第13章_CV公司的物流实践.ppt

1、第13章 分销与零售企业,CV公司的物流实践,小组成员（第七组）： 蔡昌福 刘 鹏 林欣民 吕强 王家振 卢 鹏,案例概要,本案例主要分为三大部分： 第一部分为公司背景及组织机构介绍； 第二部分为公司供应链流程描述；包含的内容为CV公司华东业务单元供应链架构、订单管理系统、库存管理、配送方式、逆向物流管理等； 第三部分是CV公司华东业务单元供应链运作中存在的问题、原因及对策。该部分涉及缺品、库存管理、物流成本三块内容。,第一部分 公司背景及组织机构介绍,CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管、实力雄厚的CR集团旗下一级利润中心。CR集团是个多元化企业，涉足很多竞争性领域，集团

2、层面战略管理遵循“集团多元化，利润中心专业化”的理念，将零售业作为主业来发展，并制定了规模宏大的五年发展战略，以期利用零售这个平台，打通相关产业链，达到产业协同发展。 目前CV公司在香港、广东、浙江、江苏、北京、天津等地拥有门店超过480家，形成了华南、华东、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、中型生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市近20家，面积在8000平方米以上，高者可达4、5万平方米，是公司发展过程中形成比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”地购物需求；中型生活超市超过50家，面积在2000平方米至8000平方米，华南、华东、华北都有分布

3、；便利超市门店数量最多，面积都放在2000平方米以下，其分布遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利的优势。2004年5月份，CV公司全面启动新品牌战略，将公司旗下各异的三个业态品牌进行统一，同时开展了全面范围的新品牌推介活动，新品牌光鲜的公众形象走进千家万户。,公司概况,CV公司组织机构图,第二部 公司供应链流程描述,CV公司华东业务单元供应链架构,连锁零售企业物流特点是处理的SKU(库存保有单位)众多、订单频繁、经常拆零、变价快、逆向物流普遍、商品更新快、季节需求波动大。 具体表现为商品引进，商品信息维护，商品进、存、配送、门店接货、商品上架陈列以及滞销、淘汰商品退货等。 它是多部门

4、交叉、复杂的物流运作，需要企业内部营运、采购、物流三个部门的通力配合，方能保证整个供应链平稳运行,物流特点,订单系统订单的生成,内容补充：,上述流程涉及到几个概念，这里简单介绍一下： 直送供应商直接将商品送至门店（主体：供应商） 直通配送中心帮助供应商将商品送到门店（主体：供应商） 配送供应商将商品送到配送中心，由配送中心进行分装，配送给门店（主体：DC） 这三种模式的不同主要体现在送货地和货物验收地不同上。通常情况下，直送门店或者直通主要是生鲜类商品或者商品保质期较短的商品，这样有助于保证商品的新鲜品质； 配送类商品多为日常用品或者保质期相对比较长的商品以及需要二次封装的商品。,库存管理,物

5、流部门对整个业务单元的库存金额和库存周转指标负责，采用库存OTB（Open-to-Buy）计划（P324-P325）来知道库存管理工作。 门店OTB计划库存公式： 门店库存OTB计划金额=本月各店销售预测净额（不含税、联营）X上月各店销售预测净额达成率X本月各店周转天数预测/月营业天数,CV公司华东业务单元相关职能部门在供应链运作上的分工： 采购控制制定门店品类SKU的规划； 采购品类采购员负责相关品类商品的引进、淘汰以及更换； 采购支持跟进完成新品信息开通、淘汰商品信息加注、促销商品信息及调价等； DC负责配送、直通商品的进、存、销； 营运门店负责直送商品收货及DC配送车辆的接收、商品的上架

6、、淘汰清场等； 物流部门负责对供应链运行实施监控，出现问题时以总协调人的身份协调相关部门加以解决。,内容补充,OTB（Open-to-Buy），意为机动采购系统。这个系统是用来确定机动采购额度的。所谓的机动采购额度，是在给定时期内（国外通常是1个月）计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额。它代表着采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买数量的上升而下降。这个解释比较标准，但也比较晦涩。简单地说，机动采购额度就是买手可以灵活使用的那部分采购资金。OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的月采购计划。OTB能将日常的采购计划变得更加有章可

