业务流程再造讲义课件(ppt 223页).ppt

1、教学目标： 了解业务流程和业务流程再造（BPR）的基本概念、BPR的产生背 景、目标及原则； 了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法； 掌握流程设计及发布、流程改进的流程，能够熟练运用BPR的主要 方法和技术开发流程，正确编写流程管理文件； 了解业务流程管理（BPM）的主要内容，掌握流程审计的流程及流 程现状评估的方法。 重点：流程设计，流程改进、流程审计 难点：流程架构开发，流程绩效评价,第3章 业务流程再造,本章架构,本章流程,企业变革,开始,BPM？,流程设计,流程优化,组织结构设计,组织结构优化

2、,建立BPM,BPM优化,结束,有,无,实现”四化”,系统化(Systematization),条理化(Rationality),简单化(Simplification),实用化(Practical),3.1 企业管理变革 3.1.1 什么是BPR 3.1.2 BPR的产生背景 3.1.3 BPR的目标 3.1.4 BPR的原则 3.1.5 BPR的成功要素 3.1.6 业务流程 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理,第3章 业务流程再造,我们有时间把一件事一做再做，却没有时间把一件事做彻底。,3.1 企业管理变革,3.

3、1 企业管理变革,例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。, 原业务流程图,3.1 企业管理变革,【课堂讨论】,3.1 企业管理变革,流程存在的问题？,不适宜的组织,+繁琐的程序,=客户不满意,+低效,机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与4个部门打交道，办事程序繁琐，工作效率低下，客户满意度低。,在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，助长官僚作风。这就不可避免的存在本位主义和相互推诿现象，无人对整个流程负责。这些都是不增值的环节，造成经营过程运作成本高。,精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。,3.1 企业管理变革, 问题分析,3.

4、1 企业管理变革, 优化后的业务流程图,3.1 企业管理变革, 流程说明,客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成时间从2天 压缩到10分钟（不考虑物流时间），客户满意度大大提高,员工数可以从原来的84人压缩到20人,3.1 企业管理变革, 初步估算的收益,3.1.1 什么是BPR,3.1 企业管理变革,业务流程再造(BusinessProcessRe-engineering, BPR)是指对企业业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)和彻底性(Radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。,4个核心内容：流程，根本性

5、，彻底性，戏剧性,4个评价指标：成本，质量，服务，速度,3.1 企业管理变革,3.1 企业管理变革,根本性再思考 是寻根问底的反思，冲破传统、成规、固有观念的框框。 彻底性再设计 不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计。 显著改善 目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。 业务流程 这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。,(1) 层级管理 在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以“劳动分工”、“专业化协作”为基础的管理理论，企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式。,3.1 企业管理变革,3.1.2 BPR的产生背景,“科

6、层制”存在的问题 管理层次重叠，冗员过多，沟通成本增加。 随着企业规模增加，信息传递时间延长，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于快速反应市场。 “科层制”按职能分工管理，缺乏横向流程统一控制，不可避免地形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求。易导致客户的不满意。 无效劳动或工作环节增多，组织运转效率低下。,3.1 企业管理变革,(2) BPR的提出 80年代初，美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理（TQM）、精益生产（Lean Produce）、及时制造（Just in Time）等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。, 1993

7、年，美国学者Michael Hammer和James Champy所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。,3.1 企业管理变革,第20页,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,传统的职能管理模式,流程导向,职能部门,CEO,顾客 顾客,研究 生产 销售,订单,销售 研究 生产 ,职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量,部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客

8、服务,团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小,3.1 企业管理变革,3.1.3 BPR的目标,提高客户的满意度,快速响应市场,提高运作绩效，降低运营成本,三大目标,3.1 企业管理变革,3.1 企业管理变革,3.1.4 BPR的原则,战略上精简分散的过程,职能上纠正错位的过程,执行上删除冗余的过程,三大原则,3.1 企业管理变革,3.1.5 BPR的成功要素 高层管理的决心及亲自推动 清晰的机构愿景及战略目标 迫切感引发出来的推动力 畅通的沟通渠道,3.1 企业管理变革,例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上，切工极佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷刻数碟菜肴

9、排列席间。家人喜之，皆曰美哉。,【课堂讨论】,此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？,3.1 企业管理变革,(1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。, 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换,3.1.6 业务流程,3.1 企业管理变革,流程的四要素：输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入 资源,输

10、出 结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,3.1 企业管理变革, 名称及编号：标识一个流程 组成要素：输入、输出、活动及活动信息交换 目的：解决的问题 范围：跨越部门的数量 规模：组成活动的多少 类型：流程的分类 级别：一级、二级、三级、 绩效：时间、成本等 关键控制点：决定流程目标能否实现的活动,(2) 流程的属性,3.1 企业管理变革,流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。 编号设计的原则是简洁、易记、达意。 通常采用区间编码方式，区间内为顺序编码。 例如：P2-6-1-1表示产品咨询流程,P2-6-1-1,字母表示流程类型,一级架构中的顺序,二级架构中的顺序,三级架构中的

