学习跨国公司管理经验-持续推进集团管理变革(PPT 42页).ppt

1、公司办公室,2020/8/8,1,深入学习跨国公司管理经验，持续推进集团公司管理变革,公司办公室2006年5月11日,长安集团公司学习跨国企业管理经验调研报告,公司办公室,2020/8/8,2,目 录,长安福特调研情况与管理特点分析 公司的管理现状和存在的主要问题 管理变革建议方案,公司办公室,2020/8/8,3,长安福特调研的总体情况,按照兵装集团公司文件精神和徐总指示，为了深入学习合资企业管理经验，持续推进长安公司管理变革，由公司办牵头，组织汽研院、市场部、人力资源部、财务部、发展规划部、销售公司、客户服务部、科技委、质量部、信息技术中心、经济运行部、审计监察部、零部件公司13个单位，分

2、产品开发与营销服务、制造与质量、成本控制、流程与管理系统四个专责组，在充分剖析公司管理问题的基础上，到长安福特公司进行了为期一周的专题调研，调研以长安福特的执行效率为核心，从计划、组织、协调、控制等要素着手，主要围绕管理制度与流程、产品开发、财务成本、计划管理、采购物流、质量控制、营销服务、人力资源等方面展开，力求为公司管理变革提供借鉴。,公司办公室,2020/8/8,4,通过调研，我们对长安福特的管理工作总结出以下几个主要特点：,2,6,5,3,以市场为导向的经营理念,完善的组织体系及专业化的职能分工,与关联企业良好的战略合作伙伴关系,完善的风险控制体系,矩阵式的产品开发项目团队,1,4,全

3、方位的信息资源共享平台,公司办公室,2020/8/8,5,特点1：以市场为导向的经营理念。长安福特坚持以满足市场的需求、用户的需要为经营目标，并将其贯穿到生产经营计划的制定以及产品的开发、改进过程中。下面以生产经营计划的制定为例来说明：,能力 预测,计划,审批,计划 分解,实施,计划一经确定下来，不会轻易作调整,销售部,物流部,制造部,执委会,董事会,销售预测,物料供应情况,生产能力,征求意见形成全年销售计划,审批,审定,制定8个月的销售计划,制定8个月的生产计划,实施生产计划,长安福特生产经营计划制定流程,长安福特的生产经营计划的制定、控制、实施由销售部、物流部、制造部共同主导，是一种严格意

4、义上的以销定产的模式。,公司办公室,2020/8/8,6,特点2：完善的组织体系及专业化的职能分工。长安福特采用职能制的组织设计方式，但在机构设置上专业化程度较细，且部门之间职责明确，很少出现职能交叉，组织运行效率高。,仓储管理 物流配送,物流部,销售部,PA部,计划部,采购部,财务部,市场部,网络部,服务部,质量部,制造部,人事行政部,技术中心,人事管理 薪绸管理 行政事务,政府公关,项目投资管理 综合计划 项目报批,网络建设与管理,售后服务,建立配套体系 采购物资与配件,生产计划 在建工程建设 生产计划 FPS的推进,财务管理 内部控制 税务事务 产品财务,品牌管理 广告促销 市场推广,质

5、量管理 质量检查,技术引进 新车型国产化 部分件开发,汽车销售,长安福特,系统部,信息系统 流程更改,长安福特与长安股份组织机构设置对比,公司办公室,2020/8/8,7,特点3：矩阵式的产品开发项目团队。长安福特主要是引进产品，进行国产化改进，针对每个产品平台，设立了产品平台总监，与TDC（技术开发中心）平级，形成了矩阵式的产品开发团队。,技术副总裁,CD平台项目总监,C平台项目总监,技术开发中心总监,业务流程及 综合管理,财务,采购,物流,制造,产品开发项目组人员来自采购物流、财务、质量、制造、营销服务、人力资源等部门,整车产品 总监,项目总工程师（CPE1）,项目总工程师（CPE2）,长

