高超领导效能.ppt

1、1,黄育德,中南财经政法大学毕业。199495年参加中国瑞士政府合作项目组织发展和管理培训，曾赴瑞士、德国、奥地利学习、考察。武钢党校、武汉冶金管理干部学院副教授，武汉大学经济与管理学院特约咨询培训师，华中科技大学智源管理咨询公司高级培训师，武汉市劳动模范。 近年培训和咨询的主要客户有武钢、首钢、湘钢、燕山石化、东风汽车、武汉电信、湖北电信、中国通信建设三公司、湖北财产保险、孝感人民银行、荆门热电、西藏电力公司、湖北电建二公司、山东晨鸣集团、岳阳纸业、武汉太和集团、广东富邦公司等。 培训和咨询的主要领域包括“人力资源开发与管理”、“ 领导科学与艺术 ”、“ 企业战略管理 ” 等。,2,努力提升

2、领导效能,黄育德,3,一 、领导风格,优化领导和下属的关系,4,最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker,注意： 是您人生经历中曾在一起相处过或正在相处的人 只是您不愿与其共事，而不一定是与其关系不好,5,最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker,本问卷究竟测出了谁的心理特征？ 您的同事还是您自己？ 为什么？,6,俄亥俄州立大学管理风格图,高,高,低,低,重视员工情感,重 视 工 作 任 务,Directive,Supportive,Participative,Abdicative,7,重视员工情感,重 视 工作任务,布莱克、莫顿管理方格

3、图,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,Robert Blake & Jane Mouton ,1964,8,（1，1）贫乏型（人际关系和工作任务导向都低）：既没有创出工作成绩，也没有给员工带来利益，上下级均不满意。哪里是这样的人当领导，哪里就遭殃。,9,（1，9）乡村俱乐部型（人际关系导向高而工作任务导向低）：员工工作很轻松，或使员工得到很多实惠，可是企业工作成效却很低。这样员工当然很满意，但上级会非常不满，官位坐不长。,10,（9，1）任务压力型（任务导向高而关系导向低）：以各种方式使单位有良好的工作成效，完成了任务指标，但员工工作紧张，也没有获得多少好处，故而上级满意而下级不满。,1

4、1,（5，5）中间型（两者都维持在中间状态）：各种状况不高也不低，上下均无可奈何，但对上对下也都可以勉强说得过去。,12,（9，9）团队型（两者都高时的情形）：工作成效高，员工获得很好待遇，有高昂的工作热情，组织凝聚力强，各方皆大欢喜，是最好的领导方式。,13,利克特四型领导理论,独断型 开明式 协商式 参与式 （Autocratic） （Benevolent） （Consultative） （Participative） 命令 推行 商讨 授权 （tell） （sell） (counsel) （delegate）,14,高明的领导者如何应对下属的挑战,鲤鱼：退却、屈服，听天由命 鲨鱼：吞并、

5、挤占，消灭对手 海豚：突破、超越，不断创新,15,领导者统御下属的典型事例,如来与孙猴 划定下属活动区间 刘备与诸葛亮 表面让权实收心 赵匡胤与开国元勋 杯酒释兵权 毛泽东与将军们 频繁调动岗位 柳传志与杨元庆 退后台揽大局,16,二、情境领导,有效领导与成功领导,17,领导者行为方式,高,低,低,低,重视员工情感,重 视 工 作 任 务,指挥方式,激发方式,教练方式,授权方式,18,下属行为方式,高,高,低,低,工作能力,工作热情,工作尽力,讨价还价,工作尽职,工作失职,19,情境领导,对工作失职者 对工作尽力者 对讨价还价者 对工作尽职者,指挥方式 教练方式 激发方式 授权方式,猫走什么步

6、子，那得看老鼠怎么走领导方式要取决于下属的行为模式,20,21,菲德勒的领导权变模型,群体气氛,组织任务,领导职权,侧重人际关系的领导人工作得更好,侧重工作任务的领导人工作得更好,22,卡曼的领导生命周期理论,组织成熟,不成熟,人际关系导向,工作任务导向,有效的领导行为曲线,23,成功领导者的工作行为构成,24,有效领导者的工作行为构成,25,现代企业更需要成功领导者,“成功的领导者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动无疑会使领导者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。同时，“成功的领导

