领导力素质模型.ppt

1、2009年二月先导会标准课件，介绍发言，了解领导发展的基本理论，了解华润集团领导发展的背景，华润集团领导素质模型和应用收集华润集团领导素质模型相关典型故事开发集团领导素质模型本单位的宣传计划，研讨会目标，研讨会日程，华润集团发展领导背景，应对领导和企业的变化，实现战略使命的必要性，需要赢得竞争，需要持续增长。 领导转换是从管理一个工厂到管理多个工厂，管理一个地区，甚至是全国范围的企业转换，需要做好一个茄子工作，做好一个项目。 从创业型经理人到职业型企业家的转换主要集中在工作上，关注团队和组织能力的变化，直接从亲家到诉求者、凝聚者、导师、让别人做的转化为企业，从创建企业到向行业的转换，从追求短期

2、收益到追求长期企业价值的转换，从传统的商业模式到给整个价值链增加价值的创新模式，领导者和企业一般都面临着快速变化的要求。过去在领导和组织发展方面做了很多尝试，但是发现提高领导能力的系统有效的方法，变化的危险总是无处不在。我们能成功地改变吗？应对领导和企业变革的需求，华润要成为优秀的公共企业，具有持续竞争力的公共企业，成为企业长清的公共企业，成为主营业界的领导者是我们的使命。华润初步具备了目前主营业务界成为行业领先者的条件，成功经营一家企业有本质的区别。我们有赚钱、赚更多钱、持续赚更多钱所需的人、能力、行动和制度。面对实现战略使命的需要，先进理念，系统化管理，人才优势的国际巨头，机制灵活，速度高

3、的本土企业，我们能走多远的路？我们能在市场领先者的地位上停留多久？战胜竞争的需要，竞争是市场化的最基本特征。企业所有“器官”或“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适应(变化)生存我们的主营行业是高度竞争的行业，过度竞争行业的难度大的中国市场竞争。国际化竞争对手成为强大的行业领先者的战略，成为所有竞争对手关注的焦点，巨大的应激竞争在市场及产品上展开，在人才的优势和组织能力上发挥文化优势，我们普遍经历了开拓、艰苦创业的阶段。企业的成熟发展、专业发展、提高自我能力、以内涵为基础的增长为主的另一个新阶段。过去我们面临无与伦比的矛盾，现在我们面临有无与伦比的问题。我们现在面临着很多工作。在这种规模上已经超出了

4、我们的领导能力和管理能力的界限。不搞能力建设，不培养人才，不仅不能持续，连生存都成了问题。我们已经进入的行业，有持续增长的能力吗？利润增长会随着销售额的增加而增加吗？收入会随着销售额的增加而增加吗？经常，销售增长和利润不继续增加是危险的信号。熟悉“企业临界”、一线作战的经理突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力，创造这样的新任务，像一线作战一样从容吗？持续增长的需要，很多事实从成熟走向卓越企业的真正原因在于卓越文化的形成。这种文化才是使企业走向成熟的根本的伴随企业成长。人数增加，文化却被稀释了。加强亚文化，削弱主流文化；相同的华润，徐璐不同的文化第一因子是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文

5、化、组织氛围和成果有决定性的影响。一流企业必须有一流的企业文化。作为文化的形成和传播者，我们的领导人准备好了吗？你怎么做到的？创造优秀企业文化的必要性，华润走过了70多年的光辉历程，在历史上获得了无数的掌声，成为受人尊敬的企业，这是我们对历史新追求的证明。大企业往往成为推动社会文明的重要力量。未来，不仅要为国家贡献物质财富，还要进一步贡献精神财富。除了经济部，我们还能奉献什么给社会呢？成为受人尊敬的企业的需求，创业者情结股东的心态与超级商业经理风格相协调等不诚实的公司政治，华润集团领导的五大现象，华润集团主营业务界具有今天的市场地位，离不开创业者的努力、热情、智慧、胆量。但是随着事业的增长，“

