DDE订单管理系统优化.ppt

1、DDE,1,2020/8/2,DDE 订 单 管 理 系 统 优 化,2010年8月,刘 铁 壮,DDE,2,2020/8/2,培训内容,订 单 管 理 系 统 优 化 的 目 的 订 单 管 理 体 系 概 述 案 例： 一 汽 大 众 计 划 管 理 体 系 需 求 管 理 与 需 求 预 测 客 户 分 类 管 理 订 单 过 程 管 理 与 插 单 管 理 库 存 管 理 运 输 与 仓 储目的,DDE,3,2020/8/2,订单管理系统优化,系统分析,改善方案 的实施,实施后 的评价,把握系统现状,发掘问题,系统现状观察,现状分析评估,现状分析总结,发现问题点,改善方案 的拟定,改善

2、方案 的实施,改善方案的制作,改善方案的修正,准备与试行,实施,培训学习研讨,了解先进理念和做法,确定可借鉴范围,培训目的DDE订单管理系统优化,DDE,4,2020/8/2,培训资料来源用国际化的视觉和理念优化订单管理系统,1、 生产计划与物料控制高级研修班培训学习 2、销售系统、生产系统、物料采购系统几次订单交付研讨会 3、DDE公司相关人员访谈 4、相关网站资料收集 5、相关书籍参考资料,感谢市场室孙乐忠、营销管理室朱文成在培训材料制作中的辛勤劳动和大力支持！,DDE,5,2020/8/2,基于协调决策中心的企业组织结构,订 单 管 理 系 统 优 化 的 目 的,DDE,6,2020/

3、8/2,订单管理系统优化的目的-保证供应链各系统的要求,供应链结构示意图,DDE,7,2020/8/2,订单管理系统优化的目的-保证供应链各用户的要求,供应链系统的分层结构图,DDE,8,2020/8/2,订单管理系统优化的目的-保证不同型供应链的要求,响应型供应链与效率型供应链的比较表,DDE,9,2020/8/2,订单管理系统优化的目的-保证供应链设计的匹配战略,产品与供应链设计的匹配战略图,DDE,10,2020/8/2,订单管理系统优化的目的-保证供应链设计的匹配战略,更加完整的供应链设计战略图,DDE,11,2020/8/2,订单管理系统优化的目的-保证集成化供应链管理的实现,集成化

4、供应链管理实施步骤模型图,DDE,12,2020/8/2,未来的关键能力在于合作,订单管理系统优化的目的-保证系统各业务单元的整合,旧的世界,整合后的世界,定单管理,供货,运输,退货管理,供货商,供货商,供货商,供货商,供货商,供货商,客户,改变,定单管理,供货,客户服务,数据分析报告,退货管理,运输,价值链整合者,竞争对手,竞争对手,线性的和先后发生的经营活动 手工的和有限的信息交流 各环节之间缺乏整合 与多家供应商打交道 各环节与供应商之间信息透明度有限,协调同步的经营活动 实时的信息交流 各环节之间进行整合 各环节之间信息透明 与供应商之间进行整合和合作,资料来源：IDC，2001,DD

5、E,13,2020/8/2,敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念,订 单 管 理 体 系 概 述,DDE,14,2020/8/2,订单管理体系概述-供需链的基本结构,DDE,15,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的相关业务,DDE,16,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的相关业务,DDE,17,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的组织结构,王晓鹏,吕佳新,应收账款,徐大宝,智学刚,综合管理,年度预测,仓储运输,李志俊,订单计划,李志俊,青岛一汽,梁进昌,DDE,18,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的组织结

6、构,DDE,19,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的组织结构,DDE,20,2020/8/2,订单管理体系概述-DDE订单管理系统的组织结构,DDE,21,2020/8/2,订单管理体系概述-销售/生产计划和物料控制职能,DDE,22,2020/8/2,订单管理体系概述-计划管理的内容,DDE,23,2020/8/2,订单管理体系概述-生产计划控制管理流程,DDE,24,2020/8/2,人事,生产计划,销售,生产,生产管理的人性化,教育训练,工作分析,经济生产量,产量平均化,生产设备充分利用,适当的产品组合,订购数量,订货品质,财务,减少 存量,产销 配合,价格,交期,