6、安福特,福特本部,质量,营销与服务,人力资源,工厂工程,政府事务,平台项目总监为行政职务，与技术中心总监平级，原则上一个平台设置一个总监，现增设一个中方副总监； 项目总监、项目经理、项目专员构成项目办公室。项目办公室并不隶属于TDC，与TDC形成矩阵关系。项目专员向项目经理汇报，项目经理向项目总监汇报，项目总监向技术副总裁汇报； 新项目NP、整车工程VE、产品开发PD仍由外方担任部门经理，并设中方副经理。,人员设置：,公司办公室,2020/8/8,8,特点4：全方位的信息资源共享平台。长安福特建立了基于网络的信息集成系统，可使企业在产品开发、经营管理、生产制造、市场营销直至售后服务等各环节实现

7、信息共享，公司所有部门看到的是统一的数据，目标一致。,公司办公室,2020/8/8,9,特点5：完善的风险控制体系。长安福特拥有完善的内控体系，实行动态的预算管理，并通过专业的PD财务人员全面参与到产品开发来提升公司的抗风险能力。,内控体系,完全采用福特的内部控制模式，尚未进行本土化 采用滚动式的风险审计方法，对公司出现的经营风险的管理环节进行滚动式审计 内部控制流程用信息化手段固化下来，采用固定的模块进行计算机审计 审计主要内容包括制度和流程的审计、供应商审计和经销商审计 由内控人员与各部门共同制定纠正措施，重大问题由福特亚太内控部门共同参与,预算管理,突出业务计划的重要性和指导性，并通过年

8、度预算加以细化、明确 对涉及公司经营管理各个环节的经济活动均纳入营运分析范围，主要包括利润、成本、销售（价格）、制造及售后服务等具体内容 采用“39”滚动预测模式，对预算执行情况进行动态跟踪分析，全面把握预算目标的完成进度,产品开发,公司办公室,2020/8/8,10,特点6：与关联企业建立良好的战略合作伙伴关系。长安福特通过支持、培训等手段与供应商、经销商、服务商建立了共荣共存的战略合作伙伴关系，使前端配套质量以及终端市场销售得到保障。,产品开发过程中，无利润的产品敢于下马，因产品淘汰而造成供应商前期的投入敢于承担责任； 在发出新产品竞标时，告之供应商新车型的产品生命周期、规划量、在生命周期

9、内的年降价计划等，让供应商不感到盲目投资； 配套件价格随着原材料的波动等客观原因进行调整，让供应商真正体会到互惠互利、患难与共的战略合作伙伴的关系； 通过现场STA、驻厂STA、项目STA 对供应商进行技术支持。,开展经销商（4S店）的技师认证培训、一次修复率培训和新车型培训； 借用专业培训机构，充分运用国际国内先进培训理念和教学方法； 有完善的培训体系、丰富实用的课程（引进雷神培训的教材）； 有功能强大的教学培训基地、经费投入力度大。仅技术培训经费年达到180万（长安培训费用为23万），经销商培训实行全免费。,供应商,经销商与服务商,措施,公司办公室,2020/8/8,11,目 录,长安福特

10、调研情况与管理特点分析 公司的管理现状和存在的主要问题 管理变革建议方案,公司办公室,2020/8/8,12,B1. 现状,公司办公室,2020/8/8,13,自公司成立以来，从80年代以前开始探索军转民，到80年代涉足汽车行业，发展为目前的“军民协调发展”，一共经历了三次创业阶段。,第三次创业 （2003年以来）,以现在正在进行的兵装集团“622”战略为指导，以长安“3337”规划为步骤，以即将实施的“龙腾工程”为新的起点，我们即将开创 “军民协调发展”的事业。 在这一阶段，我们所拥有的内部资源能力和外部竞争环境都发生了很大的变化，我们的历史责任和使命都更为重大。在这一阶段，要理性分析我们所

11、处的内外部环境，增强抢抓机遇、加快发展的责任感和紧迫感。,3,第一次创业 （80年代以前）,这一阶段以军为主，以木钟、锁边器等少量民品开始了“军转民”的道路,1,第二次创业 （1984年-2002年）,开始涉足汽车行业，并在这个行业逐步的扎根、成长，走上了“以民养军”的道路。 这一阶段为我们积累了做强做大的规模、技术和管理基础,2,公司办公室,2020/8/8,14,其中95年组建长安公司以来的20年间，经济规模、经营模式、区域扩张、组织构成、产品结构和开发模式等都发生了很大的变化。（从汽车业务板块说明）,1995年到2005年，由2个整车工厂和1个发动机工厂发展为10个整车工厂，3个发动机工

