采购与供应商管理_2.ppt

1、采购和供应商管理实践：1。采购战略和发展；2.供应商选择的要点；4.供应商绩效评估的特点；5.供应商分析策略；6.竞争性价格评估和成本分析；7.建立双赢的供应商关系；8.实际交流和讨论；采购和供应商管理实践；1.采购策略和发展。采购供应管理，由市场结构引导的采购决策，买方市场当商品和/或服务可以很容易地得到保证，并且当商业的经济力量趋向于使价格接近买方对价值的估计时，就存在竞争的市场条件(供应超过需求)。买方市场存在于竞争市场(供大于求),在这种市场中，商品和/或服务很容易获得，并且商业的经济力量往往使价格接近购买的估计价值。卖方市场一种竞争的市场条件，在这种市场条件下，需求超过供给，商业的经

2、济力量使供应商在市场中占了上风。卖方市场在竞争激烈的市场中，当需求超过供给时，商业的经济力量给了供应商在市场中的优势。供应源信息来源：现有的供应市场调查报告来自一般或专业的报纸、杂志、书籍和期刊的剪报，这些剪报从国内外各种搜索引擎进入主要网站的计算机数据库，如国家自然科学基金、ITRI、外贸协会、螺丝协会等出版的出版物。采访专家学者，以及上游(原材料制造商、机械制造商等。)和下游(原始设备制造商、采购竞争对手等。)市场参与者；来自展览或研讨会的信息；采访供应商(机械制造商、原材料供应商等)。)；采购策略的规划；经营战略经营战略采购时机是一项重要的任务保持经营的顺利进行财务战略财务战略成本避免成

3、本避免营销战略营销战略新产品推出，促销市场预测，供应战略，供应战略，采购政策，供应商发展政策，供应商关系，库存管理等。供应商发展战略采购战略组件，采购政策，采购政策，供应商类型来源类型，供应商数量来源数量，供应商关系，采购战略，产品生命周期，价值分析，数量/销售额(美元)，时间(t)，引入期，成长期，成熟期和衰退期。供应商管理库存VMI，供应商派遣供应商现场计划员实际使用客户的计算机系统为客户执行物料计划和补充工作。供应商的工厂与客户的计算机系统相连，直接获取客户的物料需求计划数据。对于那些连续使用且固定不变且数量变化不大的材料，如天然气和石油，储罐上有一个容量等级显示装置，供应商可以根据显示

4、进行补充操作。供应源的类型选择，制造商对分销商制造商范思哲分销商大供应商对小供应商大供应商对小供应商客户指定制造商强制性供应源紧急供应源支持库普或替代合作采购/杠杆采购合作/杠杆采购合资企业， 内部供应与外部建设作出或购买决定国际供应商与当地供应商国际范思哲国内供应商报价基础投标基准汇率付款期付款累进税率关税运输成本和及时性适用法律适用法律文化，供应商竞争，完全竞争与公开竞争和限制性竞争技术多种供应源单一供应源单一供应源综合供应，完全和公开竞争有限竞争技术竞争多种来源单一来源单一来源综合供应，许多供应商供应多种来源的原因是一种常见的做法(准备“备用轮胎”)。 由于供应商的竞争压力，买方可以获得

5、更好的价格和服务。如果一个供应商有问题，它可以从其他供应商处获得正常供应，以避免只依赖一个供应商。让供应商得到他们想要的，并希望保持供应的灵活性(例如，需求的突然增加)。考虑到战略因素，政府采购法明确要求多种供应，少量订单可以用来测试新供应商的供应能力。如何应对独家供应的高价，独家供应有两种情况：单一货源，即有多个供应商，但只有一个供应商采购。唯一的供应来源是单一来源，也就是说，这一个没有分号。在单一来源的情况下，它可以将整体分成多个部分，成为多个供应商，在卖方之间形成竞争，并有效地控制价格上涨。在单一来源的情况下，解决方案在于开发新的来源，包括新的供应商或替代品。由于价格是由卖方控制的，因此

6、可以从价格以外的部分获得更好的折扣，如质量、交货、服务和付款期限。此外，还可以与供应商建立良好的人际关系并签订长期合同，还可以避免买方在缺货时不得不支付高价。供应商的类型和类别，供应商关系的附加值，高低，采购和供应商管理实践2。供应商选择的要点和目的。确保供应商的质量等级2。提高交货精度。保持供应商的生产能力。建立长期合作伙伴关系，选择供应商的标准。基础的核心部分是：质量成本交付服务响应承诺，而长期核心部分是：长期稳定供应能力的相对扩展。健全的企业体质是正确的和相似的经营理念。产品的未来方向符合长期合作意愿的需要。谁负责选择供应商？单独买方(跨职能团队)采购团队供应商绩效评估团队供应商认证团队

7、新产品开发团队商品团队供应商选择的项目执行合同的能力执行财务状况财务状况成本系统成本系统质量系统质量保证质量控制和相关系统组织和管理组织和管理的劳动状况执行合同的能力， 您是否对买方的订单金额和采购数量订单的频率和/或数量供应商的处理时间处理订单的时间长度交货能力(生产能力是否充足)交货满足质量要求的能力。 质量采购项目是否是其核心竞争力，产品/服务专家，订单积压，订单积压，自制和外包状态承包商“制造或购买”计划周期/交付周期/交付周期生产率弹性，合作程度如何(对激增订单的响应能力)灵活性，行业声誉，参考，电子能力，电子能力，产品线宽度，产品线宽度，可用能力，财务状况， 资产负债表收入报表各种

8、财务比率财务比率成本控制记录成本控制历史信用评级信用评级公司年度报告认证年度报告观察供应商是否有Z分数的崩溃危机，财务管理能力比率分析，1。 应收账款周转率=每期净销售额/平均应收账款余额2。平均现金收款天数=365/库存周转率3。存货周转率=销货成本/平均存货率4。平均销售天数=365/平均周转率5。固定周转率=净销售额/固定资产净值。总资产周转率=净销售额/总资产。财务比率财务比率，*平均应收账款周转率=净销售额/平均应收账款，*平均应收账款周转天数=365/应收账款周转率，*库存周转率=销货成本/平均库存，*平均销售天数=360/库存周转率/应收账款周转率，*固定资产周转率=净销售额/固

9、定资产净值，*总资产周转率=净销售额/总资产，Z Score， Z=(1.2 x1)(1.4 x2)(3.3 x3)(0.6 X4)(0.999 xx 5)x1=营运资本/总资产净流动资产总资产X2=留存收益/总资产留存盈余x3=税前利润(息税前利润)/税前盈余总额X4=权益市值/债务账面价值总资本总负债X5=销售美元/总资产销售额总资产如果供应商的Z得分为3.0或更高，则可以判断该供应商是如果供应商的Z分数为2.99或更低，则表明该公司可能面临破产危机。，a公司z分，z=(1.2 x1)(1.4 x2)(3.3 x3)(0.6 x4)(0.999 xx 5)x1=营运资本/总资产6，152，851=0.33x1.2=0.40流动资产净值总资产18，851。644x2=留存收益/总资产975，479=0.05x1.4=0.07留存收益的总资产18，828，644x3=利息税前收益(ebit) 887，425=0.05 x 3.3=0.17/总资产18，828，644利息支付之前和之前的总资产x4=权益的市场价值8，506，600=0.82 x 0.6=0.49/账面价值是否有能力以产生成本的具体作业活动为基准，分摊间接成本，按任务分离成本的能力是否与成本项目的处理一致，成本的一致处理是否符合成本会计原则，是否有