11、顺序,四级架构中的顺序,3.1 企业管理变革,(3) 流程的分类, 不同的分类标准 按价值划分：增值流程，非增值流程 按重要程度划分：核心流程，非核心流程 按按级别划分：一级流程，二级流程等 按功能划分：战略流程，经营流程，支持流程 按业务类别划分：销售流程，采购流程，配送流程等,3.1 企业管理变革,战略流程 Strategic Processes,经营流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,3.1 企业管理变革, APQC流程分类,美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center

12、, APQC）于1991年开始研究开发流程分类框架（Process Classification Framework, PCF），1992年发布了该框架的1.0版，目前最新的版本是5.0版本。2008年，APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架 ，将一个企业的流程分成两大组十二个流程分类。一组是运营流程组：分为1.0-5.0五个流程类，另一组是管理和支持流程组：分为6.0-12.0七个流程类。,3.1 企业管理变革,3.1 企业管理变革,建立,执行,优化,再认识流程,(4) 流程的生命周期,废止,维护,3.1 企业管理变革,注意的问题： 制度、会议纪要、条例等不是流程 流程的断点 流程与步骤混

13、淆 流程没有持续改进,3.1 企业管理变革,什么是优异的流程？,【课堂讨论】,管理者,客户,老板,员工,创造更大的价值,实现业务目标,绩效显著提高,简单就好,3.1 企业管理变革,3.1 企业管理变革 3.2 BPR项目管理 3.2.1 再造时机选择 3.2.2 项目组织 3.2.3 阶段任务 3.2.4 交付的成果 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理,第3章 业务流程再造,BPR项目的八大注意事项 1. 建立危机意识，勾画企业远景 2. 取得管理层的支持 3. 组建项目组，任命合适的项目负责人 4. 寻找企业痛点，把握住关键流程 5. 认

14、清IT对支撑新流程的重要性 6. 设定适宜的BPR绩效目标 7. 认清BPR可能只是一个开头 8. 借助外部力量,3.2 BPR项目管理,3.2 BPR项目管理,3.2.1 再造时机选择,3.2 BPR项目管理,3.2.2 项目组织,(1) 组织构成 - 成立项目执行委员会 - 成立项目组 - 成立各流程小组 - 业务与运营管理部门,执行委员会,流程 小组,3.2 BPR项目管理,业务与运营管理部门,项目组,(2) 组织任务,3.2 BPR项目管理,(3) 角色任命,3.2 BPR项目管理,- 任命项目总监 - 聘请项目顾问 - 聘请或选择流程专家 - 选择业务与运营管理部门的SME 主题专家

15、(Subject Matter Expert)是指能完成一项专业性的 工 作，在组织中拥有某种特殊技能，可展现高工作绩效的 人。他精于该领域的流程并能解答其他人提出的问题。 - 任命流程责任人(流程经理) - 任命项目负责人(项目经理) - 任命项目助理、各流程组长 - 选择项目组成员,3.2 BPR项目管理,角色来源,3.2 BPR项目管理,流程小组人员构成,3.2.3 阶段任务,3.2 BPR项目管理,(1) 调研阶段任务, 组织结构 岗位职责与人员分工 业务过程梳理 业务过程存在的主要问题 收集资料 与流程相关的管理制度、标准等 各种表格、凭证、单据等表单 客户满意度,3.2 BPR项目

16、管理,调研计划表 岗位职责描述表 业务过程调查表 调研问题记录表 表单清单 客户满意度调查表 客户需求调查表,项目调研 主要表格,3.2 BPR项目管理,(2) 调研表格,表格模板见文档“3 BPR项目调研表格.doc”,3.2 BPR项目管理,(3) 调研注意的问题,做好调研准备工作，包括文献的查阅，行业的了解，公司的现状 精心设计调研提问的问题 做好详细的调研记录 仅仅围绕产品和服务设计客户满意度调研问题 客户满意度调研问题不宜过多，且尽量以选择的方式给出,(1) 调研报告 1 组织结构 2 管理现状 3 业务流程及说明 4 主要问题分析 5 需求分析 6 客户满意度调查分析 7 附件,3

17、.2 BPR项目管理,3.2.4 交付的成果,密级：机密 文档编号： 第 版,某钢铁(集团)公司业务流程 调研报告,武汉科技大学管理学院,其他文档封面参考此格式,(2) 技术方案(Technical program) 1 必要性分析 2 拟解决的问题 3 项目目标 4 研究内容 5 技术路线 6 进度计划 7 成果说明 8 项目预算 9 项目团队 10 附件,3.2 BPR项目管理,注意：封面、目录及正文的格式规范,(3) 流程管理文件(Programs of process management) 流程架构(Process frame) 流程文件(Process document) 作业指导