7、收款容易,提高效率 降低成本,订单管理体系概述-生产计划于其他部门之关系,DDE,25,2020/8/2,职能部门,目标,意义,市场部,高收入 高产品可得性,生产部,低生产成本 高水平生产 长期持续生产,财务部,低投资和低成本 固定成本更少 低库存水平,高 低,客户服务,多 少,生产中断,库存,订单管理体系概述-冲突的目标,DDE,26,2020/8/2,订单管理体系概述-销售与运作计划和其他职能计划的联系,DDE,27,2020/8/2,订单管理体系概述-制造计划与控制系统,DDE,28,2020/8/2,订单管理体系概述-月度销售与运作流程计划的流程,DDE,29,2020/8/2,图形化

8、的销售与运作计划,订单管理体系概述图形化的销售与运作计划,DDE,30,2020/8/2,订单管理体系概述图形化的销售与运作计划和主生产计划,DDE,31,2020/8/2,订单管理体系概述订单管理信息系统总体结构图,DDE,32,2020/8/2,敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念,订单管理体系概述xxERP系统计划模块信息关系结构图,DDE,33,2020/8/2,敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念,案 例： 一 汽 大 众 计 划 管 理 体 系,DDE,34,2020/8/2,业务概述,DDE,35,2020/8/2,月资源配给计划 周资源配给计划 移库计划 直发计划,资源配给

9、计划,业务概述,DDE,36,2020/8/2,公司年度销售目标,一汽-大众公司年度销售目标是经营计划（PR）的一部分，由产品营销部负责组织制定，每年5月份开始形成草案 ，10月份形成正式版，销售目标包括未来10年内公司产品规划（SOP、EOP的时间以及相应的数量规划），年度销售目 标细化到公司年度产品定义中涉及的产品类别，是制定其他计划（销售、库存、生产）的前提条件和主要依据输入。,DDE,37,2020/8/2,区域年度销售目标,一汽-大众公司大众品牌区域年度销售目标由大众品牌销售计划部负责组织制定，区域销售目标细化到产品大类（ 捷达、宝来、高尔夫）、大区、省，是区域销售业绩的主要考核目标

10、之一，每年12月份制定完成，执行年6月份将根据 市场状况进行一次调整。 区域销售目标的制定流程逐渐优化，但考虑的主要因素有以下几点： 公司年度销售目标，区域目标同公司目标一般要保持一致，若不一致则区域目标要略高于公司目标，以确保公司目标的完成 公司区域销售战略，根据市场类别的不同，有侧重的调整区域目标 近几年区域销售状况及趋势（一般统计近三年） 主要竞争对手及近几年销售状况（主要竞争对手和其区域销售量由产品营销部提供） 近期销售状况及趋势（一般统计近六个月） 公司网络发展规划及网络销售能力 经销商合同量签订状况 出租车、大用户销售计划 区域销售目标调整的主要因素有以下几点： 以原计划为基础进行

11、调整，上下幅度要控制在一定的比例 区域销售计划完成状况，经销商销售和库存状况，减少区域销售完成差异,DDE,38,2020/8/2,X+Y区域STD销售计划,大众品牌X+Y区域STD销售计划由大众品牌销售计划部负责组织制定，每月初由相应的销售计划员制定，X指完成月 ，Y为预测月，制定流程大致如下： 根据历年市场总量的月销售贡献率和大众品牌月销售贡献率（一般考虑近三年，三年权重比 为5:3:2,越近权重越大)，同时考虑已经完成的X月销售贡献率的实际情况,预测后Y月的月 销售贡献率 根据公司销售目标和月销售贡献率确定后Y月销售预测量 根据前三月STD、AAK销售状况及经销商库存状况，对后Y月销售预

