私立一中绩效考核方案1.0.ppt

1、绩效管理设计方案,理实佳讯管理顾问有限公司 2004年9月,张家口私立第一中学,郑重声明 理实佳讯公司出具的文本文件仅限于本公司和受托客户所持有，不得外传，翻版必究。 法律顾问：安理律师事务所 王清友律师,目 录,引言 绩效管理现状分析 绩效管理内容设计 绩效管理的组织与流程,绩效管理是一条纽带，将员工工作职责和私立一中经营目标紧密相连； 绩效管理体系是一枚放大镜，将企业经营目标微缩为可衡量的指标，为教职工的工作提供明确的指向，强化对员工的业绩要求； 绩效管理是一种管理观念，以系统的业绩管理代替“人管人”，对员工更多的信任和鼓励，强调员工自觉自愿的成长； 绩效管理是一个平台，私立一中上下级员工

2、站在同一平台上交流工作、沟通心得，共同舞出新的篇章。,引 言,目 录,引言 绩效管理现状分析 绩效管理内容设计 绩效管理的组织与流程,目录,私立一中人员结构及目前绩效管理现状 绩效管理体系的分析 教师绩效管理问题诊断,绩效管理现状分析,2.1 私立一中人员的构成及目前的绩效管理现状,教师是私立一中的中坚力量，目前构成人数110人； 教师对绩效工资的反映是没有拉开差距，优秀教师与普通教师绩效工资的变化幅度不明显,非后勤类教辅人员指私立一中各处室主管、干事，他们在辅助教学和学校各项事务管理中充当着管理角色； 非后勤类教辅人员的工作表现目前无从体现，工资结构中缺乏对业绩的激励,后勤类教辅人员指的是后

3、勤处各岗位的普通员工，他们目前从事着艰苦的劳动，在教职工生活和教学的辅助支持中扮演着重要角色； 目前后勤类教辅人员有大量教师家属担任职务，由于特殊的原因，工作表现无法与业绩挂钩，而消极管理的状态影响着后勤处非家属人员的工作态度,中层以上主任是私立一中各处室主要领导，对各处室工作进行着全面的监督和管理工作，他们的工作业绩直接影响着教学管理的质量及未来学校的成长空间； 目前主任以上领导工资中存在岗位津贴，不与业绩直接挂钩，对主任的业绩督促主要体现为校长的直接监督和管理，对工作目标的达成与否没有明确的要求,19%,2.2 私立一中绩效管理问题总体分析,教学管理绩效 体系尚未建立,方法复杂 削弱激励,

4、绩效理念 缺乏全局观,绩效考核 内容单调,私立一中尚未建立完整的绩效管理体系，尤其是对于教学管理人员（包括中层以上主任和非后勤类教辅人员）基本没有考核，致使教学管理工作基本处于自动自发状态，教职工单兵作战，学校整体的教学管理缺乏有效的控制、监督和激励。,目前的班主任考核，主要考核目标来源于班级的卫生和纪律检查成绩，以此来决定班主任月度奖金的数额，忽略了班主任对学生教育和班级管理等更加重要的职能，对于班主任进行学生管理的导向显得单调，一方面抑制了班主任工作的创造性；另一方面使学生德育工作逐渐淡化。,现有的教师考核方法计算项目过多，仅以教师科研为例就有十几个项目，导致关键激励指标与奖惩关系弱化，不

5、利于激励教师向着清晰和明确目标努力，削弱了业绩考核的指向性。,教师考核由于历史原因由不同的处室负责不同年级的教师奖励发放，各自的考核部分独立存在独立计算，缺乏对教师工作整体的规划和指导，不容易形成以教研组为核心的管理集体和教师之间在同一平台上的教学水平比较激励。,2.3 教师的绩效管理问题分析,目前根据教研组评比量化细则，对教研组教师出勤情况、教研活动计划、听课节数、公开课及材料齐备数、文章发表数、课题研究数及质量、统考和高考成绩排名记分，将教研组校长奖平均到个人,根据现行高一、高二统考奖励方案进行年末的奖金分配，条款由教务处主任负责制定,根据现行高考奖励方案进行年末的奖金分配，条款由科研处主

6、任负责制定,目前教师奖励头绪众多，教师的奖励金额来源于三个方面：所在教研组综合得分、高考奖励、高二、高一年级统考奖励，项目繁多、彼此交叉设计，评价单元主要依据教师的个人表现，对教师业绩的督促主要来源于自我觉悟，有组织的教学研究和教学水平提高无法通过绩效激励的方式得以体现,教师,高三教师,高一、 高二教师,教研组,教务处,科研处,弱化部分,目录,绩效管理体系设计原理 教师绩效管理设计思路 中层以上领导绩效管理设计思路 绩效指标详见绩效管理制度,绩效管理体系设计,3.1 激励体系的设计必须遵循科学的规律，对于希望员工达成的行为给予激励，员工才会对此进行有效的回馈，并强化此行为的发生,员工努力,感觉