18、书(Operating instructions),3.2 BPR项目管理,3.2 BPR项目管理,流程文件 一、目的 二、范围 三、驱动规则 四、流程责任人 五、业务流程图 六、流程说明 七、支持性文件 八、业务风险 九、流程控制,作业指导书 (管理类流程) 一、目标 二、术语和定义 三、相关标准 四、流程责任矩阵 五、操作步骤 六、质量要求,作业指导书 (生产类流程) 一、目标 二、术语和定义 三、相关标准 四、流程责任矩阵 五、生产工具、原材料 六、准备工作 七、操作步骤 八、工艺要求 九、注意事项,3.2 BPR项目管理,(1) 如何撰写技术方案中的技术路线？ (2) 举例说明什么是流

19、程的驱动规则？,【课堂讨论】,3.2 BPR项目管理,3.1 企业管理变革 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.3.1 流程架构定义 3.3.2 流程架构的作用 3.3.3 流程架构开发方法 3.3.4 面向服务的架构 3.3.5 流程架构开发示例 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理,第3章 业务流程再造,3.3.1 流程架构定义,流程架构(Process Frame)就是反映企业业务之间逻辑关系的业务模块有机集合。,分为一级流程架构、二级流程架构、三级流程架构等若干级。,流程架构与流程的关系？,3.3 流程架构,3.3.2 流程架构的作用 识别业

20、务范围和结构 了解业务运作对战略和目标的支持，保障战略顺利落地 便于发现和定位业务问题 利用层级和颗粒度对业务进行分解，方便处理跨部门业务 组织进行业务沟通、风险识别 分析组织与业务的匹配性 增强员工协同观念，建立组织协同体系 企业架构的一部分（组织架构、IT架构、流程架构）,3.3 流程架构,3.3.3 流程架构开发方法,流程架构开发还没有形成权威的方法，APQC也只是提供了一个相当于模板性质的框架。 (1) 自上而下（Top-Down）,3.3 流程架构,(2) 自下而上（Down-Top）,(3) 自上而下与自上而下相结合 先由主题领域专家（SME)构思形成高层的业务架构，在此基础上由基

21、层经理通过问题分析、部门职责、客户访谈等方式形成底层的业务模块以及彼此之间的上下游关系，最后进行整体架构上的调整。 (4) 原型法 企业标杆 APQC,3.3 流程架构,(5) U/C矩阵法 分析过程和数据之间的关系，构造业务功能。见第二章。 (6) 角色行为图(R01e Activity Diagram，RAD) RAD实际上是一种业务流程建模方法。站在架构角度，通过角色分类和行为分析，构建流程架构，并给出业务之间的关系。,3.3 流程架构,3.3 流程架构,客户意向确定流程 作业 监控 评价 使用 依据 指标 准则 资源,3.3.4 面向服务的架构（SOA） (1) SOA定义 面向服务的

22、架构(Service-Oriented Architecture, SOA)本身是一种 IT 体系结构风格，支持将企业的业务转换为一组相互链接的服务或可重复业务任务，可在需要时通过网络访问这些服务和任务。 在流程架构开发时，选择SOA就意味着将业务流程或功能用服务来表达，而服务颗粒度直接影响到服务的质量。,3.3 流程架构,(2) 服务颗粒度(service granularity) 就是指一个服务包含的功能大小。 例如，对于电信系统中的营业受理来说，提交客户订单就是一个典型的粗粒度的服务，而实现这个提交订单服务的一系列内部操作，如创建客户资料，生成客户订单，记录产品属性，更新帐务关系等等就可

23、能成为一系列细粒度的服务。细粒度的服务(fine-grained)提供相对较小的功能单元，或交换少量的数据。,3.3 流程架构,(3) IBM核心流程体系的变迁,3.3 流程架构,3.3.5 流程架构开发示例 以某钢铁(集团)公司为例，设计其流程架构体系。,通过调研、访问公司网站等手段了解公司战略目标和核心业务，运用自上而下、APQC和企业标杆相结合的方法设计一级流程架构。,步骤1,3.3 流程架构,规划发展,科技创新,运营改善,某钢铁(集团)公司一级流程架构,分别往下设计一级架构中的模块。本例中，选择“营销与服务管理”模块，设计二级架构。 根据企业战略目标(客户为导向，快速响应市场)，运用生

24、命周期法，设计出六个模块构成二级架构。,步骤2,3.3 流程架构,营销与服务管理二级流程架构,客户全生命周期管理（CLM）,需 求 开 发,PA2-1,订 单 管 理,产 品 交 付,客 户 服 务,电子商务平台,PA2-4,现场销 售管理,PA2-2,网上 销售,PA2-3,PA2-5,PA2-6,分别往下设计二级架构中的模块。 “需求开发”模块： 根据公司“以销定产”的经营战略，运用分类方法，将需求分为计划需求和实际需求两类。 计划需求针对销路好、批量大的常规产品，采取市场预测方法定产。 将客户分为四类，实际需求是针对新客户和现有客户的订单需求，采取客户挖掘方法设计实际需求。 设计出三个模

