产品创新战略管理02.ppt

1、1,第5课产品创新战略管理（中）,2,产品创新战略管理框架,1、回顾公司发展历程 2、描述公司愿景 3、描述公司使命 4、提炼公司核心价值观 5、设定公司战略目标 6、分析战略目标差距 7、明确创新绩效目标 8、分析企业外部环境 9、评估企业内部能力 10、选择战略区域 11、选择进攻战略 12、选择进入战略 13、分配战略资源 14、制定与实施创新战略行动计划 15、评估创新战略绩效,四、分配战略资源,五、评价与修正,3,相关概念与原理 复习,1、战略管理的概念 企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施

2、，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。,4,2、战略的5P概念: 战略是一种计划 (Plan) 战略是一种计谋 (Ploy) 战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position) 战略是一种观念 (Perspective) 明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）,5,设计战略,设立目标,定义企业使命,实施战略,评价与修正,改进,修正,修正,改进,循环,任务1,任务 2,任务 3,任务 4,任务 5,3、战略管理过程,6,4、计划的类型,7,组织中的计划,宗旨或使命区别于其他组织

3、的标志； 目标围绕宗旨制定的现实目标； 策略（战略）为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划； 政策指导或沟通决策思想的陈述书； 程序处理某种事物的必须方法； 规则行为或不行为的强制规定； 规划（方案）包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配； 预算用数字表示的预期结果的报表。,具 体 化,8,5、设置目标的SMART原则,具体的(Specific)：明确、不含糊； 可衡量的(Measurable)：定量化； 能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义； 相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开； 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,补充： 保证目标与

4、员工的职责相联系； 简单的目标是好目标； 目标不应多于一句话； 数量不能多。,9,6、作业计划工具,甘特图(Gantt chart) 网络计划法/计划评审技术（PERT） 滚动计划方式,10,甘特图,11,关键路线法（CPM）和计划评审法（PERT）,12,滚动式计划法,13,产品创新战略管理框架,1、回顾公司发展历程 2、描述公司愿景 3、描述公司使命 4、提炼公司核心价值观 5、设定公司战略目标 6、分析战略目标差距 7、明确创新绩效目标 8、分析企业外部环境 9、评估企业内部能力 10、选择战略区域 11、选择进攻战略 12、选择进入战略 13、分配战略资源 14、制定与实施创新战略行动

5、计划 15、评估创新战略绩效,三、设计战略,一、定义企业使命 二、设立目标,四、分配战略资源,五、评价与修正,14,一、回顾公司发展历程,公司发展主要经历了哪几个阶段？ 公司的哪些做法值得继续发扬？ 公司发展历程中 有哪些值得吸取的教训？ 我们现在的业务是什么？ 我们的业务应该是什么？为什么？ 我们将来的业务会是什么？为什么？,15,二、描述公司愿景,公司愿景（Vision）回答“我们希望成为一个什么样的企业”的问题对希望实现的长远目标的一种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业永恒的追求。 让全体员工拥有共同愿景领导力的重要体现。 愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。 例：微软的愿

6、景：“让每一个家庭、每一张书桌都有一台电脑，都用微软的软件。”（1975） “帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（2002）,16,三、描述公司使命,使命是实现愿景的关键步骤或手段，回答“我们通过什么方式实现愿景”的问题。 使命也是组织成立的目的和存在的原因。 企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机） 例：2008年9月，微软CEO 斯蒂夫巴默尔宣布“把软件的神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体验。”把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连接设备上，以实现微软公司“帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力”,17,四

7、、提炼公司核心价值观,核心价值观：是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。 回答“我们必须具备什么品质的员工团队才能实现我们的愿景”的问题。 解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表明企业如何生存的主张。 常见问题：“墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。” 例：2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值观。 “创新为要、成就顾客、诚信负责”,18,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 使命人与兽的分界线 人生有没有意义？人生的意义是什么？ 美国老人：从生活中退休 例：三

8、个石匠 天堂还是地狱？洛克菲勒讲给儿子的寓言。 “如果你视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果你视工作为一种义务，人生就是地狱。” 纳粹集中营幸存者之一，存在主义心理分析学的创始人维克多弗兰克说：“为什么我今天还能站在这里？原因只有一个，是你们帮助我活了下来。当其他人都放弃希望时，我就这样逃过纳粹集中营的魔掌。虽然我从未到过这里，从未见过你们，从未对你们演讲过，但在我的梦中，就是在我的梦中，我已经站在这儿，说过这些话一千次了。”,19,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 使命人与兽的分界线 弗兰克追寻意义的人类：每个人在生活中最深层的需要，就是意义和目的。 真正快乐的人，必然是那些寻找到生命

