企业集团管控模式研究之十集团管控实施规划方案1费.ppt

1、集团控制实施方案2011.12，目录，集团设立目的2集团总部和附属公司的市场定位3核心业务控制模式建立4个非核心业务控制模式建立5个组织结构设计6个部门责任7个8个核心管理流程9绩效评价和激励机制，1，目的1。经营管理升级定位是加快企业发展的企业经营发展战略需求，根据董事会的研究，以集团控制的形式建立经营管理体制是未来* *企业发展经营管理的重要工作，是企业做大做强的关键。依靠现有的8家公司构成董事会决策总经理责任制构成的经营管理体制，对现有正式注册的公司实行集团控制形式的经营管理模式。2、集团控制价值公司集团型企业切换，有效地促进产业升级，促进产业市场定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略

2、合作，提高集团整体和分子公司的战略执行能力，降低扩张过程中的风险，增加财政力量(投资融资)，实现资源(信息，人才，技术3，提升)2.核心业务目标计划实施a)各公司根据经营发展情况，制定2012年核心业务成果目标，确定今后三年市场经营发展位置计划，并向董事长审议报告。b)根据2012年的核心业务目标整理现有组织结构，向管理中心提交人才需求。3、郑智薰主要业务发展计划各公司郑智薰核心业务发展，可根据实际情况和市场评价，经董事会决议批准后实施。* *组实施控制主要功能保证系统，管理控制系统，战略管理，人力资源管理，审计管理，财务管理，信息管理，营销管理，生产运营管理，技术管理，采购管理，企业文化管理

3、，行政管理，组控制价值最大化，资本最优化孔刘管理系统，业务通过优化投资组合结构实现企业价值最大化财务控制法律市场扩展没有相关的多种产业投资运营，通过战略计划进行管理和评估，总公司通常是具体业务管理部门公司组合协调发展投资业务的战略最优化和曹征战略合作培育财务控制战略计划和控制人力资源相关或单一产业领域内的发展， 通过总公司业务管理部门管理下属企业日常经营运营的各分公司的经营行为的统一，以及最优化公司的整体协调增长，对行业成功因素的集中控制和管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运营，但有区域限制、集团与子公司的关系、开发目标、管理手段和应用方式。 组控制战略实施

4、流程和资源支持、战略管理闭环、预算管理闭环、绩效管理闭环、战略开发、战略目标、战略评估、战略曹征、财务管理、资金、预算、预算，时间，第一阶段：各公司在推进现有经营项目的同时，积极寻找改善管理体系，扩大主要利益目标项目，第二阶段：加强主要核心竞争力，考虑主营业务市场多样化经营思维(如全国布局)。设立销售公司等。第三阶段：扩大新兴产业、实股集团公司、为未来上市融资奠定坚实基础的机会。价值、运营控制型、运营控制型战略控制型、战略控制型财务控制型、2012年业绩目标决策的基础上，集团必须直接参与运营级，控制模式、战略目的，2013-2015年3年，企业发展管理整合员年战略协同、业务组合、人力资源有效整

5、合，2015年以后确定核心职能：财务投资融资管理财务资金审计预算管理财务成本预算管理资金计划管理财务预算管理财务预算管理财务管理财务管理分析，核心职能：高级人力资源开发和管理* *管理行业管理手册完整的集团运营控制实施子公司经营目标评估企业文化建设激励机制管理宣传管理，核心职能：与公司经营业务相关的交易价钱曹征相关交易争议仲裁审计教练，集团市场定位，财务管理中心，行政中心、组关键成功因素与因素之间的相关关联、字典市场信息收集市场调查项目评估项目计划、资金财务管理、人力资源管理重要信息管理合作和潜在市场管理财务运营指标管理销售单位管理目标实现率管理企业文化建设管理、需要重点关注的链接、核心人才、

6、管理人员、管理人员、管理人员、资源、人才、信息流程、计划* *组控制模型和组织体系结构设计，组控制三阶段系统功能市场定位图表，* *传记，* *房地产，* *管理产业，* *，* *管理公司功能性初级分部独立经营组织格式，* *电力公司，* *地产公司人力资源部经理1名，*行政物流IT专家1名，工会职员政府关系维护1名，职员招聘教育专家1名，赔偿业绩管理委员1名，企业文化职员档案委员1名，市场财务审计审计师1名，法律事务合同审计执行官1名，销售管理计划1名，文件许可站点维护负责人1名，行政董事1名根据忠诚度及可塑性，对内部竞争及外部招聘采取有效的教练机制经营团队的评价，主要根据主营业务单位年度

7、目标值定位，制定综合评价指标，管理能力，专业技术，素质能力等方面的灵活激励措施，对主营项目的各种特点采取灵活多样的激励措施。人事管理所有* *下属的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团的劳动合同工作轮换可以根据职员的能力和综合能力进行职务和职能切换或调动。激励方式的工作岗位工资由标准集团确定，工资和福利待遇由集团支付。财务人员的绩效评价由集团董事会所在地的公司共同完成监督限制，全面加强对财务人员的任期审计和离任审计、管理权限和绩效评价、财务人员管理、人事任免权责任说明表、* *集团职能中心结构设置、董事长及集团总经理业务部门设置(财务监督)牙齿集团控制体制下的财务业务保障机制及综合财

