朱跃进-问题分析与决策-.ppt

1、问题解决与决策,Fire Su,志老师： 社科院研究生院、北大经济学院客座教授 北京市台资企业协会培训部部长 Dell Master Engineer Promotion固定评鉴顾问 出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作,扁鹊的故事,晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？ 大哥，防患于未然，无人知他会医术 二哥，见微知著，提前处理，村人认为会治点小病小痛 我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名,企业也会生病,贫血、脑溢血 骨质疏松，长骨刺、骨折 消化不良、便秘 适应不足 发育不良、形象不佳、二等残废 面部神经麻痹,问题该由谁解决？,老板？ 总经

2、理？ 主管？ 员工,案例-该不该准假,公司最近准备下周三的周年庆活动 企划部小王平常表现不错，这周五他发小结婚，请他帮忙开婚车，他来请假 你同意他请假，交请假单给经理时，经理说：这段时间大家都很忙，怎么可以请假？他工作干完了，可以帮别人。可是如果他请假了，别人也要请假，怎么办？ 发生什么问题？如何决策？,问题与决策的定义,问题是什么？,问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距。 实绩 偏差目标 过去 现在 未来,问题的种类,维持性问题（Maintenance Problems）： 产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了 解决方式：找出造成问题的原因 绩效性问题（Achiev

3、ement Problems）： 结果应该要更好，或结果应该被超越，或机会没有被把握 结果方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力,练习,A业务员本月销售目标未达成 因为连日暴雨，某个机组泡水发生故障 前台跟一位来访人员吵起来了 包头地区机场路设备安装进度落后 6月10日北京大雨，严重积水达67处 因天候问题，航班大面积延误，29次班机取消,全面性的问题解决,问题,现象,原因,对策,问题解决,问题,发生的原因,Root Cause I Root Cause II Root Cause III Root Cause IV . . . Root Cause N,现象，症状,决策,可行的方案：

4、,Solution I Solution II Solution III Solution IV . . . Solution N,决策：,从中选择 一个方案,影响决策的因素,个性 习惯 关系 目标,决策与问题解决的识别,Exercise,造成石油外溢原因是什么？ 我买哪种品牌的电脑呢？ 我们公司要如何服务好新客户？ 这十件事中，我们应该先做哪一件？ 如何增进我们团队成员之间的情感？ 如何降低成本，转亏为盈？,问题解决与决策,决策 （有许多方案待选择）,要买哪种品牌的电脑呢？ 这十件事中，哪件先做？ 选哪个女友（或男友）呢？ 三个应征者当中该选哪一个？ 这么多工作机会，该选哪一 个呢？,问题分

5、析与解决 （必须先找出某些未知事物）,如何降低成本，转亏为盈？ 造成石油外溢的原因是什么？ 造成癌症的病因是什么？ 如何才能使我们的产品卖得比 竞争对手好？,二者兼有,我们公司要如何服务好新客户？ 如何增进我们团队成员之间的情感？ 什么才是做好这个项目的最佳途径呢？ 如何将这个新产品成功上市？,决策与问题解决的过程,决策 1.事前准备工作 （Prework） 2.确定目标 （Define Objectives） 3.建立要求 （Establish Criteria） 4.收集资讯 （Data Collection） 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.做出决策

6、（Make the Decision） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）,问题解决 1.事前准备工作 （Prework） 2.问题界定 （Define Problems） 3.确定标准 （Establish Criteria） 4.产生比较方案 （Generate Alternatives) 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.选择解决方案 （Select the solution） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）,共同的历程,了解真相 (Awareness),发散思维 (Divergence),收敛

7、分析 (convergence),决策与问题解决,可选方案,预期结果 -目标 -标准 -未来变化,可能后果 -风险 -效益 -价值观,了解真相,识别或建立自己面对现有状况的真正目的，我们为什么要解决这个问题？我们为什么要做这个决策？ 识别和了解利益共享群体（stakeholders），以其不同的出发点，将如何描述现有的状态 收集数据以明确彼此的因果关系 就所处的状况分解成为后续的行动计划,What We See Is Only Perception But Reality 我们所看到的只是对事实的认知而不一定是事实,尊重差异,因为每个人都不一样，所以才让这个世界日新月新 个人的左脑与右脑的思维

8、就不一样，何况不同的人 二种不同的思维是创新的源泉 不同的能力、不同的优势，集合起来才能有1+12的综效 互补团队的建立来自尊重差异，甚而欣赏差异,左右脑,逻辑的 线形的 符号的 抽象的 语言的 时间的 推理的 数字的 分析的,直觉的 整体的 具体的 类推的 非语言的 非时间的 非推理的 空间的 综合的,分析型思维,其中包括比较、对比、评估及选择等步骤。 分析各种潜在原因，去伪存真发现实际问题。以解决修复型问题为主。 分析型思维的应用： 分析出现问题的原因 权衡风险 在系列选择项中挑出最佳答案 总结造成期望结果与实际结果偏差的原因,创造性思维,运用想象力制造创意。包括研究、汇总各种显而易见的观