9、意义的人。 工作是生命意义之所在，公司则是实现人生意义与价值的场所。 找工作，不是找一份差事，而是寻求一辈子奉献的工作。 宋江上梁山后，只提出了四个字 ，就让那些草莽变成了英雄，这四个字是：“替天行道”。,20,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 有强大生命力的组织，都有自己的使命。 共产党消灭剥削、消灭压迫，实现共产主义； 佛教普渡众生 能基业长青的企业都有企业使命，甚至连生产万宝路香烟的菲利普莫里斯公司也有使命坚决捍卫个人自由选择的权利。 一个百年企业，往往并不是一个单纯的利益集团，还必须是一个道义集团。,21,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 企业使命让人们感受到工作的意义 心

10、理实验：找死刑犯人搬砖。 微软员工的工作时间长在全世界都是出了名的。他们为什么会自愿地延长工作时间呢？ 如果一项任务很有意义，则人们会因为把时间浪费在其他无意义的工作当中而恼火。他们完全被内在的任务所吸引，甚至达到朝思暮想的地步，我们甚至可以预期，他们会压缩其他活动时间，为了给他们认为有意义的工作留出更多的时间。,22,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 使命感是最强大的内驱力 个人素质的冰山模型：,23,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 企业家企业使命的原动力 成功组织的领袖给下属最重要的东西是信心和希望。 优秀的企业家善“吹牛”通过造梦塑造企业未来价值 任正非：“买东南向大阳台的

11、房子” 柳传志：“跟着我好好干，将来让你成为百万、千万富翁” 马云：“现在付出一套房，将来会有500套房。” “让天下没有难做的生意。” 宋江： 日常活动拉近距离，关键事件升华感情。 “替天行道”,23回：横海郡柴进留宾 景阳冈武松打虎,24,延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）, 企业家企业使命的原动力 企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走） 1、坚定自己的信心（让老婆相信） 2、坚定核心团队的信心 甲：你看，老板又吹牛了。 乙：是啊，比上次吹得还狠。 “吹牛”不能当着所有员工吹，要先对核心团队吹，核心团队信心坚定、思想统一了，员工层面就容易搞定。 3、通过核心团队坚定全体员工的信心,25,

12、五、设定公司战略目标,目标是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。 战略目标是指对公司生存和长远发展具有重大影响的目标如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。 公司战略目标分为： 短期目标（最近1年） 中期目标（35年） 长期目标（5年以上） 战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源分配和人员安排等。,26,五、设定公司战略目标,八个方面的战略目标,27,六、分析战略目标差距,实现增长的两大源泉： 1、现有产品能带来的收入； 2、新增业务（并购 & 新产品开发）能带来的收入。 分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。,28,六、分析战略目标差距,

13、（一）评审现有产品（线）的增长潜力 通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未来几年可能的市场份额、销售量等。 公司现在产品（线）未来收入（利润）预测,29,六、分析战略目标差距,（二）弥补措施 通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑能够采取哪些措施弥补绩效目标差距开发新产品or并购 战略绩效目标弥补措施分析,30,七、明确创新绩效目标,定义目标是公司产品创新的起点。 公司要有清晰的、书面的、整体创新目标。 公司的产品创新目标必须为公司的所有人所理解。 战略层面的产品创新绩效指标： 来源于新产品的销售额百分比。 来源于新产品

14、的销售额增长百分比。 在X年来自新产品的销售额。 来源于新产品的利润百分比。 由新产品产生的年利润。 新产品研发的投资回报率 例：三年内，从新产品获得的收入从当前的14%提高到30%。,31,七、明确创新绩效目标,创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。 战术层面的产品创新绩效指标： 开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。 项目可接受的最低的财务回报（IRR、ROI） 每年要产生的新产品创意的数量。 每年要上市的新产品的数量。 每年上市的重大产品的数量。 每年进入开发阶段的项目的数量。 上市/开发产品的成功率。 例1：将重大新产品上市数量从现在的每年1个增加到每年3个。 例2：15 in

15、 5未来五年内我们要上市15个重要的新产品。 注：重大新产品：3年内至少实现2000万元销售收入的新产品。,32,八、分析企业外部环境,公司外部环境分析的目的： 寻找实现创新绩效目标的机会和途径。 通过外部环境分析，企业要回答： 企业应进入哪些新市场？为什么? 企业应开发哪些新产品？为什么? 企业应利用哪些新技术？为什么？ 企业应采取什么新商业模式？为什么？ 企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？ （一）宏观环境分析 政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、法律环境等六个方面。 很多公司忽视了对宏观环境的持续关注而错失发展机会。,33,八、分析企业外部环境,“五力模型”/竞争定

