麦肯锡《业绩评估操作手册》.ppt

1、KON991125HK-disc(GB)、绩效评估操作手册、KON991125HK-disc(GB)、1、评估原则和关系绩效评估流程概述月度评估流程半年度评估流程公平公正保证机制、KON991125HK-disc(GB)、2、公司内部各级应实施严格的绩效评估流程，由评估人员负责，最终决策者：董事会(可能是董事会的首席代表)、人事总监：业务管理经理/人力资源中心、总监：总裁制定和批准相应的人事决策和个人改进计划，评价组织体系内的人力资源配置，制定和批准改进计划，与被考核人沟通，负责人事，形成和报告初步绩效评价建议、奖惩决策和个人改进计划，初步评价组织的人力资源配置，形成改进建议，提供分析支持和文

2、件记录，参与对事业部评价结果的质疑。最终决策者：总裁、人事负责人、企业管理/人力资源中心经理、总监：事业部总经理/相关部门副总裁、集团“50-60强”关键岗位/经理、最终决策者：部门上级公司领导、企业中心业务负责人、部门领导、部门高级总监/主管、关键岗位人员、评估、最终决策者：部门业务主管、人事负责人：(企业中心业务主管)讲师：部门领导、中心/事业部其他岗位、KON99例如，采购中心的一名普通采购人员，其考核关系如下图所示：一般来说，一名普通的销售员和文员，他的导师是他的直接下属。他的评估的最终决策者通常是中心/部门的领导；人事负责人一般是企业中心的人力资源主管或其他业务主管；关键职位和个人潜

3、在员工的评估也遵循此评估图。人力资源系统会更加重视，并将评估结果上报相关领导参考。虽然该领导不是最终的鉴定人，但他保留查阅鉴定结果、参加鉴定会议、提出相关培训、岗位变动和职业发展要求的权利。采购中心总经理、国内销售业务负责人、间接领导、最终评估决策者、人力资源业务负责人、直接领导，对下属、人事负责人进行初步评估，提供评估支持并监督评估结果，采购业务员和被评估人。采购业务员评估关系图，KON 991125 HK-光盘(GB)，4。采购业务员的直接领导与国内采购业务负责人之间的考核关系如下图所示：采购业务副总裁、采购中心总经理、间接领导、考核最终决策者、人力资源业务负责人、直接领导、为下属提供初步

4、考核、人事负责人、提供考核支持、监督考核结果。采购业务主管、被评估人和国内销售采购业务主管的评估图。对于普通业务主管或高级业务主管，其导师是其直接领导、直接领导中心/部门领导；其评估的最终决策者通常是中心/部门的上级领导、主管、副总裁或总裁；人事负责人一般是企业中心的总经理或副总经理；对关键职位的业务主管或高级业务主管的评估也遵循此评估图。人力资源系统会更加重视，并将评估结果报告给相关领导(副总裁或总裁)参考。虽然领导不是最终的鉴定人，但他保留查阅鉴定结果、参加鉴定会议、提出相关培训、岗位变动和职业发展要求的权利。kon 991125 hk-光盘(GB)，5。整个采购中心的考核关系如下图所示，

5、其他中心/部门类似，总经理1名，副总经理1名，国内销售业务负责人1名，手机业务负责人1名，采购。外包人员4名，彩电材料成本分析师1名，手机材料成本分析师1名，手机模具分析师1名，协调员1名，外包管理员1名，审核员和统计员1名，合同管理员2名，材料结算员1名，出口业务管理员1名，综合采购主管和材料成本分析师1名，最终决策者：人事主管：讲师：总经理/副总经理负责人力资源业务，各业务主管或外包管理员，最终决策者：人力资源总监：讲师：副总裁， 企业中心总经理或采购中心副总经理或副总经理，最终决策者：人力资源总监：讲师：总裁、副总裁、企业中心总经理、KON991125HK-disc(GB)、6、电器事业