12、测量进行调整 根据各区域销售目标、X月完成状况、整体月销售贡献率，将后Y月销售预测分解到大区和省 根据区域提报的6个月滚动需求，已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对分到省的后Y月销售预 测进行调整，但主要是对即将执行的下一月计划进行详细调整，减少计划制定的难度 最后要根据经销商签订的月合同量对分省的计划进行核对，确保计划与合同的相对一致性，但由于计划是 滚动执行，而合同签订后固定不变，月计划量与月合同量在实际执行中很难保持一致（需要优化） 经过以上步骤，最后形成大众品牌X+Y区域STD销售计划,DDE,39,2020/8/2,X+Y产品STD销售计划,大众品牌X+Y产品STD销售计划由

13、大众品牌销售计划部负责组织制定，每月初由相应的销售计划员制定，X指完成月 ，Y为预测月，制定流程大致如下： 计划总量同大众品牌X+Y区域STD销售计划保持一致 根据前三月STD、AAK销售状况及经销商提报的六个月滚动需求，确定各车型的销售比例 根据计划总量及各车型销售比例，预测后Y月分产品销售计划 根据已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对后Y月分产品销售预测进行调整 将调整后的Y月分产品销售预测同PPA会议已经冰冻的生产计划（目前CKD管线冰冻期为14周），将冰冻期 内生产无法满足的部分加以修正，形成大众品牌X+Y产品STD销售计划,DDE,40,2020/8/2,月STD销售计划,月

14、STD销售由大众品牌销售计划部负责组织制定，每月15-20日由相应的销售计划员制定，制定流程大致如下： 计划总量同大众品牌X+Y区域STD销售计划基本上保持一致 根据区域提报的6个月滚动需求，确定月STD销售计划中各区域相应的产品比例 根据已签订的销售订单（主要为出租车和大用户），对月STD销售计划进行调整 将调整后的月STD销售计划同PPA会议确定的下一月生产计划对比，形成大众品牌月STD销售计划草案，由大 众品牌销售计划部和区域管理部共同签字，下发的各大区。 各大区根据本区域的实际情况，同经销商沟通，对下发的月STD销售计划有限度的调整，将结果反馈给销售 计划部 销售计划部根据库存、生产计

15、划、区域反馈形成月STD销售计划正式版 注： 月STD销售计划是否符合真正的市场需求，主要是区域提报的6个月滚动需求和本部的销售需求是否准确（ 对4个月以后的预测），因为目前一汽-大众CKD管线订货执行的是C码套份订货方式，冰冻期为14周，不健 全的预测体系和较长的CKD管线订货周期是生产计划与销售需求之间产生矛盾的主要因素,DDE,41,2020/8/2,X+Y理想库存计划,X+Y理想库存计划由大众品牌销售计划部责组织制定，制定流程大致如下： 根据前X个月AAK、STD销售状况及AAK、STD销售目标，未来Y个月AAK、STD销售进行预测 确定合理的库存深度为2.0 总体理想库存 = 后两个

16、月AAK销售计划 一汽-大众理想库存 = 下一个月STD销售计划 经销商理想库存 = 下一月AAK销售计划 理想库存计划要做到品种大类 注： 理想库存计划是确定公司库存水平是否合理的标准，一方面可以衡量历史和未来的库存的库存总量和库存 品种是否合理，另一方面将影响未来销售需求的提报 制定理想库存计划的关键是STD与AAK预测和销售目标，目前一汽-大众不严格和系统的预测体系和目标确定 体系，使得理想库存计划不能充分发挥其作用,DDE,42,2020/8/2,X+Y实际库存计划,X+Y实际库存计划由大众品牌销售计划部责组织制定，制定流程大致如下： 根据前AAK、STD销售预测和PPA会议确定的生产

17、计划，得到X+Y实际库存计划 注： 理想库存计划是库存的实际发展确实，一方面将影响未来销售需求的提报，另一方面将影响销售公司的促 销计划 目前的促销计划只是对实际产生的库存进行促销，但对潜在的库存风险没有促销计划，促销费用比较高,DDE,43,2020/8/2,一、需求计划总体流程,大众品牌需求计划流程,DDE,44,2020/8/2,二、年度需求计划流程,大众品牌需求计划流程,DDE,45,2020/8/2,2002年捷达需求计划 The Demand plan of JETTA in 2002,1、年度需求计划,依据年度经营计划，根据销售与库存状况，滚动提报年度生产需求。,大众品牌需求计划

