海迈科技建立目标驱动的全面绩效管理体系 之 部门建设.ppt

1、海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系之 KPI培训暨中高层管理人员KPI确定,机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年6月18日,岗位说明书,关键业绩指标（Key Performance Index）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使

2、管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,4,为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定量地实现绩效考核 随时间进步的情况,分析 、 计划 分析工作问题的工具 计划工作的重点,汇报 、 指导 向上汇报的重点 向下指导的方向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,KPI考评指标的评分等级：

3、 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为3分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值,以 “摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先 考核是有成本的 考核的是公司作为

4、一个系统的表现，而非个人的表现 KPI考核体系仅仅提供了绩效表现的数据，如何解释这些数据，对员工做出何种评价，是经理人员的责任,指标选择,评分原则,总体前提,经典的分类 效益类 营运类 组织类,关键业绩指标（KPI）有各种分类方法,麦肯锡的分类 财务/效益 服务/经营 员工管理 战略/策略,平衡记分卡的分类 财务 内部营运 顾客 学习/成长,开锐对海迈的看法,无论采取何种方法，最根本的原则必须是“可获得”，并严格的以推动公司最终业绩进步为导向,为什么要考核绩效？ 为了公平 为了找到提高效率的方法 为了给以大家足够的认可,绩效考核考什么？ 是目标设定与达成的情况,绩效和薪酬有什么关系？ 绩效越好

5、，平均工资越高 绩效和薪酬不会实时联系 基础考核单位会是“团队”,中高层管理人员的KPI主要基于三个方面的内容,中高层管理人员的KPI,工作计划的制定和完成情况,基础管理体系的建设与维护,具体职能完成质量,分解的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,KPI在“精”不在“全”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用

6、率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,成功经验,指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“

7、抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度,和相关领导和工作人员的讨论是重要步骤,讨论中发现的问题,上级领导的某些指标认可 一个指标由多个部门、责任划分不满 下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多 权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g. 网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数） 抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g. 研发的投入产出比） 调整相应权重（e.g. 领导成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KP

8、I的接受和理解有利于KPI的实施与落实,在非生产性企业/部门，KPI一般不会分解到员工,因为 1、考核成本太高，难以操作 2、易引起激烈争论，失去公正 3、个别员工的个别表现对企业的总体业绩影响不大 4、经理易失去灵活性 如果这个员工控制着一个或多个对企业总体业绩有影响的KPI，则需要为该员工建立KPI，这位员工多半是主管。 在激励性薪酬系统中我们将提供解决方法帮助各位区别对待表现不同的员工,KPI一定要有可靠的信息来源,举例：房地产部（技术）副经理（叶文仁）,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,指明数据来源，尽量避免主观性,今天的议程,1、介绍海迈的KPI逻辑树 2、分组讨论 3、汇总讨论 4、定稿,海迈的KPI逻辑树,2008年“双亿”意味着年销售增长率要超过77.828%,更多适合大量销售的新产品,拷贝原有商业模式进入全国市场,形成主力产品,更加注重客户满意,软件品质,服务过程质量,市场占有率,销售额,投入产出比,产品化能力,充足的后备骨干,建立新公司,资本运作与风险控制能力,预见客户需求,良好的政企关系,软件品质投诉,过程质量投诉,销售额,精确、快速、灵活的财务核算,完成战略性项目,客户资料完整,销售增长率,2004年“夯实基础