12、厂；公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万辆，年销售收入由26亿元发展到306亿元，经济规模发生了10倍左右的增长,经济规模,由当初的产品经营型发展到组织经营型，目前正在向客户经营型过渡,经营模式,由一个本地化企业发展为全国性的企业，跨越重庆、河北、南京、南昌四大区域,区域扩张,从组织构成来看，由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控股为主导，中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业集团,组织构成,由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局,产品结构,从技术引进吸收发展到自主开发，由向合资企业引进产品到向成员企业输出产品,开发模式,随着公司

13、跨越式、裂变式的集团化发展，经营规模发生了巨大的变化，管理变革和创新步伐跟不上集团化发展的需要，管控,公司办公室,2020/8/8,15,从汽车业务的经营规模来看，1995年到2005年，由2个整车工厂和1个发动机工厂发展为10个整车工厂，3个发动机工厂；公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万辆，年销售收入由26亿元发展到306亿元，经济规模发生了10倍左右的增长。,1995年2005年产销汽车数量,1995年2005年发动机和整车工厂数量变化,1995年2005年汽车业务板块从业人员变化,公司办公室,2020/8/8,16,从经营模式来看，由当初的产品经营型发展到组织经营型，目前正在向客户经

14、营型过渡。,主要通过控制产品来实现对企业的控制，企业的一切经营活动围绕产品技术开发、创新体系培养、生产和销售进行,产品经营,在产品经营的基础上，通过组织架构、运营流程、规章制度、分配方式及监督机制等的建立，来实现对产品平台、采购物流和信息资源等核心资源的控制和调配,组织经营,在组织经营的基础上，以客户关系管理为核心，通过产品的全生命周期管理和完善的服务，来培养企业忠诚的客户群体,客户经营,公司办公室,2020/8/8,17,从区域扩张来看，由一个本地化企业发展为全国性的企业，跨越重庆、河北、南京、南昌四大区域,长安的区域扩张情况,河北：河北长安、保定长客,南京：南京长安、长安福特南京工厂/发动

15、机工厂,重庆：三、四、五工厂、长安福特、长安铃木等,南昌：江铃控股,公司办公室,2020/8/8,18,从组织构成来看，由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控股为主导，中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业集团。,股份本部,（三、四、五工厂、销售公司、进出口公司）,河北长安,南京长安,长安福特马自达,长安铃木,江铃控股,长安跨越,保定长客,国有控股,中中合资,中外合资,长安整车生产企业的组织成分,公司办公室,2020/8/8,19,从产品结构来看，由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局。,目前长安集团整车业务布局：,股份本部（重庆）

16、 面包车、多功能车、经济型轿车,公司办公室,2020/8/8,20,从开发模式来看，从技术引进吸收发展到自主开发，由向合资企业引进产品到向成员企业输出产品。,主要以“引进技术，国产化”为主，引进日本技术，消化、吸收，在国产化中积累开发经验。主要是S1级开发，产品代表：长安之星系列车型,第一阶段 1999年以前,以培育人才、增强开发试验手段为主，通过“我方参与，联合开发”的方式，初步建立长安特色的开发流程为主的开发体系，实现“以我为主，自主开发”方式，以达到能独立完成平台机、车型系列产品和部件（或系统）的开发设计能力，能独立承担的工作量达到50%以上。主要是S4级开发，产品代表：CM8，CV9、

17、CV6、CV7、CV8等轿车,第二阶段 1999-2007年,逐步形成完全自主开发，建成具备独立完成从产品策划、造型、工程设计、工艺分析、样车制造、试验等综合开发能力和条件的开发基地。达到S6级开发，产品代表：CM5,第三阶段 2007 - 2010年,注：以上资料由汽研院提供,公司办公室,2020/8/8,21,B2. 管理上存在的主要问题,公司办公室,2020/8/8,22,目前，公司管理变革速度不适应公司战略业务发展的变化，主要表现在以下几个方面：,五大问题,公司管理变革速度不适应公司战略业务发展的变化,集团管控体系没有形成,组织机构设置不合理，部门职责界定不清,供应链管理矛盾突出,缺乏