18、流程,DDE,46,2020/8/2,2、产、销、存统计报表,体现各品种、各品种之间产、销、存关系。,大众品牌需求计划流程,DDE,47,2020/8/2,2、产、销、存整体趋势表,体现产、销、存整体趋势。,大众品牌需求计划流程,DDE,48,2020/8/2,3、新、旧产品更替,大众品牌需求计划流程,DDE,49,2020/8/2,4、滚动销售与库存,根据12月滚动销售及当期库存，推出库存深度，作为后续调整计划的依据。,大众品牌需求计划流程,DDE,50,2020/8/2,三、月滚动需求计划流程,大众品牌需求计划流程,DDE,51,2020/8/2,1、月滚动需求计划,依据年度需求计划，根据

19、销售与库存状况，滚动提报下三个月生产需求。,下一月：冻结数量、品种、颜色,下二月：冻结数量、品种，颜色可微调,下三月：冻结数量、品种可微调，颜色可调,大众品牌需求计划流程,DDE,52,2020/8/2,依据库存比例同销售比例总体平衡的原则提报品种颜色。,1、月滚动需求计划,大众品牌需求计划流程,DDE,53,2020/8/2,四、顺序需求计划流程,大众品牌需求计划流程,DDE,54,2020/8/2,五、特殊品种需求提报流程,大众品牌需求计划流程,DDE,55,2020/8/2,目的 满足区域对特殊品种的销售需求，规范特殊品种提报流程，降低库存风险。 步骤 1、根据年型中规定的基本车型，明确

20、装备、颜色与现生产车型的不同之处。 2、明确需求时间、数量、批次，同时要考虑生产能力的限制。 3、区域经理、首席代表签字认可。 4、销售部依据此需求协调生产，并将协调结果在1天内反馈给区域。,1、大众品牌特殊品种需求单,大众品牌需求计划流程,DDE,56,2020/8/2,2、月生产计划调整需求,目的 根据销售需求（包括特殊品种需求），提出品种、颜色、数量及下线时间的生产需求。 步骤 1、区域提报的销售需求。 2、平衡库存。 3、提报生产需求，减产品种需求。 4、明确新、旧顺序计划。 5、签字确认，作为协调生产的依据。,大众品牌需求计划流程,DDE,57,2020/8/2,需 求 管 理 与

21、需 求 预 测,DDE,58,2020/8/2,需求管理与需求预测-制造计划与控制系统中的需求管理,需求管理是： MPC系统中的入口模块，它提供了与市场，姊妹工厂，仓库和其他重要客户之间的连接，通过需求管理模块收集市场信息，预测客户需求，接收订单，确定具体的产品需求等。 通过这一模块还能够实现一系列企业与客户之间的沟通，包括承诺交货期，确认订单状态以及处理各种变更等。需求管理还涉及为制造能力识别各种需求来源，包括服务件需求，企业内部需求，促销库存的建立以及其他渠道库存需求。,DDE,59,2020/8/2,需求管理与需求预测-需求管理流程,DDE,60,2020/8/2,需求预测是预言你的公司

22、现有产品销售将发生什么变化。最好采用多函数方案来决定需求预测。应当考虑来自销售和营销、财务、生产等方面的输入数据。最终的需求预测应得到所有参与经理的一致认可。你可能会希望成立一个由各个部门代表组成的销售与经营计划小组，负责进行需求预测。,需求管理与需求预测-什么是需求预测,DDE,61,2020/8/2,需求管理与需求预测-需求预测的步骤,DDE,62,2020/8/2,需求管理与需求预测-需求预测的时间视角,DDE,63,2020/8/2,需求管理与需求预测-各种管理部门对销售预测的需要情况,DDE,64,2020/8/2,需求管理与需求预测-需求预测的方法,DDE,65,2020/8/2,

23、需求管理与需求预测-定性预测方法,DDE,66,2020/8/2,需求管理与需求预测-定量预测方法,DDE,67,2020/8/2,需求管理与需求预测-个性化需求预测方法的基本特点,DDE,68,2020/8/2,预测是供应链管理中需求管理的内容，是供应链运作的源头，也是供应链优化的起点。如果销售预测与实际的需求差别太大，将会对供应链运作带来巨大的影响，增加供应链运作成本，同时降低客户满意度，,需求管理与需求预测-预测对供应链的影响,DDE,69,2020/8/2,需求管理与需求预测-滚动预测提高准确度,DDE,70,2020/8/2,需求管理与需求预测-目前需求预算存在的问题,DDE,71,