6、部等特殊情况。 他的考核关系如下图所示：总经理办公室主任，进行二级考核，直接领导对下属做出最终的考核决定；行政秘书人员、被评估人和行政秘书人员的简化评估关系图；人力资源业务主管和人事主管，提供评估支持并监督评估结果。特殊情况意味着该部门只有两级领导和被领导的关系，如电器事业部总经理办公室，或这个。可以采用相对简化的评估方法，由部门领导作为员工的指导者和最终决策者，以提高效率。KON 991125 HK-光盘(GB)，7。然而，如果公司认为员工是一个有潜力的人，他的领导会关注他。此时，他的考核关系如下图所示：电器事业部总经理、总经理办公室主任、间接领导、考核最终决策者、人力资源业务负责人、直接领

7、导、提供下属初步考核、人事负责人、提供考核支持、行政文秘人员、考生、潜在行政文秘人员的考核关系图，在特殊情况下，这被认为是潜在的培训对象，然后，部门领导作为讲师对员工进行初步考核。评估原则和评估关系绩效评估流程概述了月度评估流程、半年度评估流程和年度评估流程的公平公正保障机制。KON991125HK-disc(GB)，9，内容备注，数据采集器：被考核人直接领导采集的数据类型：用于计算被考核人关键绩效指标得分的相关数据；填表人：被考核岗位直接领导填写的表格类型：(月度、半年度、年度)岗位绩效考核表；表格完成后，将评估表提交绩效评估会议，由直接领导讨论，作为评估结果的初步方案，与会人员为直接领导(

8、主持会议)和人事负责人(支持和监督)。会议讨论的主要问题：听取直接领导的评估意见；研究决定被评估人的评估结果和奖惩方案。讨论集中在最好和最差的20%的员工。按照逻辑顺序，评估过程包括四个标准步骤，即数据收集、表格填写、评估会议和决策反馈。决策反馈负责人：被考核人的间接领导。主要内容：提出被评估人的未来方向，听取被评估人的意见和看法。后续工作：安排相关人员的培训，安排新员工的招聘，完善评估体系，安排整体人力资源。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并非所有的评估工作都应该完全按照这四个步骤进行。特别是对于月度评估，因为它比较简单，可能不需要四个步骤。对于具体的操作过程，这四个步骤将根据实际情况进行细

9、分。kon91125hk-disc (GB)、10、最终决策者、人事负责人、讲师、被评估人、一对一沟通、决策跟踪公告、实施、评估、决策制定、协助实施改进计划、实施改进计划、绩效评估工作流程和相应职责、查询/验证评估结果历史文件以支持建议的评估意见、启动评估和组织待评估工作职责的流程准备、审核和评估绩效沟通、kon 91125 hk-disc(GB)、11。评估材料的准备应该是一个非常严格的过程，这里需要特别强调和解释。数据类型、财务中心内部统计、本部门信息中心、其他相关部门、数据来源，财务中心应按照规定的时间向信息中心传递，并按照规定的时间向其他相关部门传递讲师的提醒数据、360度评价、领导、

10、同级经理和下属的访谈和调查、收集方法、绩效数据、个人历史档案、企业管理和人力资源中心。 发一封正式的求职信，个人的工作能力和发展潜力，KON991125HK-disc(GB)，12，公平，高质量的绩效考核会议是保证考核过程顺利开展的最重要的一步。 绩效考核会议每年至少召开两次，即半年度考核和年度考核的绩效考核会议。高级管理层(总部)领导将亲自主持绩效考核会议，并亲自决定关键岗位的考核结果。集团总裁负责，事业部总经理和公司分管领导主持本单位的绩效考核。将充分考虑绩效和个人能力、个人评估结果和改进计划、排名个人发展计划、奖惩措施、薪酬决策/晋升/解聘、公司人力资源配置和目标公司各岗位人力资源配置的