7、到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,全过程的公平感,满意感,奖赏的效用,奖励的形式可以是外在的奖金奖励，也可以是某种精神的表彰和业绩优秀自我评价的内在满足,最终通过业绩评价形式、程序和评价要素的感受获得对业绩评估的认可,只有教职工感到奖金激励主要来源于对他们自身业绩的评价，才会直接导致员工对产生业绩行为的努力,人力资源激励分析模型,3.2 以教师管理为例，如果希望教师加强团队合作的动力，使教研组作为科目教师的管理核心发挥管理和集合群力的作用，就必须加大从此处进行绩效奖励分配的份额,- 为了增加教研组在整个教学管理和教学改进中的作用，80%的奖励都以教

8、研组为出口，先以各教研组的考核成绩将学校奖励的分配到教研组，然后在教研组内部再根据对教师的考核成绩分配到教师手中； - 个别单项奖的设置主要考虑到个别教师的特殊贡献，可以独立于教研组之外进行奖励，如：论文发表、对外公开课获奖、科研项目研究获奖、班级成绩特别优秀、高考单项奖等，不影响以教研组为核心的管理模式,以往的绩效奖励出口过多，单独核算，造成教师以个人管理为主，不利于形成团队的合力，在教学管理中对形成优势互补的氛围缺乏激励作用，这也是造成同一教研组内部对教学资源彼此封闭的潜在心理原因,示例,3.3.1 中层以上领导业绩体系的建立关键是构造由学校整体目标到各处室目标的通道，使各处室领导形成合力

9、向着共同的目标迈进,学校近期战略,学校年度目标,校长业绩指标,教学业绩 指标,提升与留用,薪酬与奖惩,培训与开发,科研业绩 指标,政教业绩 指标,后勤业绩 指标,.业绩 指标,根据各主任完成本职工作的成绩考核,3.3.2 中层以上领导的业绩体现在行使日常管理过程中的关键行为和关键事件，而工作的态度和能力也成为衡量领导重要因素,工作态度和工作能力是 影响工作业绩的重要因 素；为了激励领导提升 自身综合能力、素质， 和鼓励爱岗敬业精神在 考核中加入该要素,+,教学管理中层领导的工 作以行使日常管理工作 为主，主观化因素重、考 核的难度大，而最体现 业绩的是关键事件和关 键行为的发生频次质量,考核目

10、的,管理难点,操作重点,针对目前中层领导尚无考核体系的现状，以建设和逐渐完善管理人员考核体系为目标； 绩效目标的设定每学年度滚动一次，要根据学校实际情况提出，重在坚持和积累考核 经验。,考核的目的不在于发奖金提高主任的平均工资，而重在于形成团结的领导核心，对工 作目标提出明确的方向和希望，通过质询会的方式也在于加深团队中的相互理解。,进行中层管理人员绩效考核的难点在于沟通与反馈，在每月、每学期和年度末要根据 各主任完成目标任务情况进行沟通和交流，重在将绩效目标作为沟通平台。,绩效管理机构 绩效管理的过程 绩效考核实例演示,绩效管理的组织与实施过程,4.1.1 绩效管理期间设立专门的工作机构，承

11、担相应的工作和责任,任职者,评价者,绩效执行小组 （办公室及人力资源管理岗）,组织推进学校各处室和教职工的绩效考评工作 组织、审核各处室非后勤类教辅岗位和后勤类教辅岗位的考核指标 根据绩效考评结果，提出奖励方案 针对绩效考核中暴露的问题，提出绩效管理制度和流程修订方案 对绩效考评结果进行初审 受理员工在绩效管理方面的申诉 、提出处理意见,商讨并确认下级的绩效考核指标、权重、标准等上报绩效执行小组 收集、整理绩效考评过程中所涉及到的各种资料并计算成绩 进行绩效管理周期末的考核沟通,与上级商讨自己的绩效考核指标、标准、权重等 遵照本岗位的考核指标进行工作 定期提交过程资料和与上级沟通工作目标完成情

12、况,提出私立一中的绩效管理政策和方针 审批私立一中的绩效管理制度及其修订 提出学校年度目标和重大工作任务 审核处室主任、教师岗位的关键绩效指标、权重及目标值 审批绩效考评结果的绩效奖金发放方案 决定私立一中绩效管理工作中的重大例外事项,绩效领导小组 （校长办公会）,4.1.2 绩效考评分类,月度考评,学期考评, 考评时间：每月5日之前完成对上月的考核并汇总成绩 考评形式：根据平时绩效记录进行评价 考评内容：工作业绩 考评结果应用：主要用于绩效工资、薪酬级别调整等, 考评时间：每学期结束时进行 考评形式：与每学期考核目标为参考 考评内容：工作业绩 考评结果应用：主要用于奖金的发放和薪酬级别的调整