24、2020/8/2,第一阶段 计划驱动的、自上而下的预测途径，没能认识到预测、市场和商业计划的相互作用。 仅预测出货量。 对所有产品的预测不加区别。 使用初级或者简单的统计预测技术，对预测技术及企业所处商业环境了解很少，即“黑盒子预测”。 没有看到预测对于制定商业计划的作用，预测只被看做策略职能。 预测缺乏预测技术方面的培训以及对商业环境的了解。 没有记录预测过程的文档。,第二阶段 自下而上，以SKUL为基础的预测途径。 预测自己认定的需求（企业意识到的需求）或者调整的需求（发货单记录需求）。 认识到营销/促销活动和季节性可以驱动需求。 认识到预测和商业计划之间的关系，但是计划仍然优先于预测。

25、有限的统计学的训练，对商业环境没有了解。 有限的预测文档记录。,需求管理与需求预测-预测标杆阶段：实现途径,DDE,72,2020/8/2,第三阶段 自上而下和自下而上的两种预测途径。 预测销售点需求（POS）时结合供应链和/或主要客户的需求信息（“未授权的委托”，Uncommitted Commitments）。 使用ABC分析或一些其他分类方法表达预测准确性重要的等级。 确定一些不需要预测的产品品种，例如，Two-Bin产品项目，非独立需求产品，按订单生产产品。 使用以回归为基础的模型做高级别（结合产品线）预测，使用一系列的时间序列技术进行运作部门的（对SKUL）预测。 认识到市场、销售以

26、及运作方面的条件对预测的重要性。 预测优先于计划 预测人员在定性分析/统计方面经过训练，明晰商业环境预测过程得到有力管理和强调。,第四阶段 自上而下和自下而上的预测途径得到协调。 卖方管理存货方式独立于预测过程。 充分做到对产品分类预测（ABC，二进制，非独立需求，制作订单，产品价值，季节性，客户对服务满意度，促销，产品生命周期，上架时间采购原料所需时间，生产所需时间）。 明了销售流通过程中固有的博弈行为，比如生产商过低预测的动机和批发商过高预测的动机。 预测和商业计划同时开展，两者定期进行调和，例如，将能力约束看做长期计划和预测的一部分。 对预测人员进行持续的定性分析以及统计学的训练，加强预

27、测人员对商业环境的理解。 高层管理对销售预测过程给予的支持。,需求管理与需求预测-预测标杆阶段：实现途径,DDE,73,2020/8/2,对于寻求在预测途径这一维度上改进预测效果的企业来讲，首先要理解并协调其自上而下和自下而上的预测程序。与此相关的是要理解商业计划和预测之间的相互作用，就是如何利用预测方法改进商业计划。加强对此的理解并付诸实践，高层管理部门的支持必需的。 最高管理层对预测和商业计划的支持； 协调预测和商业计划； 协调自上而下和自下而上两种预测途径； 培训预测人员在定性分析和统计分析上的能力，加强他们对商业环境的理解； 在预测流程中理解预测博弈； 将能单独预测的主要客户纳入单独预

28、测的预测程序，或者加入卖方存货管理项目； 将产品需求模式、对企业的重要性、茶农所处的生命周期、产品上架生命、产品价值、客户服务敏感程度以及原材料和产品订单周期等要素区分产品。,需求管理与需求预测-改进预测途径,DDE,74,2020/8/2,第一阶段 预测准确性没有的得到度量。 预测绩效评价没有联系任何预测准确性度量，常常是根据预测与计划的吻合情况，将预测和计划调和。,第二阶段 对准确性进行度量，常用平均百分误差（MAPE）作为指标，但有时度量不准确，例如，计算中用预测值作为分母，而不是用实际值作为分母。 预测评价仅仅依据准确性，而没有考虑预测准确性带来的实际影响。 认识到其他外部因素对需求的

