第十四章--组织文化.ppt

1、第十四章组织文化，第一节组织文化概述，第一，需要组织文化的原因从宏观或微观角度来看，文化因素无疑对组织行为有重要的影响和重大意义。组织文化贯穿组织的所有活动，影响组织的所有工作，是对组织内所有成员的精神面貌和决定组织整体素质、行动和竞争力的组织成员认识和行动的共同理解。(a)文化是人类能力的高度发展，是训练和经验引起的身心发展，锻炼和修养。文化是风俗习惯，尤其是舆论。其特点是，第一，铭刻在人们的心中。第二，慢慢出生。第三，能够保持人们的法律意识文化，是一系列风俗、规范、规范的总和，对促进规范、地图、社会发展有一定作用。(b)组织文化及其功能，组织文化是组织成员共同的价值观和行为规范体系。其核心

2、是为了区别不同组织而使组织独特的共同价值体系。组织文化起着以下六个茄子的作用。导游角色规范角色衔接作用激励作用创新角色辐射作用，第二，组织文化的结构，组织文化一般由以下四个茄子水平组成：(1)指标故事；仪式；仪式。语言；语言。符号。(b)行为准则任务支持规范(task support norms)；task innovation norms(任务创新规范)；社会关系规格(social relationship norms)；personal freedom norms(个人自由准则)。(c)基本组织价值、业绩价值人力价值社会价值兰德公司专家表示，20年来跟踪500家世界大企业，发现百年不衰的企

3、业的共同特征之一是不再以追求利益为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。它遵循的原则有三个：人的价值高于物的价值。共同价值高于个人价值。社会价值高于利润价值。(4)核心假说是指组织成员认识和思考一切的方法。人类的本性，性本善和性本恶。组织与环境的关系。支配与和谐。真理、现实、时间、空间的性质。例如，未来的取向，过去的取向仍然是现实的取向。人类活动的本质：工作和玩耍。人际关系的性质。人际关系、竞争与合作、个人取向和集团取向。三、组织文化类型，(1)组织文化的维度创新索尼格言是：“索尼是先驱。不跟着别人前进。索尼要为全世界服务。索尼将永远是未知世界的探险家。稳定性美利坚银行的作风相对保守，只做最安全

4、的投资。面向人员的联邦快递被公认为以人员为中心的文化特征。结果导向的摩托罗拉公司采取的措施是没有缺陷的目标。5.舒适是指工作气氛是否放松和悠闲。像英特尔公司一样。6.请注意细节。7.强调美国德州仪器公司和深圳市华为公司等团队合作。(b)主要文化和强大的文化，组织文化可以按其他标准分类。形式上可以分为主导文化和指纹化，内容上可以分为强势文化和弱势文化。主导文化和分支文化主导文化是一个组织大多数成员共同拥有的核心价值，显示了该组织独特的个性。分支文化是指在大型组织中，因部门其他部分或地理区域的划分而形成的各种文化。强势文化和弱势文化的强势文化是指在组织中占据主导地位、具有强大影响力的文化。弱势文化

5、是指对组织没有影响力的文化。(3)组织文化类型、组织文化分类有助于理解组织内各种文化类型以及组织文化和组织成员之间适当匹配的重要性。学院文化对于做好内勤工作能稳步晋升的人来说，拥有学院组织文化的公司是最好的选择。俱乐部式文化等组织提倡忠诚感和归属感的价值观，认为年龄、资历和经验很重要。棒球队式文化等组织的文化提倡冒险和创新提倡。具有冒险和创新精神的人最适合在这种组织工作。堡垒式文化棒球队式文化鼓励创新、冒险，堡垒式文化首先要维持生存。上述三种茄子类型的组织文化在遇到经济衰退或萧条的经济环境时，往往会变成堡垒式文化。索内费尔德发现，很多组织文化不能归入任何类型。原因可能是这些组织具有混合文化。另

6、外，各类组织文化不是固定的。受多种因素的影响，一种组织文化可以转变为另一种组织文化。他还发现，不同类型的组织文化会将不同类型的人吸引到该类型的组织中。例如，具有冒险和创新精神的人在棒球队式组织中可能看起来鱼得到水，但在学院组织中可能什么事都不做。大卫亚设，美国电视电视剧(Northern Exposure)，第二节组织文化理论，第1，7S框架论麦肯锡研究：任何组织的有效管理都涉及7个变量，“7S”理论。战略。组织获得和分配有限资源的行动计划。结构。组织的组织方法、权限分配和组织图表的特征。制度。也就是说，信念在组织内是如何工作的，例如通过正式计划程序，或者通过非正式会议。人员。组织内的重要人员