18、一套标准化、系统化的管理工具和手段,制度流程建设问题多,1,2,3,4,5,公司办公室,2020/8/8,23,问题一:集团管控体系没有形成。目前，集团公司在管控上主要是局限于对重庆股份本部的管理，对本部以外的控股和参股企业仅停留在重大投资、负责人的派驻和财务管控等方面，集团的整体优势体现不出来。,管控力度大 管控力度较大 管控力度一般 管控力度较小 管控上不涉及,从业务角度看集团公司对各子公司的控制力度,公司办公室,2020/8/8,24,集团公司在对分子公司的输出和输入都没有形成制度，对分子公司的管理力度不够。,对南京和河北两个生产基地除了输出技术、产品和人员以外，缺乏输出管理和制度以提高

19、整体管理水平为长远的综合竞争力奠定基础。 对两个生产基地的管理受人的影响很大，一旦外派的管理人员发生变化，管理方式就要发生本质变化。如何实现从人治向法治的转变、如何做到使体系的稳定性超越人员的流动性是面临的主要问题。,铃木和福特两个合资企业,由于外资的参与，铃木和福特两个合资企业的管理水平高于重庆本部，但是长安除了参股派人以外还没有相应的管理控制体系可以保证将两个企业的先进管理经验学到手： 一方面没有达到通过合资提高自身管理水平的目的； 另一方面在与国外合资方打交道的过程中总有被动应对、受制于人的感觉，给合资公司的管理和谈判都带来一定难度。,对成员企业的管理,南京和河北两个生产基地,以南京、河

20、北、铃木和福特为例,公司办公室,2020/8/8,25,问题二:组织机构设置不合理，部门职责界定不清。在目前的组织体系下，仍然采取的是以业务部门为主导的直线职能制组织模式；部门职责界定不清，政出多门，机构整体运行效率低。,组织机构设置不合理,部门职责不清,由于公司采取的是以业务为主导的直线职能制组织模式，每一项业务基本上都有上下级单位相对应的职能部门，纵向太长，管理层次太多，影响了办事效率和信息的传递，制约了公司的进一步发展。 机构设置上，市场化结合程度差，社会职能单位和不增值环节太多。,由于制度和流程不健全，造成部门职责不清。为了形成互相制约的机制，很多工作（采购、技改等）人为的分为几段，每

21、个部门犹如“铁路警察，各管一段” ，各部门只关心本部门的工作，部门壁垒严重，部门之间缺乏有效的沟通，缺乏团队精神。 部门职责交叉情况严重。比如目前公司内部负责物资采购、物流管理、产品数据管理、营销策划、内部控制等工作的部门比较分散，政出多门，遇到问题往往找不到负责部门。,公司办公室,2020/8/8,26,问题三:制度流程建设问题多。公司的制度流程数量比较多，但基本上都是以各部门的角度为出发点，流程的系统性不够，公司层面的核心流程太少，同时又缺乏对流程制度执行情况的有效监督，导致公司的制度流程执行较差。,制度流程方面 存在的问题,制度流程在执行过程中“灵活性”强。制度流程建立后，由于个人经验、

22、习惯等原因，在执行过程中往往“灵活性” 较强，制度流程形同虚设。,缺乏对制度流程执行情况的监督机制。制度流程制订并下发以后，在执行过程中无人对其进行监督和考核，制度流程的运行效果无从把握。,缺乏正面激励。目前公司的不少流程和制度属单纯的考核、惩罚性制度，容易引起负面的管理效果，缺乏正面激励。,制度流程系统性不够。一方面表现在一项业务管理工作的不同环节分散到各相关部门后，总体系统匹配性不好，运行效率不高。另一方面表现在不同部门针对同一管理对象从不同角度制定制度。,跨部门执行困难。制度流程跨部门执行过程中,部门之间协作沟通难、速度不快,工作质量难以保证，时有推诿扯皮现象。,缺乏公司层面的核心流程。