16、位模型（迈克尔波特）,34,八、分析企业外部环境,（二）利益相关者分析 参与者有哪些？ 他们的角色是什么？ 这些角色正在变化吗？ 谁是赢家，谁是输家？ 谁控制你的价值链？ 谁可能会出局？为什么？ 在你的价值链上正在发生什么变化？ 这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？,35,八、分析企业外部环境,（三）顾客环境分析 顾客是创新之母。,不但要分析顾客的需要，还要分析“顾客的顾客”的需求，甚至要分析最终用户的需求。 反例：丰田的踏板门。 应该考虑的问题： 分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。 分析“顾客的顾客”的需求，我们的顾客的表现。 是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客

17、？ 是否有服务不够或被遗忘的顾客？ ,36,八、分析企业外部环境,（四）外部机会与威胁影响分析,37,九、评估企业内部能力, 核心竞争力三大特点： 应当为顾客带来感知到的利益。 能广泛用于很多产品和市场。 竞争对手很难模仿。 企业核心竞争力主要来自三个方面： 营销、分销、品牌和销售能力。 技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。 运营或生产能力。,38,九、评估企业内部能力,（一）相对于竞争者的市场和销售优势评估 关键顾客群的忠诚度和顾客关系。 市场上品牌的知名度和美誉度。 产品-质量、性能、可靠性和价值声誉。 分销和渠道（与关键顾客相关的） 销售力量（覆盖范围、技能、声誉） 广告、沟通公共

18、关系技能 服务、支持和技术服务技能 市场份额、在某些市场或细分市场的地位、整体的声誉。,39,九、评估企业内部能力,（二）相对于竞争者的产品和技术优势评估 从技术上看，产品领先的方面（特征、功能、性能等） 技术开发能力。 内部或外部与新技术的接触。 独有的技术或技术能力。 知识产权和地位。 内部的技术能力基础。,40,九、评估企业内部能力,（三）相对于竞争者的运营或生产能力、技术优势 生产或运营资源、设备和产能。 独有的技能或能力（成本、产量、灵活性、可靠性） 在生产或运营方面的技术能力。 独有的生产技术、知识产权及保护。 与原材料供应商的独特关系。 劳动力技能、知识和可获得性。,41,十、选

19、择战略区域,（一）战略分析,战略分析是“想、 可、能”三者的结合。,42,十、选择战略区域,（二）战略机会识别 从三个维度定义目标战略区域： 为谁做（Whom）：目标顾客群、目标市场 做什么（What）：满足什么需求、提供什么应用、交付什么产品。 如何做（How）：采取哪些技术、采用什么样的商业模式、采用什么样的运营流程。 这三个方面如果有一个或者多个方面与现在的做法不同，则可能是一个新的战略区域。 可以采用二维或三维的组合来识别和评估新的战略区域。,43,十、选择战略区域,（二）战略机会识别 1、市场产品矩阵 市场产品组合矩阵,例：电信运营商：家庭用户、集团用户、中小企业用户、个人用户；语言

20、、数据、视频、信息服务等；可能的新服务,44,十、选择战略区域,（二）战略机会识别 2、市场应用矩阵 市场应用组合矩阵,例：电信运营商可能为家庭用户提供无线固定电话服务。随着三网融合的速度不断加快，其还可以为家庭和个人用户提供电视及电影点播等新的应用服务。,45,十、选择战略区域 （三）战略机会识别,3、市场应用技术三维图,现有的市场、现有的应用能否采用新技术实现，以增加新的产品功能、降低产品成本？ 例：电信运营商的数据业务： 从调制解调器到ADSL再到 无线上网。,46,十、选择战略区域,（三）战略区域选择 战略机会识别阶段需要发散思维； 战略区域选择阶段需要收敛思维聚焦 战略区域包括市场、

21、行业、应用、产品类型、技术等。定义目标区域要回答：公司的新产品开发工作应该聚焦哪些业务、产品、市场或技术？ 确定不进入的区域与要进入的区域同样重要。（广种薄收） 例：华为公司（华为基本法） 专注于为电信运营商提供电信设备，将“永不进入信息服务领域”,47,十、选择战略区域,（三）战略区域选择,公司核心能力,市 场 吸 引 力,仅选择上半部分：“高风险、高回报” 仅选择左半部分：“低风险、低回报” 一般做法： 优先选择最佳区域； 进行一些平衡：选择一些高风险而又吸引力的区域，也选择一些低风险低吸引力的区域。,10,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,市场吸引力公司核心能力矩阵,48,十

