不是成功之后所带来的奖励，喜欢独立负责，寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环

6、境。在这种环境下，他们可以被高度激励。 反馈：高成就需要者希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。 中等程度的风险：高成就需要者喜欢设立有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气而获得成功。 高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。,（2）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望 归属需要者寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 （3）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位趋向的工作环境。 最优秀的管理者是权力需要高而归属需要很低的人。,现

7、代激励实务 1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量个不相同。 使人与职务相匹配：研究表明个体与职务进行合理的匹配能够起到激励眼工的作用。比如，高成就需要者应该从事小单位的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。,#1.2,现代激励实务 2、正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环 确保个体认为目标是可以达到的：无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。这意味着员工必须胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。 个别化奖励：由于每个

8、员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。一项研究表明。白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位。但蓝领员工认为最重要的付出因素是技能和个人对完成任务的投入，而将工作质量、工作知识列在付出因素的末位。同样在所得方面，两者也存在差异，蓝领员工将晋升放在很高的位置，而白领员工却将它排在第三位。 奖励与绩效挂钩：管理者必须是奖励与绩效相统一，并且应当增加奖励的透明度。 3、掌握批评武器，化消极为积极 4、加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神,#1.2,集体决策，个人负责,必须突破“个人决策，集体负责”的思想文化怪圈，提倡和推进“集体决策，个人负责”。 应对挑战，降低风险，：每个参与决策的人都要明确：我们能做什么，不能做什么，配套的奖惩制度是什么。 集体决策的第一个前提是参与决策的成员的相互信任，并能坦诚沟通。第二个前提是决策成员的技能互补，主要包括专业技术技能，经营决策技能和人际关系技能。第三个前提是要有具体到业绩目标与共同的工作方法。 责任永远需要个人承担， 实现个人负责制，着力做到： 个人愿意对组织目标负责； 个人能根据其对组织目标的贡献衡量自己的进步； 团队成员都明确什么是个人责任，什么应