第3章职务分析与职务描述...ppt

1、第三章 职务分析与职务描述,第一节 职务分析的概念（5） 第二节 职务分析的方法（9） 第三节 职务分析的基本程序（4） 第四节 职务描述书的编写 (3),越俎代庖，何如各谋其政,案例,一名机床操作工把大量液体洒在机床周围的地板上，车间主任让操作工把洒掉的液体清理干净，操作工拒绝执行，理由是机床操作工的工作说明书里并没有包括清扫地板的条文。车间主任顾不上去查工作说明书，便找来一名服务工来做清洁工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完工作之后立即向公司投诉。,案例,有关人员接到投诉后

2、，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定；操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并示提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方工协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从操作工下班之后开始的。,案例,实际上，企业里还常常出现诸如总经理做部门经理的事，部门经理做员工的事等这样一类的问题。总经理本应该更多地考虑战略决策上的问题，却每天被一些烦恼的杂事缠住，大大降低了工作效率。,案例,试问： 1、洒在机床周围地板上的液体为什么没人负责清

3、扫？是什么地方出了问题？如何解决？ 2、作为人力资源管理者，如何实现“人人有事做，事事有人做”的管理目标？关键是什么？,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,（一）什么是专业术语 是指特定领域对一些特定事物的统一的业内称谓。 专业术语是相对日常用语而言的，一般是指某一行业的专有名词。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析相关专业术语 1、工作要素：是工作中不能再分解的最小的动作单位。 例如：宾馆服务员要完成帮助客人将行李送到客房这项工作任务，他可能需要的动作有:a将行李搬运到行李车上、b推动行李车往客户走、c打开客房行李架、d将行李搬到行李架上等4个工作要素。,一、专业术语,第

4、一节 职务分析的概念,（二）职务分析相关专业术语 2、工作任务：是指工作中为了达到某种目的而从事的一系列活动。 工作任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，打字员打字是一项工作任务，可以看作一个工作要素。车工加工机器零部件可以细分成多个工作要素。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析相关专业术语 3、工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 责任是份内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，应当完成的使命。它可以由一个或多个任务组成。 例如，车工的责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养等。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析相关专

5、业术语 4、职位：即工作岗位（position），是企业根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。 职位与员工个体是一一匹配的，即企业有多少职位就有多少员工。 职位以“事”为中心，因事设职，因职设人，凡是有某项工作需要有专人执行并承担责任，就应设置一个职位。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析相关专业术语 5、职务：即工作（job），它是指员工所从事工作的类别，由一组主要职责相似的职位（或岗位）所组成。 在企业中，通常把所需知识、技能或所使用工具类似的一组任务和责任视作为同类职务，从而形成同一职务有多个职位的情况。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员等，这些职位均可由

6、一人或两人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。 在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义，在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是职务地位的意思，例如，第一副厅长、第二副厅长其职位虽然都是副厅长，但其职务地位却不一样。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,职位与职务的区别 （1）职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是同一类职位的统称。 （2）职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务；职务与机构没有直接的关系（确切地说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也可以有多个职

7、务），职位与机构有直接的关系（即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,职位与职务的区别 （3）职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制；岗位与人对应，一个岗位只能由一个人担任，即职位可以由一个或多个岗位组成。职务不用数量表现。 （4）职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职务不是终身的，可以专任，也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,6、职位分类 是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组

8、、职系(从横向上讲)，然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,6、职位分类 （ 1）职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，从而职级、职等不同的职位系列。 （2）职组：也叫职群，是工作性质相近的若干职系总和而成。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,6、职位分类 （3）职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的一组职位划为同一职级。 职级是分类结构中最重要的概念，常常与管理层级相联系。比如，部门副经理就

9、是一个职级。职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,6、职位分类 （4）职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等。 职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位集合。 同一职等的所有职务，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,6、职位分类,一、专业术语,第一节 职务分析的概念,7、职权：是指依法或企业的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。 8、职业：是在