25、块构成三级架构。分别设计其均为流程的四级模块。,步骤3-1,3.3 流程架构,市 场,新客户挖掘,供应商客户挖掘,竞争对手客户挖掘,客户增值需求,P2-1-3-1,客户增值需求,PA2-1-3-2,P2-1-2-3,P2-1-2-2,P2-1-2-1,需求开发三、四级流程架构,三级,四级,“现场销售管理”模块： 参考标杆企业的现场销售管理原型，建立销售管理的架构。 运用角色行为图方法，分析销售业务的角色，并分析他们的行为，建立角色行为交互模型。 逐一对角色关联行为进行归并，建立业务原型。 设计出六个模块构成三级架构。分别设计其均为流程的四级模块。,步骤3-2,3.3 流程架构,产品管理,PA2

26、-2-1,现场销售管理三、四级流程架构,客户管理,经销商管理,合同管理,账务管理,绩效管理,产品报价 价格调整,客户资料录入 客户分类 客户开户 客管人员调整,招标 经销商申请 经销商走访 经销商评级,合同签订 合同审核 合同变更 合同归档,销售费用报销 预付款验收 收款,销售员资料录入 销售技能培训 销售业绩考核 销售统计分析,P2-2-1-1 P2-2-1-2,PA2-2-2,PA2-2-3,PA2-2-4,PA2-2-5,PA2-2-6,P2-2-2-1 - P2-2-2-4,P2-2-3-1 - P2-2-3-4,P2-2-4-1 - P2-2-4-4,P2-2-5-1 - P2-2-

27、5-3,P2-2-6-1 - P2-2-6-4,三 级,四 级,“订单管理”模块： 设计出五个模块构成三级架构。该层次为流程层，无四级模块。 “特殊订单”是指战略客户、紧急或新产品的订单等。 “订单进度查询”是客户利用电子商务平台开展的一项业务。,步骤3-3,3.3 流程架构,订单管理三级流程架构,订单进度查询,P2-4-5,特殊订单评审,P2-4-1,订单处理,P2-4-2,订单变更,P2-4-3,订单查询,P2-4-4,现场销售 / 电子商务,三级,“产品交付”模块： 围绕“产品物流客户”线索，设计出三个模块构成三级架构。分别设计其均为四级流程的模块。,步骤3-4,物流,产品,客户,3.3

28、 流程架构,产品交付三、四级流程架构,成品入仓 质量检验 付货计划 紧急出库 提货 退货接收,物流计划 汽车运输 火车运输 到货交接,预付款结算 单据寄送 网上对账,P2-5-1-1 - P2-5-1-6,三 级,四 级,P2-5-2-1 - P2-5-2-4,P2-5-3-1 - P2-5-3-3,“客户服务”模块： 运用角色行为图方法，分析客服业务的角色，并分析他们的行为，建立角色行为交互模型。 逐一对角色关联行为进行归并，建立业务原型。 设计出三个模块构成三级架构。分别设计其均为四级流程的模块。,步骤3-5,3.3 流程架构,客户服务三、四级流程架构,产品咨询 投诉及异议处理,产品使用培

29、训 现场技术支持 客户意见反馈 客户满意度调查 客户产品异议协同处理,客户来访接待 客户电话回访 年度战略客户走访 重要事件庆贺,P2-6-1-1 P2-6-1-2,三 级,四 级,P2-6-2-1 - P2-6-2-5,P2-6-3-1 - P2-6-3-4,总经理 销售员 客户经理 工程师,客 户,流程架构树,BPA,红色表示流程，共57个,流程清单,备注：1. 发生地点可以为客户、公司、部门和岗位四个地方 2. 目标值由流程涉及到的部门协商制定，并且定期进行更新,3.3 流程架构,以大型钢铁行业为背景，设计开发示例中采购业务的流程架构。,【课外作业】,3.3 流程架构,3.1 企业管理变

30、革 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.4.1 流程设计 3.4.2 组织结构设计 3.4.3 流程管理文件编写 3.4.4 流程发布 3.4.5 流程实施 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理,第3章 业务流程再造,组织结构设计,建立业务流程管理体系的主要步骤,流程设计,流程发布,流程管理文件编写,流程实施,3.4 流程的设计与发布,流程的拟制与发布流程,3.4 流程的设计与发布,3.4.1 流程设计,活动梳理,活动定义,业务流程图绘制,流程说明,(1) 活动梳理 活动清单整理 业务分解法 业务分解法是获取流程活动清单的方法。将一项业务分解为若干个

31、相互联系的活动，通常用目录树或目录表的形式表示。下图为一项业务的分解结构。,3.4 流程的设计与发布,目标分解法 由活动构成的流程实现业务目标。通过将业务目标分解为子目标，再将子目标进一步往下分解，直到最底层的活动为止。目标分解法是获取流程活动清单的又一种方法。,3.4 流程的设计与发布,活动清单表,某公司销售出库业务目标分解的流程活动：,3.4 流程的设计与发布, 活动分类 增值性活动、非增殖性活动、废工 增殖性活动 直接创造出顾客所需要的产品或服务的活动，是顾客愿意付钱的工作。 非增值性活动 为协调增值性工作的必要工作，起着把增值性工作连接起来的胶水作用。 比如所有的上层管理工作报告、检查