11、改进目标、人力资源配置改进计划、招聘计划、培训计划和评估结果、KON991125HK-disc(GB)，13、数据收集、表格填写、决策反馈评审会议，从时间跨度和复杂程度来看，评估工作包括三类，即月度评估、半年度评估和年度评估出现异常情况时，必须由负责人员召集。它相对简单，必须相对复杂，而且必须复杂。KON991125HK-disc(GB)，14，评估原则和评估关系绩效评估流程概述月度评估流程半年度评估流程评估流程公平公正的保障机制Kon 991125 HK-DISC (GB)，15，直线系统直接领导的数据源，从每月5日开始：由财务中心和信息中心交付给部门领导。直线领导负责搜索和加速数据。月度考

12、核的详细操作流程、每月15日前直系统直接领导的表内容：被考核人的KPI完成数据和初步考核意见、每月15日前直系统直接领导的沟通内容：直接领导与被考核人就初步考核意见进行沟通，听取被考核人的自我评价，并在每月18日前将直系统直接领导提交给相应的人事领导。每月20日前召开相应人员负责人会议的条件：如被考核人表现异常波动或投诉，由人员负责人负责召开直接领导和间接领导等会议。每月22日前，薪资费用管理主管负责：核算绩效工资，并将绩效工资报表提交部门领导和企业管理及人力资源中心领导审核发放。时间负责人的工作内容，因为月度考核工作基本上是一项常规的考核工作，关键绩效指标是一个对象，kon91125hk-d

13、isc (GB)，16，月度评估表，岗位：岗位：在职人员：指标目标权重完成(得分)1.2.3.4，1，2，3，岗位关键绩效指标：岗位主要职责：审批：1、2、3、本月主要工作计划：KON991125HK-disc(GB)，17、月度考核会议由人事负责人根据具体情况决定，月度考核会议不每月召开。这是根据人事负责人的具体考虑而举行的：考生抱怨自己的表现一直很优秀或很差，但没有得到相应的处理。澄清了其他需要人事部门干预的原因，并记录了绩效波动的原因。公司人力资源配置情况及改进目标：对该岗位人力资源配置情况进行简要评估，可以改进改进空间和备选改进方案、评估结果、对异常表现的责任人提出警告和警示建议，KO

14、N991125HK-disc(GB)，18。采购主管每月5日开始工作。数据来源：由财务中心和信息中心提交给部门领导。采购主管负责催货和数据搜索。每月评估的详细操作程序如下：买方，每月。对于买方当月业绩的初步评估意见，每月15日前采购主管的沟通内容：采购主管就初步评估意见与买方沟通，听取买方的自我评估。每月18日前，采购主管向人力资源业务主管提交，每月20日前，人力资源业务主管的满足条件为：业绩异常波动或买方投诉。人力资源业务主管负责召集采购中心总经理和采购主管。每月22日前，薪资费用管理业务主管负责：计算绩效工资，并将绩效工资表提交采购中心总经理和企业管理与人力资源中心总经理审核发放。时间主管

15、KON991125HK-disc(GB)，19，的工作内容，月度评估表：采购员，岗位：采购员，在岗人员：张毅，指标目标权重完成(得分)1。准时交货100% 40% 80% 2。采购成本降低8% 20% 0 3。平衡物料库存零库存20% 0 4。零件退货和逾期材料处理100% 20% 80%，1。完成采购计划2。控制采购成本该职位的关键绩效指标：该职位的主要职责： 综合评价得分：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _建议买方加强生产计划和采购业务。直接领导：采购业务负责人；人力资源业务主管批准：采购中心总经理；1.加强材料成本控制，降低采购成本5%。2.将材料库存减少10%。3.加强市场调查，跟踪市场情况变化。本月主要工作计划：KON 991125 HK-DISK(GB)，20，例如：采购员月评估表1，职位：采购员，在职人员：张毅，完成目标权重(得分):1。准时交货100% 40%；2.采购成本降低8% 20%；3.物料零库存余额的20%；4.100%返还零件和处理逾期材料20%；1.完成采购计划2。采购成本