10、不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。 例如，教师、工人、工程师等就是不同的职业。 9、职务族：又称职务类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。,二、职务分析及其意义,第一节 职务分析的概念,（一）职务分析 职务分析又称工作分析，是指通过获取组织中某个特定职务从事工作的相关信息，对其工作内容和职务规范加以描述的过程。简单地说，职务分析就是通过科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄清楚。,二、职务分析及其意义,第一节 职务分析的概念,（一）职务分析 职务分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界

11、定；二是确定某个职位所必要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。 职务分析的结果是产生职务描述书，包括职务说明和职务规范两个部分。,二、职务分析及其意义,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析的意义 职务分析是人力资源管理工作的基础，职务分析工作的质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 1、招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。 2、选拔：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本。,二、职务分析及其意义,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析的意义 3、绩效考评

12、：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。 4、薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。,二、职务分析及其意义,第一节 职务分析的概念,（二）职务分析的意义 5、管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。 6、员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。,三、职务分析所需资料,第一节 职务分析的概念,1、背景资料：企业所在的行业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。 2、工作活动：实

13、际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。 活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的动作的总和。活动由目的、动机和动作构成，具有完整的结构系统。(如教学活动) 行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。（如批评）,三、职务分析所需资料,第一节 职务分析的概念,3、工作行为：与工作有关的个人行为(如沟通、决策、撰写等)、动作和行为的质量要求。 4、工作设备：计算机(软件和硬件)、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。 5、有形和无形物质：与工作有关的有形和无形物质，包括物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等。,三

14、、职务分析所需资料,第一节 职务分析的概念,6、绩效标准：工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。 7、工作条件：工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。 8、人员条件：与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。,四、职务分析的战略性决定,第一节 职务分析的概念,(一)明确职务分析的目的 (二)界定职务分析的范围 (三)选择进行职务分析的人 (四)确定职务分析的时间,一、访谈法,第二节 职务分析的方法,1、概念 访谈法是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。 2、访谈内容 主要围绕工作目标、工作内容、工作责任、所需知识与技能、工作的性质和范围等

15、。,一、访谈法,第二节 职务分析的方法,3、基本要求 （1）访谈之前职务分析人员应该准备好访谈提纲； （2）职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈； （3）职务分析人员要及时准确的做好谈话记录。,一、访谈法,第二节 职务分析的方法,4、缺点 （1）职务分析需要一定的谈话技巧，职务分析人员一般要接受专门的训练； （2）耗时较多，成本较高； （3）访谈效果受双方的谈话技巧的影响较大。 5、适用范围 适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 附：访谈记录表(如表32所示)。,二、观察法,第二节 职务分析的方法,1、概念 观察法是指职

16、务分析人员运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、内容、工具、环境等，并用文字、图表等形式记录下来，然后对记录到的信息归纳与分析，得出职务分析结果的方法。,二、观察法,第二节 职务分析的方法,2、适用范围 (1)被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、流程、对工作人员的要求等不会发生明显的变化； (2)工作标准化、周期短、变化少、动作性强，诸如体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。,二、观察法,第二节 职务分析的方法,3、观察注意事项 （1）应事先准备好观察提纲，以便随时进行记录。 （2）条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分

17、析。 （3）观察人员应尽可能避免引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 4、观察提纲举例(如表33所示)。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,1、概念 问卷调查法是由人力资源部门设计或提供问卷，交由任职员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对调查结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，据此编写职务描述书，并通过反馈、补充和修改等进一步完善。 2、适用范围 适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素多的员工，比如软件设计人员、行政经理等。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,3、问卷的类型 （1）人员导向型：强调工作本身的

18、条件和结果。以职位分析问卷(PAQ)为例。 （2）工作导向型：集中了解员工的工作行为。以管理职位描述问卷(MPDQ)为例。 （3）综合性职务分析问卷。适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素多的员工，比如软件设计人员、行政经理等。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 1、职位分析问卷(PAQ) 是美国普渡大学的研究员麦考密克、詹纳雷特和米查姆设计开发的人员导向职务分析系统。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问

19、卷(PAQ) 2、PAQ的194个工作元素、6个类别、6个计分标准和5个评价尺度 （1）194个工作元素 工作元素用来分析完成工作过程中员工活动的特征。 比如：书面资料、计量性资料、图片资料等，均看作是工作元素，见表：34PAQ职位分析问卷（部分）,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 2、PAQ的194个工作元素、6个类别、6个计分标准和5个评价尺度 （2）6个类别 A、资料投入(即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法)； B、思考过程(即如何去推理、决策、计划及处理资料)； C、工作产出(即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材)； D、人际关系(与本身