6、创始人情结”也成为了进一步增长的束缚。自满、自满、对个人权威股东意识漠不关心、事业成功归于自己的功劳，经理团队看到当初为自己的私有财产打天下的同志，就不团结，走向分裂，组织氛围很热情，但是作风武断。对下属以简单粗暴的姿态自居，沉溺于过去的成绩和经验，不能超越自己的工作，不能放手，不能没有许可，不能培养接班人，不能长期培养接班人，觉得自己无法替代的工作还在快速发展，但已经打消了念头，创业情结，一些经营者在华润有着悠久的经历，成为业务领导后。仍然保留着强烈的股东代表心态：工作作风表面、轻浮、市场意识淡漠，不深入工作，不以市场为股东代表自居，没有大局观念，没有整体意识，永远从自己的位置和角度对集团的

7、领导人和职员、同事、集团的制度、过程充耳不闻，在下面放老板的架子。专注于具体问题，成为消防队员，乐于成为消防队员，管理不足。使用组织的力量，不能系统地集中在工作上，团队少，未经许可，团队不团结，后界战术意识强，战略思维弱，器官规划能力不足，随着企业规模的扩大而忙碌，力量下降，超级商业经理风格，华润人享有死海一家的兄弟情谊，但是如果这种兄弟情谊成立的话。有些同事敢于说实话，不怕得罪，对事业负责。但是有些同事不敢进行思想和观点的对决，粗略地描述了问题，成绩不断。不能面对真实的批评，不能听到奉承的话，不能忍受批评的语言为了保持表面的和谐，戏弄坏消息，不传喜讯，不当面说，报告背后乱说，渡边杏。(威廉莎

8、士比亚，哈姆雷特)在会上，会议后，如果不随便说工作能力，就会渡边杏，依靠没有原则的拉当派，为自己谋生存的空间总是看别人的缺点，总是认为自己很能干，但事实相反，做一个工作，破坏一个工作，喜欢追逐权力，却不为下属解愁。杰克韦尔奇胜利，和谐背后的不诚实，大疾病，国家利益，部门利益，太微观，忽视组织结构和人才工作的推动力，公司政治，华润领导人一般有以下五个茄子弱点：高水平的战略和创新思维客户导向不足，了解客户的潜在需求，缺乏弱的系统组织能力建设，缺乏有效的团队合作领导风格，缺乏单一的、非专业的激励，相当多的领导人创造了消极的组织氛围华润的整体领导水平，总体处于较低的阶段。华润集团领导评价结果表明，发现

9、、华润集团应该重新创造简单、坦率、阳光的企业文化。简单的人与人的关系是组织效率的基础，坦率是所有商业文化的基石。阳光文化包括人与人之间的相互感谢、相互鼓励、同理心、共感，培养华润集团领导发展的整体思考，华润集团领导发展的使命，培养国际行业高度尊重的职业经理人团队，逐步形成适合经营人发展的文化和制度环境，使华润成为经营人价值最大化的平台。华润集团领导发展的目标，5年内培养600名在业界受到高度尊敬的经理团队。最近的目标是启动60班，培养18个月的综合领导开发项目、利润中心及集团领导人的预备队。华润集团领导能力发展的核心理念，在科学评价和实践中提升和发展人作为综合训练的具有挑战性的工作经验者，以事

10、业平台和优秀文化抓住人。领导者的定义，领导者要善用愿景、理念、鼓励、调整，引导和影响组织，创造凝聚力、执行力、创造力。华润集团的领导人，华润的领导人，是指独立承担经济责任和管理责任的“领导人”(包括董事长、总经理)，包括三群人及其有潜力的继任者。集团领导一级利润中心及部长室总经理各一级利润中心地区总经理、城市公司总经理、部门总经理、厂长等华润集团领导能力的发展对象包括这三群人及其、华润集团领导能力发展的三个阶段，建立一级领导素质模型、华润集团领导能力评价模型、建立二级评价开发中心、建立以集团领导素质模型为基础的评价中心、基于模拟的深度评价例如，在“60班”、“70班”等业务单位层面上执行综合领