32、、监督、控制、评审、统计和联络等等。一方面，它是把传统流程连接起来的必要工作，另一方面，它又是错误、延误、刻板和不灵活的来源，增加流程运行成本和复杂性，优化时应事先排除或降低到最小程度。,3.4 流程的设计与发布,废工 毫无价值毫无必要的活动，它们的缺失丝毫也不引起顾客的注意。 比如脱离现实的建议/报告、讲形式走过场的学习讨论、逐级上报并汇总的重复统计、重蹈覆辙的错误、名目繁多的检查等，都属于废工之列。 废工、废话、废人（专门做废工、说废话的人）必须连根铲除。,3.4 流程的设计与发布,(2) 活动定义 第一步，对业务分解获得的活动清单，逐一定义各活动，包括： 活动的输入与输出 活动的时间、成

33、本等要求 活动所需的资源,3.4 流程的设计与发布,活动定义模板,3.4 流程的设计与发布,第二步，对活动之间的结构关系进行分析并排序 串行 并行,3.4 流程的设计与发布,3.4 流程的设计与发布,第三步，将第一步和第二部描述的活动信息填入详细活动清单表。,活动清单表,(3) 业务流程图绘制(Business Flow Diagram, BFD) 图形符号标准 参考GB1526-89，ISO5807-1985，常用符号如下表：,3.4 流程的设计与发布,BFD格式规范 格式一：,3.4 流程的设计与发布,单位： 流程名称： 流程编号： 序号：第 图/共 图,制图人： 制图日期： 审核人： 审

34、核日期：,图 形 区,3.4 流程的设计与发布,格式二：,图 形 区,例3.3 绘制某钢铁(集团)公司业务流程逻辑总图,(4) 流程说明 流程说明是对业务流程的活动、决策、业务流向进行文字性描述，示例见例3.1。 给出业务流程的触发规则，即在何种情形下，执行流程，一般有两类触发规则： 时间触发，如年度考核流程 事件触发，如订单录入流程,3.4 流程的设计与发布,3.4 流程的设计与发布,3.4.2 组织结构设计 (1) 职能式组织结构,(2) 组织职能调整,组织依战略、依流程而定 部门/岗位设计及其职责描述 避免业务过多地跨部门运作与反复，部门之间尽可能实现“单点接触” 进行岗位相关性分析，评

35、价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 配套制定相关管理制度体系,3.4 流程的设计与发布,第104页,3.4 流程的设计与发布,(3) 矩阵式组织结构,什么是无边界管理？ 如何实现无边界管理？,【课堂讨论】,3.4 流程的设计与发布,通用电气(GE)第八任总裁杰克韦尔奇提出无边界管理思想,第106页,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,活动一,活动二,活动三,活动四,合格,是,否,活动五,任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制,核心部门： 一般是流程中发生活动最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,3

36、.4 流程的设计与发布,(4) 流程岗位设置 客观设置流程中的岗位 定义岗位的职责 建立考评岗位工作情况的绩效指标体系,3.4 流程的设计与发布,(5) 责任分配以流程责任矩阵指明各岗位在流程中的职责。,说明：关键控制点，主要性执行，参与性执行,3.4 流程的设计与发布,流程责任矩阵,(6) 角色任命,3.4 流程的设计与发布,流程角色任命是非常重要的，否则谁也不知道我就是要执行某个流程的角色。 完成流程角色任命后，按照流程要求对该角色进行培训，流程才能真正地落地。,以流程角色矩阵进行角色任命，用改进的RACI模型表示流程角色矩阵(放在BPM培训计划文档)。,3.4 流程的设计与发布,负责（R

37、esponsible）：负责履行岗位职责的角色，在一个流程中，一个岗位有且仅有一个R。 批准（Approval）：只有经其同意或签署之后，才能得以进行工作。 咨询（Consulted）：在任务执行钱或执行中提供指定性意见的角色。 告知（Informed）：及时被通知结果的角色，不必向其咨询、征求意见,3.4 流程的设计与发布,流程角色矩阵,如何针对多个流程设计流程责任矩阵？,【问题思考】,3.4 流程的设计与发布,流程文件、作业指导书： (1) 内容见3.3.4 (2) 示例见 “3 流程文件.doc” “3 作业指导书.doc”,3.4 流程的设计与发布,3.4.3 流程管理文件编写,作业指

38、导书应明确：,3.4 流程的设计与发布,什么人 在什么时间 在什么地点 按什么标准 做什么 为什么要做 如何做 达到的目标 质量有何要求,(1) 流程文件和作业指导书有何联系？ (2) 流程文件中的流程说明与作业指导书中的操作步骤有何区别？,【课堂讨论】,3.4 流程的设计与发布,流程经过审批，在执行之前进行发布 发布时间 流程版本：首次编制的流程文件及 作业指导书版本为V1.0 发布手段：公司流程平台上发布,3.4 流程的设计与发布,3.4.4 流程发布,3.4.5 流程实施, 制定流程培训计划 执行设计的流程 持续改进需要信息系统支持的业务流程,3.4 流程的设计与发布,选定试点流程,组建