20、工作有关人员的关系如何)； E、工作环境(包括实体性工作与社交性工作)； F、其他工作特征(其他有关职务的活动、条件与特征)。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 2、PAQ的194个工作元素、6个类别、6个计分标准和5个评价尺度 （3）6个计分标准和分值 PAQ给出了6个评分标准，用以对194个工作元素进行衡量和评价。 A、使用程度 B、所需时间 C、对各部门及部门内各单位的适用性 D、对工作的重要程度 E、发生的可能性 F、特殊计分,符号使用范围 NA 不适用 1、不常 2、偶尔 3、适中 4、相当频繁 5、大量应用,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法

21、,(一)职位分析问卷(PAQ) 2、PAQ的194个工作元素、6个类别、6个计分标准和5个评价尺度（5类工作） （4）5个评价尺度（5类工作） 大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，根据这五个基本尺度，就可得出每个工作的数量性分数，工作与工作之间就可以相互比较和划分工作族。这五个基本尺度是： A、具有决策、沟通与社交能力 B、执行技术性工作的能力 C、身体灵活度 D、操作设备与器具的技能 E、处理资料的能力,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 3、PAQ的使用 （1）以“表34 PAQ职位分析问卷(部分)”为例，解读“第一类工作：资料投入工作资料来源肉眼可及的

22、工作资料来源”所包含的11个工作元素”，在第一种评分标准“使用程度”下的操作过种，说明PAQ问卷的使用 。 见教材P77，表3-4 PAQ职位分析问卷（部分）,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 3、PAQ的使用 （2）职位分析 PAQ问卷交由职工填写完毕后，不同职位的员工因其岗位不同，在194个工作元素方面的使用程度就产生差异，所以得到分值就不同，然后用“5个评价尺度”去衡量员工的工作，确实其报酬。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(一)职位分析问卷(PAQ) 6、PAQ的优点 第一，由于大多数工作皆可用五个基本尺度加以描绘，因而可以用PAQ将工作分

23、为5类； 第二，因为由它可以得到每一个(或类)工作的数值与等级，所以PAQ可用来建立每一个或每一类工作的薪资标准。 7、PAQ的缺点 PAQ要求填写者受过专业训练，标准化的格式导致了工作特征的抽象化，无法描述实际工作中特定的、具体的任务活动，所以，对于工作描述与工作再设计，PAQ不是理想的工具。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 1、概念 管理职位描述问卷是一种利用工作清单，针对管理者的工作进行定量化测试，涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。 这种问卷法是一种以工作为中心的工作分析方法。,三、问卷调查法,第

24、二节 职务分析的方法,(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 2、问卷的内容 问卷包括13个维度，包含197个问题。这13个维度是：(1)产品、市场、财务计划与战略计划；(2)与组织其他部门的协调；(3)内部业务的控制；(4)产品和服务责任；(5)公共关系与客户关系；(6)高层次的咨询指导；(7)行动的自主性；(8)财务审批权；(9)雇员服务；(10)监督；(11)复杂性和压力；(12)重要财务责任；(13)广泛的人事责任。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 3、MPDQ的使用 以对第3个维度“内部业务的控制”的评估为例：（见P79 表3-5 MPQ的一部

25、分） 第一步，评定重要性，指出每项活动对你职位的重要程度，以04记分，写在每个项目后面的空白处。注意，要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。 第二步，评论，在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 5、作用 管理职位描述问卷（MPDQ）是一种注重工作行为内容研究的技术方法，管理职位描述问卷的工作分析结果，对评价管理工作、决定该职位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人事决策活动具有重要的指导作用。 6、MPDQ的优缺点,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,

26、(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 6、MPDQ的优缺点 优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(三)综合性职务分析问卷 1、综合性职务分析问卷 综合性职务分析问卷是企业根据本单位员工职务分析工作的需要自行设计的调查问卷，问卷往往具有内容广泛，灵活多样的