29、影响 认识到其他外部因素对需求的影响，例如，经济情况，竞争情况。,需求管理与需求预测-预测标杆阶段绩效评价,DDE,75,2020/8/2,第三阶段 仍然用平均百分误差作为预测准确性的度量，但更多注意到评价准确性对供应链的影响，例如对低价值产品和没有竞争的产品可以有较低的预测准确性。认识到供应能力的约束，以及它们对预测和预测效果的影响。 收集对各个级别产品预测准确性的报告，并用图形展示。 绩效评价依然以预测准确性为基础，但是企业认识到预测准确性对存货水平，客户服务，以及对市场和财务计划实现的影响。,第四阶段 企业认识到外部因素对预测准确性的影响，并了解未能满足的需求量由预测误差和运作误差产生。

30、 企业认识到存在预测误差就意味着存在需求进一步解决的问题。例如，可能POS需求预测是准确的，但是生产能力限制了生产出与预测数量相同的产品。 对预测绩效采取多方面评价：将预测绩效评价和预测准确性对企业整体目标（例如利润、供应链的成本和客户服务）实现的影响相关系。,需求管理与需求预测-预测标杆阶段绩效评价,DDE,76,2020/8/2,为改进预测绩效评价，企业不惜做到： 在与使用预测的部门相关的水平上评价预测准确性； 采用一个便于使用的评价预测准确性的标准，但要记住绝对平均百分误差仍然是经常使用的标准； 提供统计量的同时，也提供图示的标准性评价方法； 提供多维的预测绩效评价标准，比如包括准确性以

31、及预测准确性对利润率、竞争策略、供应成本以及客户服务的影响。,需求管理与需求预测-改进预测绩效评价,DDE,77,2020/8/2,需求管理与需求预测年度销售预测的过程,DDE,78,2020/8/2,基于协调决策中心的企业组织结构,需求管理与需求预测月度预测计划制定方法和依据,DDE,79,2020/8/2,客 户 分 类 管 理,DDE,80,2020/8/2,客户是公司（泛指供应商）最重要的资产，是市场竞争的焦点，客户保持对公司的利润有着惊人的影响，客户保持率一个小的提高就能导致利润可观的改善。Reichheld 和Sasser（1990）对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%

32、，行业平均利润增加幅度在25%85%之间。客户保持已成为公司成功最至关重要的目标。 能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键，而成功实施客户保持战略的首要任务是客户价值细分。,作为客户对公司价值大小的判别标准，客户全生命周期利润可分解为客户当前价值和客户增值潜力两个部分，据此可对客户群进行价值细分。根据客户价值细分的结果，公司必须首先确定每类客户的资源配置策略，然后在预算的资源范围内针对每类客户的不同特点，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才能牢牢留住那部分对公司最有价值的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则

33、鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理的代价实现最大的公司总体利润。,客户分类管理概述,DDE,81,2020/8/2,类客户（铅质客户） 最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低。如下客户可能属于这一类：偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻客户服务要求的客户；定制化要求过高的客户。对这类客户，公司不投入任何资源，宜采用“关系解除”策略，比如，高于市场价格的定价策略、拒绝不正当要求等，任其流失，甚至鼓励其转向竞争对手。,类客户（铁质客户） 低当前价值，但有高增值潜力的一类客户。一个业务总量很大，但本公司目前只能获得其很小业务份额的

34、客户就属于这一类。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期 ，双方没有建立足够的信任和交互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，公司应当投入适当的资源再造双方关系。如，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进客户关系顺利越过考察期和形成期，最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。,客户分类管理分类客户,DDE,82,2020/8/2,类客户（黄金客户） 有高的当前价值和低的增值潜力

35、的一类客户。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们几乎已将其业务100%地给了本公司，并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户，因此未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。但是，这类客户对公司十分重要，是仅次于下面第类客户的一类最有价值客户。,类客户（黄金客户） 公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节（根据生命周期经济学的分析结果，稳定期客户创造的单位时间利润是最高的），因此公司应保证足够的资源投入，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举