39、试点流程团队,约定参加试点流程的顾客和供应商,启动试点，监督并支持试点流程,评价试点和来自其他流程团队的反馈,排定转换次序，在整个组织范围分段实施,3.4 流程的设计与发布,执行设计的流程,例3.4 设计员工招聘流程（P9-1）,(1) 流程设计 业务分解, 定义活动、排序、确定活动结构关系，得到详细活动清单,时间单位：分钟, 绘制业务流程图,3.4 流程设计与发布, 流程说明 1) 人力资源部依据定岗定编计划确定需求或用人部门提出计划外需求，填 写补员申请表报送人力资源部； 2) 人力资源部结合定岗定编计划提出书面意见和建议，包括是否必须进行 招聘，有没有其他途径解决缺员问题等； 3) 提出

40、意见后返还申请部门报送其部门领导； 4) 需求部门领导审批计划外需求（补员申请表）； 5) 人力资源部通过学校、媒体、网络等多种方式进行招聘； 6) 应聘人员提供登记表，人力资源部根据用人条件筛选或初试； 7) 人力资源部与用人部门共同进行面试并填写面试评价单；对面试人员进 行背景调查；在面试过程中应该运用涉及心理分 析、性格取向分析、 IQ、逻辑能力、专业知识等方面的结构化试题进行测试； 8) 人力资源部提出人选报告并将面试评价单和人选报告报送部门领导； 9) 由需求部门领导进行面试，通过后由分管领导进行面谈，总经理办公会 进行讨论； 10) 办公会讨论通过后，人力资源部安排体检； 11)

41、新聘员工体检合格后，由人力资源部办理接收、培训相关事宜，同时将 新员工资料整理存档。,3.4 流程设计与发布,(2) 组织结构设计 流程岗位设置,3.4 流程设计与发布, 流程责任矩阵,3.4 流程设计与发布,(3) 编写员工招聘流程文件和作业指导书 按流程文件和作业指导书要求逐项填写，文件见： “3 流程文件.doc” “3 作业指导书.doc”,流程执行实训 实训目的：认知自己在流程中的岗位与角色，深刻理解流程文件与作业指导书的内涵，体验流程的执行过程，分析执行中的问题，并予以改进，认识流程式工作方式的意义，提高团队协同工作能力。 实训内容：按作业指导书要求执行某公司员工招聘流程 准备工作

42、： 场地：教室或会议室 文件：按流程文件准备各种表单一式两份，结构化试题10份 岗位铭牌：一式两份(除应聘者外) 要求：人数=28,3.4 流程设计与发布,公司背景： 公司组织结构、岗位及人员状况如下：,3.4 流程设计与发布,实训流程：,3.4 流程设计与发布,3.1 企业管理变革 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.5.1 需求分析 3.5.2 流程梳理 3.5.3 流程评价 3.5.4 流程问题原因分析 3.5.5 流程优化 3.5.6 流程固化 3.5.7 IT与BPR 3.6 业务流程管理,第3章 业务流程再造,1,1,1,

43、1,1.00000080000028,1.00000040000006,1.00000020000001,t=1,t=2,t=3,yt+1=yt2,y1=1,y1=1.0000001,t=10,1.00010240523799,3.5 流程的持续改进,Y23定律,3.5 流程的持续改进,首要工作：系统性思考 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？,3.5 流程的持续改进,3.5 流程的持续改进,部门经理应该有50%的时间在

44、思考流程,流程？,流程持续改进的步骤,流程改进需求分析,3.5 流程的持续改进,3.5.1 需求分析,3.5 流程的持续改进,(1) 需求的来源 问题导向：流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等； 绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； 变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。,3.5 流程的持续改进,(2) 需求分析流程 需求收集 流程优化需求调研，确定需求的来源。 公司战略 流程规划报告，发现流程架构的优化需求，保持流程体系的完整、适宜、准确、高效； 标杆企业对比 流程绩效报告：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距； 内外部

45、客户需求,3.5 流程的持续改进, 需求整合 按照流程的分级、分类，对收集到的各种优化需求进行重新分解、归类或整合。 需求排序 根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、风险与障碍、资源投入等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。 确定流程优化的重点区域，要勇于放弃次要的需求，不要光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。,3.5.2 流程梳理,3.5 流程的持续改进,流程梳理是一项基础性的工作，往往有着庞大的工作量。 梳理流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。 如何为流程分级？一级流程和二级流程或者三级流程的隶属关系是什么？ 流程梳理的成果是什么？,3.5 流