27、特点，反映了问卷设计者的多种意图。 综合性职务分析问卷通常是综合性的，既包含了人员导向的问题，又包含了工作导向的问题。,三、问卷调查法,第二节 职务分析的方法,(三)综合性职务分析问卷 2、企业设计职务分析问卷时应注意的问题 (1)明确要获得何种信息，将其信息化为可操作的项目或问题； (2)每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明； (3)调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。 表36是一个综合性职务分析问卷的例子。,四、功能性职务分析法(FJA),第二节 职务分析的方法,（一）功能性职务分析简介 功能性职务分析即职能工作分析法，认为所有工作都涉及职务承担者与数据、

28、人、事三者的关系，通过职务承担者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。,四、功能性职务分析法(FJA),第二节 职务分析的方法,（二）职务承担者与数据、人和事之间的关系 职务承担者在工作范围内所做的主要工作是处理与数据、人和事之间的关系；职务承担者与数据、人和事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能；职务承担与处理各种关系相适应的职能都应该遵从由易到难的等级和顺序；三个等级顺序提供了两个衡量指标复杂性水平和参与比例等。 （见：表37员工的基本职能）,四、功能性职务分析法(FJA),第二节 职务分析的方法,（二）职务承担者

29、与数据、人和事之间的关系 表37 员工的基本职能,四、功能性职务分析法(FJA),第二节 职务分析的方法,（三）功能性职务分析的主要内容 内容包括对该职务的工作特点和职务承担者特点的分析。 工作特点：包括工作职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。 工作职责是指员工在工作过程中与人、事、数据打交道的过程。 员工特点：包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。,四、功能性职务分析法(FJA),第二节 职务分析的方法,（四）归纳分析 按照上述内容与步骤，职务分析者可以有针对性地收集信息并按以上各项对所收集到的信息加以比较、分类及组织，最后形成一篇详细的职务分析记录表内

30、容包括对该职务的工作特点和职务承担者特点的分析。 表38福利措施检查员职务分析记录表,五、资料分析法,第二节 职务分析的方法,（一）资料分析法简介 资料分析法是一种为了降低职务分析的成本，在充分利用现有资料的基础上，用于确定每个职务工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等的方法。 内容包括对该职务的工作特点和职务承担者特点的分析。,五、资料分析法,第二节 职务分析的方法,（二）特点 优点：1、分析成本较低，工作效率较高；2、能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。 缺点：1、一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；2、一般不能单独使用，要与

31、其他工作分析法结合起来使用。,五、资料分析法,第二节 职务分析的方法,（三）运用,六、关键事件记录法,第二节 职务分析的方法,（一）关键事件法简介 关键事件法是通过分析人员、管理人员和本岗位人员将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。,六、关键事件记录法,第二节 职务分析的方法,（二）关键事件法的操作要领 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。,六、关键事件记录法,第二节 职务分析的方法,（三）关键事件描述的内容 1、导致事件发生的原因和背景；

32、2、员工的特别有效或多余的行为； 3、关键行为的后果； 4、员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键事件以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。,六、关键事件记录法,第二节 职务分析的方法,（四）运用举例 一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为： (1)对用户、订货和市场信息善于探索、追踪；(2)善于提前做出工作计划；(3)善于与销售部门的管理人员交流信息；(4)对用户和上级都忠诚老实，讲信用；(5)能够说到做到；(6)坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；(7)向用户宣传企业的其他

33、产品；(8)不断掌握新的销售技术和方法；(9)在新的销售途径方面有创新精神；(10)保护公司的形象；(11)结清账目；(12)工作态度积极主动。 在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。,六、关键事件记录法,第二节 职务分析的方法,（五）特点 1、优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效； 2、缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。,七、实验法,第二节 职务分析的方法,（一）概念 实验法是指在既定条件下，通过实验对比，对某些变量之间的因果关系及其发展变化过程加以观察分析的一种调查方法。 实验法可以分为两种：实验室实验法