7、循，排除了采购下单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大、过多的现象，有效地减少门店的降价行为。透过OTB，连锁店能得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。,配送方式,本案例中，DC1和DC2的不同运作模式，事实上就是传统配送和现代配送的缩影，这两种方式分别以第三方物流和自有车辆配送为代表进行运作，但是在不同的背景下，两种方式的表现各有优缺点。 在DC1的运作中，由于DC1成立时间较晚，没有建立起现代配送的相关配套设施和管理方式，相应的方式尚不健全，因此选择了成熟的专业服务渠道3PL作

8、为主要方式，自有车辆作为辅助；而DC2成立时间较早，设施较完善，拥有WMS系统，配送量大，前一个案例中，我们已经了解到WMS+RF+条码自动识别技术，可以使配送时效大大提升，从而成本大大降低。因此，在各自的条件下，两种模式对于不同物品的配送方式是完全不同的：DC1将30商品作为直通，70商品作为配送；DC2将70商品作为直通，而将30商品作为配送。,内容补充,超市全部商品可以一分为三： 一是70商品（即一般商品）； 二是30商品（门店周转快、销售好和季节性的商品，如邮报商品、当令紧俏商品等）； 三是淘汰商品、封仓商品和不可点商品（但在对淘汰商品、封仓商品和不可点商品及预报进货商品做统计时，均不

9、应作为计算缺品的基数统计进去）。,从DC1的角度来说，它选择的是3PL为主的方式，我们说说3PL的好处： 专业化服务、提高运输效率、一定货量的前提下降低配送成本、使企业腾出精力和资金来发展主业等，此时，企业在运输方面不是专家，而且没有完善的设施设备来作为自营物流的依托，同时货量较大，运输时效方面的要求高等，这些都是企业遇到的难题，所以此时引入3PL是比较适合的做法。 另外，选择了品类多的70商品作为配送的商品，也是因为3PL的专业化服务和低成本，30商品对于供应商来说，时效更为及时，信息更加容易把握，补货就相对更为及时快速。,从DC2的角度来说，它选择的是自有车辆为主的方式，因为前面提到了的W

10、MS仓库管理系统，能够成分实现实时库存管理，使DC的库存周转天数大大降低，高效和准确的运作从而实现成本的降低。这种模式下，将30商品作为配送，就将由供应商直接送货的效率更加提升到一个新的高度，更能保障30商品不缺品，从整个营运角度来说是经济而且符合要求的。至于供应商，由于其自身的一些局限可能会影响相关的效率，70商品的流通相对慢，因此即使有个别因为供应商原因导致缺品或者其他问题，对于企业的利润方面的影响也相对较小。,简单来说，就是,逆向物流管理,连锁零售企业每天需要处理数量众多的sku，同时进行大量的拆箱、拆零作业，加之零售业商品汰换性、季节性强，必然产生相当高的商品退货率。 CV公司综超门店

11、的退配率一直比较高，A公司综超门店表现甚为突出，其月退配率经常超过10%的门店有5-6家之多，个别市外门店甚至达到40%的月退配率。 门店的大退配量必然导致DC的大量退货给供应商，时常有供应商反映同样商品一边进货又一边退货的现象。,第三部分 CV公司华东业务单元供应链运作中存在的问题、原因及对策,缺品问题 根本原因供应链运作不力 直接原因： 配送中心供应商到货率低： 门店经常大量违规手工补货； 配送中心收货效率低； 外地供应商物流配送能力不足。 采购订货公式有问题，即采购相关参数的计算使用不当,问题：缺品问题、库存问题,缺品的后果 1）销售机会减少而造成销量降低； 2）损害企业形象导致人为的顾

12、客甚至是市场流失。,缺品的处理,1.权限转移 DC的订货、补货权限由采购支持转移到DC，由DC订购人员来实施DC的订货操作。订货职能转到DC后实行了新的订货公式 公式2 DC申请补货数量=（供应商订单反应时间+订货周期）X日均销售1+7X日均销售2-DC当前库存 日均销售1=（15天出货+15天销售）X0.5/（15X2）+（30天出货+30天销售）X0.3（30X2）+（ 60天出货+60天销售）X0.2/（60X2） 日均销售2=（15天出货+15天销售+30天出货+30天销售+60天出货+60天销售）/（60X2）,2.DC收货预约,所有送货到DC的供应商送货时原则上必须经过预约，紧急、