23、在制度流程建设过程中，以部门为单位，而各部门只站在本部门角度来制订，公司层面的核心流程太少。,建立流程 的人也是 破坏流程 的人！,公司办公室,2020/8/8,27,问题四:缺乏一套标准化、系统化的管理工具和手段。近年来，虽然创建和引进了MLDQ、4RE、3SC、ERP、 CPS、 PDS等管理方法和工具，但这些都比较分散，互相衔接差，无法发挥整体作用。,这些创新工具和方法的运用，缺乏相应的组织模式、管控体系和人力资源支撑； 这些管理创新多数都是分散的，互相的关联性差，导致整体作用发挥不出来,公司办公室,2020/8/8,28,问题五：供应链管理矛盾突出。公司对供应商的管理在思想上还停留在“

24、以我为主” 阶段，仍试图与供应商之间建立纯粹的上下级关系，与现阶段市场的发展需要相背离，同供应商之间建立战略合作伙伴关系并实现共赢的意识仍然淡薄。,在对供应商选择上，主要以价格作为选择的标准,对供应商支持力度不够，虽然成立了STA室，但是效果不明显,在对供应商定价的时候，以降低价格为目的，往往忽略市场原材料价格的变化,在对供应商的奖惩上，罚多奖少，缺乏对供应商的有效激励,新产品开发过程中，供应商参与力度不够,一流的供应商主动淡出，二流、三流的供应商在流入，公司供应链管理矛盾突出,公司办公室,2020/8/8,29,目 录,长安福特调研情况与管理特点分析 公司的管理现状和存在的主要问题 管理变革

25、建议方案,公司办公室,2020/8/8,30,随着公司发展，公司本部将从资本输出向技术输出和管理输出的转变，因此强化公司管理，整合相关资源，建立统一的管理标准和流程，为集团成员单位提供强有力的人力资源平台、财务共享平台、产品开发平台、采购物流平台和营销服务平台等显得迫切重要。 随着市场经济的发展，汽车行业的竞争日趋激烈，迫使我们必须必须按照市场经济规律办事，尽快剥离社会职能单位，最大限度地减少不增值的层次和环节。,公司办公室,2020/8/8,31,1、管理变革的原则。以管理创新为出发点，以持续改进为目的，以产品为主线，拉通产品开发、生产和销售相关环节。,以产品为主线的喇叭图,产品开发,销售,

26、生产,产 品,先期市场策划,先期质量策划,供应商寻源,投资规划生产扩能等,人力资源支撑,产品成本策划,质量控制,市场跟踪,采购物流,生产线建设,成本控制,人力资源支撑,技术支持,质量跟踪,客户服务,媒体公关,人力资源支撑,整车物流,公司办公室,2020/8/8,32,2、组织设计：以产品为核心的管控模式，要求组织设计上，从职能、职责和流程上与之相适应，跨职能部门工作要建立矩阵式的项目团队，提升管理效率，降低管理成本。,公司执委会（办公会）则对重大事项进行决策和平衡 职能部门的定位要突出服务职能，为项目团队提供一切支援支持； 项目团队则以跨部门的复合型人才组成，以事项工作目标最大化，并拥有职能部

27、门的逆向考核权限；,执委会,项目1,项目2,产品开发,人力资源,采购物流,财务,制造,质量,营销与服务,知识管理,生产组织,政府事务,以顾客为导向的理念，要体现在组织设计中； 职能部门的定位：由考核权力型向服务型转变； 项目团队：跨部门组织参与； 考核方式上：职能部门按KPI考核项目推进，项目团队逆向考核职能部门在项目中的尽职情况；管理工具应用：CA-PDS在项目推进中要延伸到各业务子系统。,职能说明,主要变化,公司办公室,2020/8/8,33,股份公司组织设计：以产品为核心，严格按照市场化的原则和公司法的要求来设置股份公司的机构，消除职能交叉，提升管理效率，降低管理成本。,长安汽车股份公司