46、程的持续改进,流程清单整理,业务流程调查（收集流程文件与作业指导书）,识别关键业务流程,3.5 流程的持续改进,3.5.3 流程评价,绩效,柔性,有效性,结构合理性,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,部门绩效,流程评价,(1) 流程绩效评价 KPI（Key Performance Indicators） 时间 成本 产品质量或工作质量 广义客户满意度,3.5 流程的持续改进,流程的定量评价对于增强决策者的信心，推进BPR十分必要。, 评价方法 流程绩效评价是一个多目标规划问题。 对于定量指标，如时间、成本，直接计算其目标值。 对于定性指标，如质量、满意度，采用专家打分法，权重采用层次分析法(Ana

47、lytic Hierarchy Process , AHP)、模糊网络分析法(Fuzzy Analytic Network Process, FANP)确定。,3.5 流程的持续改进, 定性指标评价 方法一：各指标项分值区间相同，通过若干专家对各指标项的打分，计算各指标项分值之和的平均值，再取专家打分的平均值作为评价结果。 方法二：各指标项分值区间不同，通过若干专家打分，取专家打分之和的平均值作为评价结果。 方法三：各指标项分值区间相同，运用层次分析法确定各指标权重，通过若干专家打分，取专家打分的加权平均值作为评价结果。,3.5 流程的持续改进,评价函数：,x为评价指标，n为指标数，w为指标权

48、重，p为专家人数，f(x)为流程绩效函数。,3.5 流程的持续改进,流程绩效与岗位绩效有何关系？,【课堂讨论】,3.5 流程的持续改进,(2) 流程柔性 流程柔性也称为流程的适应性。当流程的输入、资源配置、发生时间和环境等因素发生有限的变动时，流程依然保持正确的输出。 评价指标： 客户需求 公司战略 输入数据 流程目标 资源配置 业务规则 执行环境 业务类型,3.5 流程的持续改进,增加流程柔性的策略： 加大服务颗粒度 增加决策数 流程知识管理,3.5 流程的持续改进,(3) 流程结构合理性 合理的流程结构具备稳定的输出、价值增值和简洁高效等特征。 不合理结构的常见形式： 存在不增值的活动 存

49、在冗余的活动 多点输出 纯线性结构 过度控制(有向环) 颗粒度不均匀,3.5 流程的持续改进,(4) 流程有效性 有效性是指流程执行的实际结果达到预期目标的程度，即是否实现了企业组织所预设的经营活动管理目标。 有效性评价： 单项业务流程结果有效性评价 期间业务流程结果有效性评价 年度业务流程结果有效性评价,3.5 流程的持续改进,3.5.4 流程问题原因分析,根据流程评价结果，分析产生问题的根本原因,3.5 流程的持续改进,根本原因,服务颗粒度不均匀 活动之间等待时间过长 多点输出 岗位职责不明 资源配置不合理，角色工作技能差 流程存在断点 缺乏IT支持 缺乏考核机制 关键控制点缺失 。,3.

50、5 流程的持续改进,人员/过程关系矩阵,说明： 主要负责人， 主要参加人， 次要参加人，/ 不参加,3.5 流程的持续改进,流程问题分析表,3.5 流程的持续改进,3.5 流程的持续改进,(1) 流程优化的方法 流程优化的最终目的是使一切活动都要以某种方式为企业和顾客“增加价值”。 基本方法：ESIA, Eliminate清除非增值活动 Simply简化必要的活动 Integrate活动的整合 Automate流程活动自动化,3.5.5 流程优化,ESIA,清除 Eliminate,整合 Integrate,简化 Simplify,自动化 Automate,3.5 流程的持续改进,3.5 流程

51、的持续改进,业务流程优化方法ESIA举例,清除,过度控制 等待时间 重复环节 反复检验 部门协调 缺陷/失误,表格 程序 沟通渠道 技术 处理过程,工作 团队 顾客 供应链,乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析,简化,整合,自动化,3.5 流程的持续改进,(2) 流程优化的主要活动, 流程 简化流程 -结构：尽量用并行流程取缔串行流程、清除闭环、减少界面 -活动：活动重新设计、清除瓶颈、清除断点 资源配置 修订文档 流程对接 。,3.5 流程的持续改进,流程有效性 识别流程和流程步骤背后的假设，判断该流程是否会对企业产生有用的结果，或者判断该流程或流程步骤是否有存在的必要性。 时间优化 是否

52、能把串行的环节改为并行的环节？是否能够去除一些不必要的步骤或活动？是否能够合并内部重复的一些环节？是否可以调整各步骤的地理位置，或者引入IT技术？是否能够压缩每个环节的执行时间，或者限定时间？ 控制优化 根据发生错误的概率来检查、设定评审点；取消重复审批的环节；把串行审批改为并行审批；根据控制金额的大小来进行分层授权审批；选择合适的审批人，让最明白的人最有权；, 组织 按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色，指导和培训员工,3.5 流程的持续改进, IT 利用IT进行数据收集、传输、分析 利用IT进行业务处理，改善个别步骤的效率,3.5 流程的