9、点，发现其中的联系以形成看待事物的新观点。以解决成果型问题时为主。,我们的思维和PSDM,有效地解决问题与决策，需要混合运用分析型思维与创造性思维。最理想的是，能够得心应手地从一种思维风格切换成另一种风格。,系统性问题解决与决策,问题分析解决与决策的程序,阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题理清与原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析 阶段四：潜在问题分析与再发防止,阶段一：现况评估与分析,掌握现况 -运用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项 设定优先级 -理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级,案例二,郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业务员干起，一直

10、是销售状元，历经客户经理、大客户经理、前年提升为销售经理 提升成为销售经理之后，他每天上班时间延长，尽力帮助自己的部属。努力完成下发的部门业绩指标 今年，部门指标刚下发。他以健康理由提出辞职,阶段一：现况评估与分析掌握现况,亲和图法（KJ法）,企业之间生产竞争更为激烈,将来国内市场会被少数长牌所独占,市场占有率之 竞争激烈化,由于大小公司 之联合、产生 了市场支配力,必须采取对策 以应付其它公 司之扩大,国内需求 无法扩大,国内需求 处于低迷状态,需要量急增 没有可能,生产迈向 海外当地化,国际间技术交流 更加紧密,东南亚地区渐渐 以当地生产为主,阶段一：现况评估与分析,设定优先级 决定问题的

11、优先次序地考虑条件： 紧急性 严重性 持续性,比较矩阵（Pair Comparison Matrix）,阶段（一）重点提示,现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动 现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题的条件更容易具备 现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果,问题理清与原因分析,阶段二：问题理清与原因分析,检视问题 叙述问题 问题范围尽可能再缩小 找出可

12、能原因 确认真正原因 问题与原因分析常见的错误,阶段二：问题理清与原因分析 检视问题,现状与目标、标准或期望有偏差 原因不明 必须找出原因并采取行动,阶段二：问题理清与原因分析 适当的问题陈述,阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述只描述已知的事实对每个象度进行可能的层别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精准性,阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述范例,了解问题发生的原因Ishikawa Diagram 5P原则,问题 (Problem),零件及设备 (Parts & Equipment),人员 （People),流程 (Procedures),政策 (Policies),why,了解问题突破

13、的方法Ishikawa Diagram 5M原则,方案 (Solution),材料 (Materials),人员 (Man),设备 (Machine),资金 (Money),方法 (Method),HOW,阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因,现象（可感觉、可衡量）,问题,处置,一次因 近因,治标,N次因 （远因）,治本,阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因,近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置,阶段二：问题理清与原因分析 问题与原因分析常见的错误,妄下结论 模糊的问题定义 没能掌握核心重点事

14、项而采取过多的行动 浪费了许多资源却没有预期的成果 如果侥幸成功了也无法积累知识,对策拟定与决策分析,阶段三：对策拟定与决策分析,对策拟定与方案发展 决策分析 做出决策,阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展,发展或汇整可能的方案 -目的理清、手段展开 -不考虑任何可能的限制 运用各种方法与工具激发创造性 -脑力激荡/系统图（特性要因图）/经验/问题对策集 -可控制阶层、范围 处置对策/治标对策/治本对策,案例,某药厂对业务部采用目标管理考核绩效，很快就发现业务部门效率明显提升。 公司决定全面推广，管理所有部门。 但是业务部门总是抱怨生产部门不能准时交货。于是公司设置准时交货率和库存成

15、本指标来制约生产部门。 三个月后，业绩仍然不良，而且部门之间的矛盾更激烈,阶段三：对策拟定与决策分析 常见决策的陷阱,还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择 只对个人偏好的方案详细讨论 忽略决策的后果及风险 根据不正确的资料做决策 决策时过于草率 决策者观点不一致 数据分散在许多人手中未被充分整合,阶段三：对策拟定与决策分析 理性有效的决策应该是,依据合乎逻辑的步骤顺序 有系统地搜集、组织、分析有关的信息 明确理清决策的目的与目标 清楚拟定为达成决策目的与目标，应考虑有关的条件及资源，做为决策选择的依据 详细明列可能的选择方案 仔细地评估风险 做成一个平衡的决策,阶段三：对策拟定与决策分析 理清决策目的及基本目标,决策叙述(Object +Modifier) 清楚描述决策的目的与目标，并再次理清确认 作为搜集及参考决策相关资料的依据 界定应列入考虑的方案的范围 限制决策的层次；大原则或是作业细节 限定决策人的权限及参与决策人员的层级,阶段三：对策拟定与决策分析 设定评估标准,理清并明列决策条件 决策要达成的结果是什么？必须满足什么？ 如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源 祥列诸如政策、规定等所有的限制 选择条件分为“MUSTs”与“WANTs” “必要