22、一、选择进攻战略（Attack Strategy）,我们如何在选定的战场取胜？采取什么进攻战略？ （一）基于创新程度的进攻战略选择,创新时的被动与主动程度,被动反应,主动应对,重 大,微 小,产 品 创 新 的 重 要 性,49,十一、选择进攻战略,（二）基于竞争方法的进攻战略选择,5、低预算保守战战略；6、顾客友好战略。,50,十一、选择进攻战略,（三）基于国际化的进攻战略选择,1、本土战略 为本土市场开发产 品，只在本土销售。,目标市场战略,一个国家,全球(世界),本 土,产 品 战 略,2、本土产品,出口周边 为本土市场开发产 品，只在本土销售。,3、本土产品，出口全球 为本土市场开发产

23、 品，出口到全世界。,4、全球化单一产品， 区域市场 开发单一产品，使 用区域市场作为输入， 卖给区域市场。,5、全球化单一产品， 世界市场 为全球市场开发单一 产品，使用多个全球市 场作为输入，卖到全球。,6、全球化多种产品， 区域市场 开发一款客户化的 产品：一个平台，为区 域中的本土市场开发多 种变形产品。,7、为世界市场开发全球化多种产品， 开发一款客户化的 产品：一个平台。为全 球的多个本土市场开发 多各种变形产品,全 球 单 一 产 品,全 球 多 种 产 品,区域(贸易区),51,十一、选择进攻战略,（四）三种进攻战略的匹配 1、同一类型的不同战略一般不能在一个组织内兼容。 低成

24、本和差异化难以兼容； 创新者和快速跟随者也很难兼容，等等。 2、一个企业可以同时采用不同的战略类型。 如：创新者+差异化竞争+全球市场参与者,52,十二、选择进入战略（Entry Strategy）,选择进攻战略后，我们通过什么方式进入这些战略区域？,（一）三种主要的进入战略,53,十二、选择进入战略（Entry Strategy）,（二）三种可选的其他进入战略,54,十二、选择进入战略（Entry Strategy）,（三）确定进入战略 可根据对战略区域市场及技术的新颖度与熟悉度的组合来选择进入战略。,关键词：技术新颖度；市场新颖度 技术熟悉度；市场熟悉度,55,十三、分配战略资源,创新资源

25、：资金、人、时间 战略性的创新资源分配的方法： 战略池方法：按照项目的性质分配公司的创新资源。 平台项目、新产品项目、改进型项目 兼顾现金流和长期战略性项目的平衡 产品路线图方法：从时间维度看问题。 通过产品路线图的绘制，直观看出未来相当长一段时间内分别须投入多少创新资源进行产品平台开发、产品开发及技术开发。,56,十四、制定与实施创新战略行动计划,制定计划不一定能实现绩效目标，但不制定计划也能实现绩效目标的概率基本为零。 制定战略计划的意义： 为战略行动提供指引； 能明确战略行动的重点（抓“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”） 及时发现创新资源的差距 易于团队成员中达成共识 便于对照发现项目绩效

26、差距,57,十四、制定与实施创新战略行动计划, 典型的战略计划包括： 绩效目标；主要任务；责任人；团队成员及分工； 起止时限；主要交付件 应该为每条产品线制定战略行动计划，包括：产品平台开发与更新计划；产品线计划；新产品开发计划及技术开发计划。 产品平台计划与产品线计划：35年的计划； 新产品开发计划和技术开发计划：以1年为期考虑,58,十五、评估创新战略绩效,产品创新绩效的闭环反馈模型,设定公司产品 创新绩效目标,制定创新战略 制定行动计划,制定创新战略 制定行动计划,制定创新战略 制定行动计划,差 距,修改目标，使目标更现实,差 距,差 距,修改和调整执行,重新思考战略，重新制定行动计划,

27、59,十五、评估创新战略绩效,（一）造成创新绩效差距的主要原因 1、执行不力 2、战略与计划有偏差 3、目标设定不现实 （二）创新绩效的过程评价与结果评价 过程评价是指在创新项目执行过程，适时拿设定的目标与进度目标及可能实现的目标进行比较，发现差距，及时制定并实施改进措施，保证创新绩效目标的实现。 结果评价是创新项目完成后，对实际实现的绩效与预设目标进行对比。主要目的是总结经验教训，以应用在以后的创新项目中，实施持续改进，提升公司的整体创新能力。 哪一个更重要？,60,（一）人生规划与个人战略管理 太多的人“成功”之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。,附：战略管理从个人、组织到社会,61, 以终为始看到生命的尽头 当我面对伟大人物的墓地，妒忌之心荡然无存；当我阅读历代佳丽的碑文，