28、,采购物流部,市场部,公司办公室,发展规划部,人力资源部,财务部,质量部,海外部,管理信息部,企业文化中心,法律审计部,制造部,汽研院,销售公司,客户服务部,长安汽车 制造厂,发动机 制造厂,渝北汽车制造厂,模具制造中心,南京长安,长安福特,长安铃木,河北长安,江铃控股,工厂/全资子公司,控股/参股子公司,公司办公室,2020/8/8,34,精简工厂一级机构：工厂一级严格按照为生产服务的原则，减少管理机构，降低生产辅助人员的比例。,工厂,综合管理处,制造管理处,行政文秘 党群工作,生产过程质量控制 现场管理 机动技安,车 间1,车 间2,车 间3,车 间4, ,公司办公室,2020/8/8,3

29、5,3、流程优化。将CA-PDS上升为公司级核心流程，建立对事负责的责任体系，不断地把例外管理转变为例行管理。,目前的CA-PDS推进情况,作为公司级核心流程应该如何推进,从公司分管领导到部门领导，甚至具体业务人员，都必须全力介入CA-PDS建设，并将CA-PDS核心思想和工作方法作为各项工作的行动指南 搭建由公司领导组织决策层，部门领导全程参与的推进组织，在已经取得的工作成果基础上，对CA-PDS进行系统、全面的优化和梳理 开展全员培训，将CA-PDS思想贯穿到每个人的思想和行为中去 通过IT手段同步固化流程，做到各业务部门只有按流程才能完成相应的工作,主要由汽研院搭建班子在推进，其他部门参

30、与的力度不够（各部门基本上都是派一般员工参与，部门领导甚至公司分管领导过问得比较少） 主要流程设计在去年基本设计完成，主要是借鉴长安福特和宝马的产品开发流程 对相关人员基本没有进行系统的培训，员工对CA-PDS的了解是支离破碎的，不利于CA-PDS的推进 公司各部门甚至汽研院内部领导层对CA-PDS都有不同的看法，认识不统一，实施起来困难,公司办公室,2020/8/8,36,建立以产品为主线、相关子流程为支撑的流程体系，在流程中设立相应的监控点。,物质产品,投放销售,市场子流程,市场策略制订,市场价格监控,产品定位,产品量价,产品概念,质量控制子流程,整车质量评审,3C环保认证,整车质量控制,

31、设计样车质量评价,工装样件检查,零件质量控制,质量目标,物资采购子流程,零部件品质保证书签署,样件,工装件,零部件型式试验,品质基准书,供应商定点,制造与生产技术支持子流程,制造及工程辅助分析,生产线及工装,投产准备,产品开发子流程,整车布置,造型,零部件技术方案,整车性能,发动机匹配,试制试验,整车设计,财务控制子流程,项目投资估算,资金/财务状况分析,价值分析,定价,经济可行性分析,成本评估 确定上市价格,以产品为主线的流程体系鱼骨图,知识产品,只有在拥有知识产品的前提下，才能拥有真正的物质产品，因此长安公司必须要形成与物质产品并行的知识产品流程 ； 长安公司若不着手形成自己的知识产品，将

32、永远是一个卖苦力的企业，很难成为一个国际化的企业。,公司办公室,2020/8/8,37,削减流程中不增值的环节，流程设计严格体现市场导向，重点对产品开发、采购物流、生产制造、营销服务等系统的流程进行优化。站在公司战略高度来设计流程，而不是部门管控的角度来设计流程，职能部门是服务和支撑而不是考核。,公司办公室,2020/8/8,38,4、对子公司的管理。股份总部对各子公司采取差异化的管控方式。,股份总部主要在于创建共同的运营标准、制度和流程；对产品开发、营销渠道和供应链管理等资源整合；监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的经营风险；为下属企业提供共享服务、信息技术支持。,股份总部对不同类型的子公司管控重点调整意见,公司办公室,2020/8/8,39,5、管理变革的目标和推进方式：管理变革是企业“一把手”主导、推进的过程，因此需要成立一个由公司高层领导组成的推进组织，自上而下、系统地推进管理变革。,管理变革的目标,管理变革的推进方式,以流程再造为核心，通过系统、持续的管理变