7、者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围。,26,现代企业更需要成功领导者,这种网络关系不仅使“成功的领导者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。而且，除领导者本人的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使领导者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。,27,外部环境如何更决定企业成败,美国企业周刊杂志在研究全世界500个成功的企业发现：其成功秘诀在于其人和环境。 美国哈佛大学企业研究小组发现：导致企业经营失败的环境不利因素十倍于企业内部机制不善的因素。 美

8、国卡内基工业大学分析研究10000名有成就的人发现：智慧专门技能只占成功的 15 ，由于人际关系而无法施展才能的占90。,28,三、领导与用人,领导的价值体现在下属中,29,怎样看待“空降兵”失灵现象,宁缺毋滥 严把用人关口 未雨绸缪 做好人才储备,30,领导者在提携下属成长时,学习宽厚仁慈的刘备？ 追随足智多谋的孔明？ 效仿文武兼备的曹操？ 借鉴坐领江东的孙权？,究竟谁是更好的领导？,31,IBM培养领导人的四个阶段,首先是修身养性，训练各种职业技能。经过这个阶段，人才被培养成为技术业务专家。 其次是在宽度上拓展。这时IBM经常采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。

9、经过这种锻炼，培训者对工作会有更全面的理解，同时具备建立团队合作关系的能力。 第三是在深度上的挖掘。领导者工作平台在不同的地区和文化中变换，类似的职业经历让人更多地内省、消化、沉淀和领悟，从而在深度上自我挖掘。 第四阶段，领导人开始推动下属，通过激励和引导，使其个人的成功效应扩大到其他人，以达到水涨船高的效果。 最终，领导者的境界就是一位具有前瞻性的智者。,32,IBM用人：喜欢和重用是两码事,IBM的奠基人沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小

10、节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”,33,领导不同个性的下属,对德才兼备者 对有才少德者 对胆大妄为者 对居功自傲者 对萎缩不前者 对桀骜不驯者,刘备卖他天大人情,楚王暂且放他一马,唐僧借来尚方宝剑,周瑜顺势给他梯子,巴顿逼他枪打头阵,曹操让他门外凉快,34,态度出效益：善待员工,“ 25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。” “ 你如果想雇佣一个人的一只手，你必须雇佣整个人”。 “ 如果你把我当牛看，我就要把我当人看；如果你把我当人看，我就把我当牛干。”,35

11、,松下幸之助论领导者角色,当企业有员工100 人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当企业的员工增至 1000 人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当企业的员工达到万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5 10 万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。,36,领导行为是下属行为的替代,凡下属会做的事情，一般是不需要领导的 凡下属会做而且也能做好的事情，基本上不需要领导 凡下属会做、也能做好并且愿意做好的事情，根本就不需要领导 只有当领导的成本低于下属的成本时，才需要领导 所以领导人及其行为应该是尽可能地少,37,领导行为是下

12、属行为的替代,领导者对于身边的人最大的价值就是支持其不断成长和改变，帮助身边的人发现问题，支持他们去面对问题，支持他们自己去解决问题，从而获得成长。 千万不要试图去帮别人解决问题，因为那样他们是不可能成长的。 剥夺别人成长的权利，无论你多么善意，你都是一个“职业杀手”。,38,管理沟通的“杀手锏”,对上级以文化取胜 成为头脑，当他儿子 对同级靠情感维系 成为后背，当他兄弟 对下级用利益引导 成为大腿，当他父亲,39,领导者的境界,五级领导模型,40,最高管理是“没有”管理,企业必须把管理的重点转移到提高员工素质，培养其获取信息和处理信息的能力方面。将全员管理提到新的高度，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也都是决策的执行者。使员工不再是被动地在既定规制束缚下干活，而是主动而自觉地工作。另外，通过创造一种高度和谐