13、团购送货进行例外管理。收货预约规定DC单据预约员在供应商准备送货前一、两天接受预约；进行收货预约时，供应商要提供其供应商编码、送货订单号、预计送货时间等信息；当DC预计收货量满负荷时，供应商预约送货时间可以顺延一天。,3.缺货处罚制度,2004年11月份两个DC开始实施供应商订单未到货处罚制度。对供应商已预约而未送货给予处罚；同时督促采购支持加强对供应商的管理，对那些拿到订单后不提出送货预约、也不送货的供应商给予警告，甚至淘汰。实行供应商缺品处罚制度后，DC的到货率逐步提高。,4.DC异地代收货制度及两个DC上海收货点的设立：,物流部决定于2005年在两个DC间开展异地收货服务，这既可以解决供

14、应商的异地送货难题，又可以增加DC的收入。 另外，针对上海供应商到货率低、到货时间长的问题，两个DC分别在上海设立了收货点，不久又对DC上海收货点进行合并。 至此，DC异地代收货的信息流确定为：两个DC分别在对方设立本DC的系统终端，代收货时分别在对方系统完成审核、入库，以避免跨公司收货、调拨产生额外纳税；货物运输安排为：每周五由DC1发一辆定期货运班车至DC2，返程时带回DC2代收的上海供应商和本地的商品。,5.门店退配控制,物流部每月对各综超和标超门店整体的退配率实施考核。定期在公司内部通报那些退配指标超标的门店。同时对门店退配实施额度审批制，严格控制门店随意要货以及由此带来的随意退配货。

15、 但控制门店退配工作进展不堪理想，在这方面营运门店和物流、采购的一件不太统一，需要营运、采购、物流三部门进一步沟通方能统一行动。,库存问题,华东业务单元经常遇到门店各月的OTB库存金额及库存周转天数等库存绩效指标均不很理想,原因分析,门店销售预测数据偏高，销售达成率低，有些门店的销售达成率只有50%，华东业务单元整体的销售达成率一般在80%-90%. 各店都有相当比例、金额很大的长期不动销商品，而且大都是买断或不可退货供应商的商品。本着对商品负责到底的原则，采购需要对这些商品的最终处置负责，最后往往不得不采取削价处理；但是削价是个双刃刀，它会损失公司的毛利率，同时涉及到营运、采购、物流等部门，

16、所以处置进度比较缓慢。 对这些高库存，不动销商品的要货记录分析后还发现，这些商品大都是门店盲目要货后遗留下来的；门店到向DC或供应商进行这些商品的补货之前，没有查看这些商品的历史销售数据，导致要货数量被放大。 门店对后仓管理不善也是OTB超标的原因。在对门店仓进行检查时发现：门店后区仓库，存放了大量HBA洗化类商品，这些商品在门店的库存周转天数达上百天。这类商品，公司是拿自己流动资金买断商品后再进行销售，因门店大量囤积买断商品，使公司现金流面临很大压力。,库存不佳对策,由DC订货员对供应紧张的商品和HBA(洗化类)强式供应商，要求他们的商品主动分货到门店； 普通流量的商品DC不预留库存，只对那

17、些流量大的商品保留安全库存以备门店紧急要货。 DC分货的效果喜人，HBA类的库存周转天数大幅下降。,DC的物流成本,目前DC的运作成本高昂，主要是与供应商和国内标杆企业进行相关比较，通过百元成本的对比，明显地看出DC的运作费用最高。,为什么前面的要点中，DC1和DC2的配送方式选择了。在传统模式中，供应商的配送时效一般比3PL要快速？,因为30商品的供应商一般为企业的关键供应商，与企业的信息共享程度较高，能更加及时地对待企业的需求并且对于零售物流的特点更加明确和清晰，而3PL虽然是专业服务公司，但由于在运输过程中可能涉及突发的状况和问题，其缺乏相应的掌控能力，而且环节与环节之间的衔接比较多，就更加容易出现滞后，对于零售业物流特点来说，很显然存在无