13、等,年度考评, 考评时间：每学年结束时进行 考评形式：述职与学年度绩效相结合 考评内容：工作业绩、工作态度与能力 考评结果应用：主要用于奖金的发放和薪酬级别的调整等,4.2 绩效管理流程框架,学校年度目标和重大任务,绩效计划： 活动：确定处室和员工 绩效目标，行动计划 时间：新绩效期间开始,绩效考评： 活动：评估处室、员工绩效 时间：绩效期末,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论 时间：绩效期末,绩效管理循环,考评结果应用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效周期,绩效管理是

14、一个循环系统，在这过程中，通过不断地改进，使组织与员工地绩效不断得到提升。,4.3.1.1 绩效计划，分三步完成,会议目的： 绩效指标的提取是处室和岗位对学校贡献的集中体现，在本次会议上要集中解决中层以上主任绩效指标的提取和落实，每个处室的负责人在会上接受质询，并在会后准备签署目标责任书 以学校学年度工作目标和重要任务为依据，参照各处室职能,参加人员： 学校中高层领导、绩效执行小组人员,时间： 新学年度一个工作月内,会议议程： 议题 校长介绍学校总体目标及去年工作的主要差距及其原因； 校长阐述学校级绩效考核指标，小组讨论并质询确认学校级校长考核指标 各处逐一阐述本部门的绩效考核指标，小组讨论、

15、质询并确认绩效考核指标 校长总结，结束会议 绩效执行小组人员进行会议记录，并准备签署目标责任书文本,时间(小时),会议规则： 质询会不仅是为了确定考核指标，解释说明理由，更意在共同落实学校总体工作目标，各处室间加强沟通和协调； 各处室主任在会前将自己的业绩考核指标制定完成，并制表准备上会讲解,第一步：学校应每学年度进行各处室考核指标质询会，明确各处室主任的业绩指标,4.3.1.2 设定绩效考核标准和权重，签订目标责任书, 质询会后，各处室修订完善绩效考核指标、标准和权重； 批准各处室绩效考核指标、标准和权重； 撰写各处室下属岗位的绩效考核指标，经与下属确认后到人力资源管理岗备案，并开始实施下属

16、（主管及以下岗位）考核方案,第二步：设定绩效考核标准和权重 建立岗位业绩指标,第三步：签订目标责任书, 各处室主任将达成的结果落实在目标责任书上，并在执行小组的组织下签字确认； 目标责任书一式三份，任职人、校长各执一 份，一份留办公室人力资源管理岗备案； 目标责任书签订后，据此制定实施绩效计划； 目标责任书参见附件1。,4.3.2 绩效计划实施中的沟通、指导与信息采集, 绩效沟通贯穿于整个绩效期间， 是一个持续的过程； 绩效沟通定期与不定期相结合 进行； 通过持续绩效沟通对绩效计划进 行调整； 沟通能够使处室主任和员工在绩 效 执行中随时了解有关信息 沟通能够使上级及时了解各处室 和员工的工作

17、进展情况。,持续的绩效沟通,绩效指导, 绩效指导是随时进行的，是 对员工的一种帮助和支持； 绩效指导能够对员工工作中 发生的问题及时提供改进意 见和建议，进行纠偏； 绩效指导能够确保员工工作 结果符合学校和各处室的目 标要求。, 员工绩效信息主要包括员工 在日常工作中表现出的工作 绩效完成情况。 绩效信息的收集和日常记录 是在考核期结束时上级对 下级进行评价的重要依据， 即使主任和教师岗位以年度 为考核周期，但也要在学期 结束时对考核资料和信息进 行积累和采集,绩效信息的采集,4.3.3 年终述职,目的和依据,述职范围、形式、内容,述职流程, 目的： 评价高中层年度全面工作表现, 范围： 全体

18、中高层人员 形式： 采用会议形式进行， 被考核人口头述职， 绩效领导小组评议； 内容： 绩效指标完成情况 重要事件 改进措施, 述职者写出各项指标完成情况； 述职者进行公开述职； 绩效领导小组对述职者业绩进行 测评打分； 最终确定述职者绩效等级； 绩效执行小组计算奖金金额并发 布信息,年终述职作为年终考评的一部分，是评价高层和中层管理人员年度工作表现的评估方式,绩效领导小组由高中层领导人员共同组成,4.4 绩效面谈与绩效改进, 对被评估者的表现达成双方一致 的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与 绩效标准,A.面谈准备： l收集相关资料。包括：被考评者的岗位说明书、绩效考 评表、工作表现资料、员工档案等。 B.面谈过程（四步骤）： l 面谈开始前的说明 包括：说明面谈目的，通知考评最后评定等级和得分， 然后进行双向沟通； l 正面评估下级