36、，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。,客户分类管理分类客户,DDE,83,2020/8/2,类客户（白金客户） 既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是最有吸引力的一类客户。和上面第类客户一样，这类客户对公司高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本公司。与第类客户不同的是，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。类客户是公司利润的基石，如果失去这类客户将伤及公司的元气，因此公司需要将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略

37、，不遗余力地作出各种努力保持住他们。,类客户（白金客户） 如，充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户的需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之，公司必须持续不断地向他们提供超期望价值，不仅让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商，而且要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。,客户分类管理概述,DDE,84,2020/8/2,客户分类管理客户价值细分矩阵图,DDE,85,2020/8/2,客户分类管理2010年

38、DDE客户分类讨论表,DDE,86,2020/8/2,客户分类管理2010年DDE客户分类讨论表,DDE,87,2020/8/2,订 单 过 程 管 理 与 插 单 管 理,DDE,88,2020/8/2,基于协调决策中心的企业组织结构,订单过程管理与插单管理生产计划控制管理,DDE,89,2020/8/2,订单过程管理与插单管理管理流程,DDE,90,2020/8/2,订单过程管理与插单管理月订单计划,DDE,91,2020/8/2,订单过程管理与插单管理销售订单转化生产订单,DDE,92,2020/8/2,订单过程管理与插单管理生产订单创建流程,DDE,93,2020/8/2,订单过程管理

39、与插单管理生产订单变更,DDE,94,2020/8/2,订单过程管理与插单管理减少或取消订单数量,DDE,95,2020/8/2,订单过程管理与插单管理增加订单数量,DDE,96,2020/8/2,订单过程管理与插单管理计划订单,DDE,97,2020/8/2,订单过程管理与插单管理工单下达,DDE,98,2020/8/2,订单过程管理与插单管理计划偏差分析,DDE,99,2020/8/2,2、紧急订单接受的范围 无限制地接受紧急订单，会影响生产计划的进行，降低工厂 的生产能力。为求依照生产计划顺利地进行生产，销售人员有 必要与生产管理人员协调、彼此沟通，并规定紧急订单接收的 范围，使产销配合

40、得更顺利。紧急订单的接受范围大致如下： 不得不接受的紧急订单。例如董事长、总经理已答应的订单，一言九鼎，不能不接受。 大客户小金额的紧急订单。这种订单接受的目的在于争取大客户的向心力，也就是“放长线钓大鱼”的意思。 高价格的紧急订单。比市面售价高出许多的紧急订单，应该考虑接受。 特殊规格品的订单，因其价格高出标准品许多，也可考虑接收。,1、紧急订单的弊端 排好的制造日程要随时间变更以插进紧急订单，致使生产计划进行不顺利。 插入紧急订单时，会增加上机调整、备料待运、更换检验仪器的机会，以致降低生产效率。 插入太多的紧急订单，易产生操作不熟练的现象，致使生产效率降低以及品质不良率提高。 插入紧急订

41、单时，会使得物料管理徒增困扰。若物料管理弹性不足，或应变力不够，可能会产生停工待料的现象 插入紧急订单所发生的种种工时浪费物料停工，都足以使生产计划不顺利而不得不变更。 不少公司以接到多少订单作为销售人员绩效考核的标准。在这种情况下。为争取良好的成绩，销售人员必然会猛收订单。,订单过程管理与插单管理紧急订单,DDE,100,2020/8/2,订单过程管理与插单管理紧急订单,DDE,101,2020/8/2,敏捷供需链技术与系统：传统供应链的概念,库 存 管 理,DDE,102,2020/8/2,库存管理-库存和物料流,DDE,103,2020/8/2,库存管理-存货管理的决策结构,DDE,10

42、4,2020/8/2,财产，厂房，设备等,存货对于资产回报率的影响,库存管理-存货对于资产回报率的影响,DDE,105,2020/8/2,库存管理-存货管理系统,DDE,106,2020/8/2,库存地点 供应商 原材料 在制品（WIP）零部件 成品,库存管理-不同环境中的订单分离点,DDE,107,2020/8/2,设计,采购,发货,生产,组装,库存,发货,生产,组装,生产,发货,库存,组装,生产,发货,组装,库存,交付提前期,交付提前期,交付提前期,交付提前期,按订单设计,订货型生产,按订单装配,备货型生产,库存管理-生产战略和交付提前期,DDE,108,2020/8/2,库存管理-当客户