7、配置(例如工程师、推销员、操作员等)。技术。主要领导人和组织本身的特长和工作能力。风格。组织的高级领导人在实现目标的过程中表现出的行为、性格、组织的传统风格。共同的价值观。组织形成并灌输给会员的重要根本地图思想，包括组织成员精神、目的和价值观。上面7个茄子元素中前面的英文字母都是S，所以被称为7S理论。美国哈佛大学阿索斯比较研究日本松下和美国国际电话电报公司把前三个项目视为硬管理要素，最后四个项目视为软管理要素。日美企业的其他特点是美国企业无视软管理要素。2，Z理论，美籍日裔加利福尼亚大学威廉代内(WGOuchi)于1981年发表了Z理论美国企业如何解决日本的挑战。日本式管理方式和经营观念(J

8、型管理)与美国管理方式和经营观念(A型管理)的区别。对内在日美企业发现优秀企业，兼备A型和J型管理的部分特点。他将美国管理模式A(America)和日本管理模式J(Japan)相结合，提出了“Z型组织”的管理模式。z风格管理具有以下特点：器官就业制度；缓慢的评价和晋升；集体决策个人责任制适当专业职业的道路；隐含控制和明确控制相结合；整体关注，包括对职员家庭的关心。其核心思想是组织文化是双向互动的过程。研究发现日本经济的飞速发展之谜，就是徐璐协调所有主要因素，特别重视软性管理，特别重视组织文化或组织文化的核心共同价值。这是将其他6茄子元素粘合在一起，进一步整合内部组织并充分发挥其功效的粘合剂。3

9、、卓越的组织文化论、麦肯锡专家在追求卓越的书中总结了优秀公司的8茄子文化特征。您在行动。紧贴顾客。鼓励创新，改善失败。以人促进生产。深入现场，以价值观为动力。不离本行。精兵简政。松紧带组合。，第三节组织文化的形成，第一，影响组织文化形成的因素(1)创始人(2)民族文化(3)区域文化(4)产业特征(5)旧思想观念(6)心理机制的作用，实现清华大学常德教授主编组织行为学8茄子观念的转变但是，将“没有错误”的权力观转变为“无效”的权力观，是将封闭经营观念转变为开放经营观念的利益导向观念转变为事业导向观念的“轻薄”管理观念，(6)发挥心理机制的作用。运用心理形势加强心理利用重视群众心理培养认同感心理激

10、发模仿心理刺激模仿心理。2.组织文化的形成过程，(1)组织创作者的经营理念和经营哲学形成阶段，(2)选拔阶段，(3)高级管理人员的言行教育阶段，(4)社会化阶段，四节组织文化建设，(1)组织文化建设方法和内容；经理的关心和反应，角色示范和训练，报酬和晋升，标准招聘，选拔，退休，解雇等制度和标准组织设计等，但最有效的方法是故事，意识，物质象征，语言。(2)企业形象和组织文化的形成，理念认识(MI)包括企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业伦理等。行为认识(BI)包括组织管理、人员教育、企业礼仪和风尚、工作环境、氛围等。对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、宣传活动等。视觉识别(VI)基

11、本部分包括企业名称标志、普通话、标准颜色、精神标语、手册等，应用部分包括产品和包装、招牌和旗帜、办公用品、服装制服、建筑风格、工厂龙场外观、纪念碑、广告等。组织文化的三个阶段观念层(深层)、制度层(内层)、器物层(表层)一一对应。2 .企业领导和组织文化建设，领导是组织文化的创始人和管理者。(1)组织领导人是组织文化的形成者(2)组织领导人是组织文化的管理者。(3)组织领导人是组织文化的倡导者(4)，组织领袖是组织文化的变革者，领导者的价值决定了组织文化的基调。同时要有高格调，高境界。事业是最好的。国家是最好的。信用是最好的。以奉献为荣。群体很高。以人为本。追求卓越。勇敢地承担风险。领导者要积极推进组织文化的建设和更新，领导者要正确认识现实的组织文化。基于对组织现有组织文化的深入认识和评价，领导者必须明智地计划组织文化。也就是说，必须确定具有适合组织的个性和特色的目标组织文化。向领导人确立组织文化的过程是更好地理解组织现状，深入思考组织未来的过程，是管理艺术充分表现的阶段。复习思维考试1，什么是组织文化？组织文化的核心是什么？结合你的