8、务管理工作。职能部门设立行政总裁全面分管集团及下属人力资源、行政、企业管理职能部门，加强专业职能管理能力，加强审计经理设立财务审计及子公司运营管理审计能力，设立法务职务，编制工作合同、公文，建立风险评估专业审计业务目标评价机制。对集团经营组及下属公司高管(总经理)的评价由补偿评价委员会组织进行。具体由行政中心绩效评价功能执行组中心和下属公司功能关系下属公司经营投资审查理事会审议，财务执行人员、行政、企业管理功能暂时由中心监督。* *建安，* *传记，* * *，* *房地产，* *机械人力资源，行政，信息控制(规划功能)、目的信息控制的主要内容是确保集团旗下各公司的运营信息及时准确地传达给集团

9、。信息内容可以包括市场信息，如市场销售、退钱情况、人力资源、主要合同履行情况等。财务报表、现金流量表等财务报表生产计划、实际生产情况等生产运营信息。这样，组就可以尽早了解相应的行业信息，及早发现问题，避免风险。方法和流程设置组经营情况报告程序会议制度，为每个一级部门负责人建立年度招聘总经理业务程序，签署经营责任阶段的审计保证子公司培训运营重要任务之一，审计监督：一般、离任、项目审计和非定期审计现阶段财务部门，徐璐按照其他公司不设置部门的情况，按照财务责任的分担设定。例如，总账会计、预决算、预结算这样，子公司的财务状况就会及时准确地有机地融合在一起，使整个集团董事长都能及时掌握整个集团的财务状况

10、。(威廉莎士比亚、温斯顿、财务、财务、财务、财务、财务、财务)利用IT技术自行构建企业内部信息平台(OA系统)，以实现内部信息通信和通信。各公司的市场、生产、财务、各种运营信息都放在内部局域网上，各级管理者根据责任权限通过等级赋权密码查询信息。评价控制，评价指标应是符合各子公司集团内战略地位的盈利型企业。成熟的业务，为集团提供现金支持，主要审查以利润为导向的利润指标增长型企业。以销售、市场占有率增长服务型企业为重点的尝试性工作。要集中在成本和费用上，进行年度综合评价，对子公司的资本收益进行评价，必须考虑资本收益的质量。重视现金流，防止子公司虚耗利润。财务控制、财务信息控制财务资源控制预算管理投

11、资管理资金管理资产管理主要采购和销售合同管理利益分配方案的制定、资金支出审计、授权权限、资金支出审计、授权权限、资金支出审计、授权权限、集团总部和附属公司责任的划分； 集团总部和附属公司责任划分(继续) 跨部门核心管理流程公司战略计划管理流程年度运营计划和预算开发流程年度运营计划和预算曹征流程公司非主要胜利项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源计划管理流程公司培训计划管理流程公司审计管理流程核心业务流程项目信息收集和投资决策业务流程项目市场营销计划业务流程项目组织建设业务流程采购合同包括：业务流程、主要管理流程目录、公司战略计划管理流程、部门间管理流程、业

12、务流程、年度管理计划和预算开发流程、部门间管理流程、业务流程、预算外资金支出审批流程、部门间管理流程、业务流程、公司非主要项目投资决策流程、部门间管理流程预算内资金支出审批流程、部门间管理流程公司年度培训节目管理流程，部门间管理流程，业务流程，审核流程，部门间管理流程，业务流程，每个公司的主要项目投资决策流程，管理流程业务流程，公司的主要项目组织业务流程，部门间管理流程，业务流程，公司采购合同是业务流程，部门间管理流程，房地产业务流程，配置、指导和监督薪酬评价构成及主要责任、教练领导集团的绩效评价工作构成相关部门的绩效评价工作，修改集团审查制度。召集审查前工作报告会议。实行责任和下属工作评价的

13、绩效分数。在评价过程中处理投诉事项。每年根据经营实际情况确定集团的激励战略和方法。对调整集团薪酬管理方法提出地图意见，并审查批准。负责集团主要人事任用及变动的决策薪酬评估相关的其他事项。42，*组控制系统初期，主要由战略控制系统、财务控制系统、人力资源、审计、企业管理等组成的“控制系统”、* *组控制系统、战略控制系统、财务控制系统、人力资源控制系统、44 人力资源管理：员工招聘流程职员培训流程职员综合评估流程招聘管理系统，44，*组战略管理系统配置，系统，战略计划管理计划管理计划描述会和流程报告会管理计划，流程，战略计划管理流程年度综合管理计划管理流程资本运营项目特别计划制定流程新产品开发流程综合业务统计工作流，45，* * * 财务人员管理系统资金管理系统审计管理系统预算管理系统财务经理委托管理系统审批管理系统、流程、年度财务预算工作流季度财务预算工作流特别计划预算工作流预算内资金审批流程预