43、的需求无法通过现有存货得到满足时的两种选择,DDE,109,2020/8/2,呆料发生原因,自行变更规格 未会同技术课,自行变更规格 未会同技术课,其他,特产灯具 超额生产,计划采购未 如数生产,淘汰品,为应付顾 客需求,形式变更,生产崔查欠佳,有计划 未生产,生产计划问题,临时变更型号,定货不确实,市场预测欠佳,销售计划 不切实,定货变更,人为因素,现在损坏,搬运不佳,保管欠佳,对材质欠 意识,计划不当,请购不当,少量用多量存,采购不当,品质不良,品质制度执 行欠彻底,材料变质,检验疏忽,现场拒收检 验合格品,设计问题,设计品质劣,设计错误,设计未会同有关 部门调查库存,其他,设计不切实,库

44、存管理-呆料发生的原因,DDE,110,2020/8/2,库存管理-DDE造成库存的原因,DDE,111,2020/8/2,订购量,呆料 废料,浪费的存量,因为内部管理不善而 发生的安全存量,必要的安全存量,订购点,实际平均存量,理论的安全存量,足够应付的安全存量,库存管理实际平均存量,DDE,112,2020/8/2,按物品需求的重复程度划分：单周期库存和多周期库存。 按库存的作用划分：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。 按在生产过程和配送过程中所处的状态划分：原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。 按库存的需求特性划分：独立需求库存与相关需求库存。,库存管理库存的分类,库存管理

45、库存的功能,满足不确定的顾客需求 平滑对生产能力的要求 分离生产过程中作业 降低单位订购费用与生产准备费用 利用数量折扣 避免价格上涨，存储即将价格上涨的物品,DDE,113,2020/8/2,在库存投资有限情况下，以最低成本达到一定的顾客服务水平。为实现该目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。 评价库存管理绩效指标：顾客服务水平（或缺货风险）、库存周转率与天数。,库存管理库存管理的总目标,库存管理与库存有关的费用,维持库存费用 （Holding cost ） 订货费用 （Reorder cost ） 缺货损失费 （Shortage cost） 年购买

46、费用（Purchasing cost）,DDE,114,2020/8/2,依据某些重要性度量标准划分物资的库存，然后对每类物资进行不同程度的控制。通常依据各物资占用资金多少将物资分为ABC三类：A类物资占用了70%80%的资金，品种占10%20%；B类物资占用了15%20%的资金，品种占30%40%；C类物资占用了5%10%的资金，品种占40%50%。,库存管理库存的ABC管理,库存管理独立需求下的库存控制,在独立需求下，按物品需求的重复程度不同，其库存控制模型也有很大差别。 单周期需求也称一次性订货，很少重复订货。 多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需求不断补充。 注：与单周期库存相比

47、，多周期库存问题更为普遍。,DDE,115,2020/8/2,经济订货批量模型（EOQ） 经济生产批量模型（EPL） EOQ和EPL模型应用 价格折扣模型 随机型模型,库存管理多周期库存控制,库存管理经济订货批量模型（EOQ）假设条件,对库存系统的需求率为常量 一次订货量无最大最小限制 采购、运输均无价格折扣 订货提前期己知, 且为常量 订货费与订货批量无关 维持库存费是库存量的线性函数 不允许缺货 补充率可无限大 ，全部订货一次交付,DDE,116,2020/8/2,库存管理经济订货批量模型（EOQ）,DDE,117,2020/8/2,EPL模型的假设条件 对库存系统的需求率为常量 一次订货量无最大最小限制 采购、运输均无价格折扣 订货提前期己知，且为常量 用生产准备费用替代采购中的订货费用 维持库存费是库存量的线性函数 不允许缺货 需要连续补充库存,库存管理经济生产批量模型（EPL）,DDE,118,2020/8/2,对库存系统的需求率为常量 一次订货量无最大最小限制 采购、运输允许有价格折扣 订货提前期己知, 且为常量 订货费与订货批量无关 维持库存费是库存量的线性函数 不