34、和现场实验法。,七、实验法,第二节 职务分析的方法,（二）实验室实验法 1、概念：通常指在实验室内，借助各种实验仪器设备，严格控制实验条件，主动创造条件，用给定的刺激，引起一定行为反应，在这种条件下研究心理的原因、特点和规律的方法。 （例：霍桑照明实验）,七、实验法,第二节 职务分析的方法,（二）实验室实验法 2、优缺点 优点：（1）实验者能够严格地控制实验条件，并对实验条件和被试活动作出精确的记录，便于分析和研究；（2）能够主动控制、创造研究条件，可以反复进行实验。 缺点：是实验条件与实际生活差别较大，因而实验室所获结果往往难以在实际生活中推广。,七、实验法,第二节 职务分析的方法,（二）实

35、验室实验法 3、实验法的运用原则 (1)尽可能获得被试者的配合； (2)严格控制各种变量； (3)设计要严密； (4)变量变化要符合实际情况； (5)不能伤害被试者。,七、实验法,第二节 职务分析的方法,（三）现场实验法 1、现场实验法也叫自然实验法。在真实的、自然的环境中，为了某种预定好了的目的，操纵一个或几个必要的自变量,排除或控制其它变量，依据已经设定好了的客观指标，对所考察的因变量进行观察、记录的研究方法。 2、举例（泰罗搬铁块实验）,八、工作秩序分析法,第二节 职务分析的方法,（一）概念 工作秩序：指人们在劳动、工作中，互相配合，互相支持、团结协作所具有的高度的组织性、纪律性。工作秩

36、序对于个人来说可以表现为遵守劳动(工作)时间，在劳动生产或工作中，精益求精，敬业爱岗，积极完成工作任务等。,八、工作秩序分析法,第二节 职务分析的方法,（二）运用：工作标准时间的确定 1、“动作一时间”研究 2、工作样品（样板）。,八、工作秩序分析法,第二节 职务分析的方法,（三）评价 1、标准工作时间可以作为员工个人完成任务的衡量标准，也可以作为给员工付酬以及核算产品成本的依据。 2、由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作本身特点的影响，比如“努力工作的程度”，很难做到非常准确。 3、工作秩序分析法一般用于非管理工作的描述。,九、工作日记法,第二节 职务分析的方法,（一）概念 工作日志法是

37、由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。,九、工作日记法,第二节 职务分析的方法,（二）工作日记的形式 日记的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。,九、工作日记法,第二节 职务分析的方法,（三）工作日记法的优缺点 1、优点： 2、缺点： （四）注意事项,第三节 职务分析的基本程序,职务分析可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶

38、段相互联系、相互影响(如图31所示)。,一、准备阶段,第三节 职务分析的基本程序,（一）准备阶段的主要任务 1、了解企业情况 2、确定调查和分析对象 3、组成工作小组,一、准备阶段,第三节 职务分析的基本程序,（二）准备阶段的具体的工作 1、组建工作小组：职务分析专家、岗位在职人员、上级主管； 2、确定调查和分析对象，同时考虑对象的代表性； 3、利用现有文件与资料(如岗位责任制、工作日记等)，对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； 4、把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度； 5、提出原来职务说明书存在的问题，或对新设岗位职说明书提出设计思路。,二、调查阶段,第三节

39、 职务分析的基本程序,（一）调查阶段的主要任务 1、工作过程 2、工作环境 3、工作内容 4、工作人员,二、调查阶段,第三节 职务分析的基本程序,（二）调查阶段的具体工作 1、编制各种调查问卷和调查提纲。 2、到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境。 3、对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法。 4、或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。,三、分析阶段,第三节 职务分析的基本程序,（一） 分析阶段的主要任务 1、 对有关工作的特征 2、工作人员的特征,三、分析阶段,第三节 职务分析的基本程序,（二） 分析阶段的具体工作 1、仔细审核、整理获得的各种信息； 2、发现有关工作和工作人员的关键成分； 3、归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。,四、完成阶段,第三节 职务分析的基本程序,（一）完成阶段的主要任务 根据职务规范和信息编制职务描述书,四、完成阶段,第三节 职务分析的基本程序,（二）完成阶段的具体工作 1、根据职务规范和职务分析信息，草拟职务描述书； 2、将草拟的职务描述书与实际工作对比； 3、根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； 4