11、导开发项目，构建三阶段领导开发系统，构建完善的领导开发系统(包括制度、流程、机制)，与人力资源其他功能相结合，成为企业管理系统的有机组成部分。 具体表现：选拔和招聘人才尽职调查人才梯队计划绩效管理赔偿管理，领导质量模型基本理论介绍，质量，定义：在特定工作、组织、文化中，可以区分优秀绩效和一般绩效绩效的行为特征。质量冰山模型，质量冰山模型案例解释，质量税茄子类别，核心质量：公司所有员工都应具备的质量特性专业质量：公司内特性职务组的质量特性领导质量：公司管理责任组的质量特性，质量模型，质量模型定义：质量模型是与绩效直接相关的一系列质量组合，整体发挥可以刺激在职者，一通过基于素质的招聘选出的人选往往

12、在以后的工作中取得较好的成绩，离职率低，晋升概率高。(威廉莎士比亚，温斯顿，素质，素质，素质，素质，素质，素质，素质)，面试前：确定要招聘的职位和职位，根据定义职位所需的素质，资质要求设计相关问题和评价表，挑选候选人。面试中：使用行动事件采访和行动解码来确定人才素质。面试后：通过行动事件采访和解码了解到的候选人的素质，与要招聘的职位的素质要求相比，挑选最符合职位要求的合适人选。(大卫亚设，美国电视电视剧，面试)，流程，领导素质模型的应用教育和开发，建立以质量模型为基础的教育开发系统，将有助于避免目光短浅或盲目跟随群众，确保整个教育开发系统专注于正确的事情，而不是眼前的事情。1，确定教育内容(1

13、)确定质量差距。首先，根据战略和外部竞争环境的分析，确定企业核心能力差距。其次是根据个人职业发展计划、业绩评价结果、对核心人才的评价，找出个人素质差距。(2)分析差距，确定优先事项。首先要分析素质差距对绩效的影响，然后根据业务发展要求确定素质补充的优先顺序。2、开发/执行教育节目3、教育效果评价、流程、领导质量模型的应用绩效管理、基于质量的绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，还要帮助经理了解如何完成这些指标、支持所需的素质和能力。180度或360度的领导素质评价有助于管理者明确未来发展方向，将硬指标和软指标相结合。1、深入了解各种质量的意义和功能；2.决定什么素质对帮助管理者实现工作目标最重要

14、。3、请评价管理者对这些品质的表现。4、每位经理找出最需要改进和改善的质量。5.与经理进行讨论分析，制定行动计划，提高相应的素质。6.能力成熟后，可以用素质评价业务绩效，根据业绩的硬指标对经理进行全面评价。7.参考评价结果，给管理者确定未来的晋升和发展方向。Process，领导质量模型的应用赔偿管理，基于质量的赔偿管理，与一般赔偿管理相比，能照顾有潜力(质量)的人，能更好地评价特定专业类型的工作岗位，还能衡量难以用硬指标衡量的工作岗位。1，以素质为基础的工资理念确定可以支付工资的工作群体。2、建立各职业群体的素质模型。3、制定公平合理的质量测量方法和程序集。4、确定各个职务群体各职务级别的薪酬

15、水平。5、确定每个级别的赔偿带宽；6.基于资质的绩效评价结果决定工资的增长情况。Process，通过领导素质模型，考虑到员工将来可能担任的领导职位，他可以根据这些素质发展自己。从企业的角度通过素质培养和选拔预备干部被证明是科学有效的方法之一。1、寻找主要领导职位；2、明确这些核心职位所需的质量。3.潜在候选人评价核心职位所需素质的表现。4.评价候选人晋升的可行性，或找出未来应该在哪些方面提高。5、为每个主要职位选择提名的候选人。6.对它制定进一步的素质提高计划，付诸实施。Process，领导质量模型的应用备份干部培养节目，华润集团领导质量模型，华润集团领导质量模型，华润集团领导质量模型图，“创造组织优势”和“取得市场领先”位于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。“获得市场领导”是企业持续“创造组织优势”和“引领价值导向”的原动力，“创造组织优势”和“引领价值导向”继续为“获取市场领导”提供能源和支持。华润集团领导素质模型图解，向上的“”体现了积极动态的精神内涵。三个茄子“人”者尊重华润集团