53、持续改进,(3) 流程优化的十大误区 1. 只说不做或在目标不明确的情况下盲动 2. 从重组流程变成重组组织，而不是关注流程 3. 将大量时间花费在现有流程描述上 4. 重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持 5. 完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新 6. 项目耗时过长，甚至超过12个月 7. 重视流程，而忽视员工素质 8. 忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题 9. 任命IT部门作为执行者 10. 流程重新设计后直接组织实施而不经过试点,3.5 流程的持续改进,【课堂讨论】,3.5 流程的持续改进,3.5.6 流程的固化,3.5 流程的持续改进,优化后的流程实施 第一，通过

54、信息化手段进行实施 第二，通过绩效考核等手段来强制实施。 通过以上两种途径把流程逐渐实施灌输下去，通过不断督促和监控来实现流程的固化。,僵化,优化,固化,例3.5 优化A公司原材料采购业务流程,3.5 流程的持续改进,背景材料：B公司向A公司订购了100吨普通型轿车发动机用盖板单面电镀锌板，交货期为一个月。实际交货期延长了两,天，B公司在生产过程中，出现电镀锌板冲压裂痕问题。为此，B公司不满，向A公司投诉，A公司却找不出质量问题所在。,3.5 流程的持续改进,(1) 需求收集,该流程优化属于问题导向型 需求来源于外部客户 从背景材料中，收集需求及对需求排序为： 产品质量 交货期,3.5 流程的

55、持续改进,(2) 流程梳理,根据优化需求，梳理出相关流程为： 生产工艺流程 原材料采购流程 产品配送流程 现场技术支持流程,3.5 流程的持续改进,(3) 绩效评价,交货期=原材料采购时间+生产时间+配送时间,3.5 流程的持续改进,(4) 问题原因分析,3.5 流程的持续改进,(5) 流程优化, 优化内容 利用信息系统自动生成采购计划单，代替手工编制计划单 清除“编制采购单”、“向供应商发送采购订单”环节 减少两个审核环节，总经理授权部门经理审核 根据供应商信息等级，直接选择供应商，代替“比价”环节，保证原材料质量,清除+自动化, 优化后的BFD,3.5 流程的持续改进,3.5 流程的持续改

56、进,优化后的 绩效,效率提高：45.5%-61.1%,3.5 流程的持续改进, 流程说明 1) 计划员利用信息系统自动生成采购计划单 2) 部门经理审核计划单，若不合格，重新生成计划单 3) 根据供应商信用等级选择供应商 4) 与供应商签订采购合同 5) 供应商根据合同发货 6) 仓库质检员检验采购的原材料 7) 检验合格的原材料入库,例3.6 阅读材料“海尔集团以订单为中心的流程再造”，分析海尔商流再造前后的区别。,【案例分析】,3.5 流程的持续改进,3.5.7 BPR中的IT应用 Hammer认为，IT技术是BPR不可分割的一部分， 指出：“信息技术是业务流程再造的必要条件， 如果没有信

57、息技术， 要谈再造，无异于痴人说梦。 ” - BPR本身与IT没有直接联系 - 早期大多BPR失败的主要原因是没有应用IT - 成功的BPR项目大多与IT应用相结合,3.5 流程的持续改进,(1) IT可以显著提高流程再造及流程管理的效率 流程的自动化：IT是流程优化的方法之一 - 数据采集、活动之间信息的传输、存储 流程的可视化：流程发布与管理 流程建模工具 MSProject、MSVisio 、Petri Net、。,3.5 流程的持续改进,(2) ERP与BPR 没有BPR的ERP注定要失败 没有ERP支持的BPR是不彻底的BPR 实施以ERP为代表的企业信息化的两种方式： 先彻底的BP

58、R，再信息化 先信息化，再不断修改流程，以适应信息化的需要,3.5 流程的持续改进,例3.7 阅读材料“IT在A集团企业流程再造中的作用”，分析： (1) IT在制造流程再造方面的作用 (2) IT在财务和库存管理流程再造方面的作用 (3) IT在售后管理流程再造方面的作用 (4) IT在办公流程再造方而的作用,【案例分析】,3.5 流程的持续改进,3.1 企业管理变革 3.2 BPR项目管理 3.3 流程架构 3.4 流程的设计与发布 3.5 流程的持续改进 3.6 业务流程管理 3.6.1 流程管理的基本内容 3.6.2 流程管理成熟度模型 3.6.3 流程审计,第3章 业务流程再造,3.

59、6 业务流程管理,3.6.1 流程管理的基本内容,3.6 业务流程管理,(1) 结构管理,界定不同流程之间的关系 保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果,在企业流程架构中，不同层次、不同性质的子流程相互之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。,流程结构管理,作用,工作,3.6 业务流程管理,(2) 活动管理,流程活动价值分析 即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。,消除无价值贡献的活动，简化或合并繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。,流程活动管理,活动,关键工作,3.6 业务流程管理,(3) 组织管理,对进入业务流程人员的组织方式和组织过程进行管理，借助一定的方式来约束流程活动承担主体的行为，保证