《企业关键财务指标设定》课件华商管理.ppt

1、企业关键财务指标设定主讲人：高汉祥,关于本课：缘起、探索与期望,缘起：财务与经营如何对话 经营人员需要学习财务知识 财务人员是不是也要具备点经营知识呢？,经营与财务：并不顺畅的沟通 1、你不懂财务不要瞎指挥； 2、这不是财务部分内的事； 3、他们业务（如销售、生产）怎么怎么样； 4、哎呀，出麻烦了； 5、这样不行，不行； 6、我不知道 7、我们财务很忙，没有时间去做； 8、老板净给我找事； 9、老板你说怎么办，我就怎么办； 10、预提待摊递延准则 以上10句话，你在和你的老板沟通中，出现过几次？,探索：跨界与颠覆 服务于经营决策需要 以问题为导向构建关键财务指标体系,财务与经营：华为的一次冲突

2、 任正非内部信怒斥女儿分管的财务团队 称其“颐指气使” 华为管理优化报刊登了一篇名为一次付款的艰难旅程的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题。 任正非：据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。,期望：财务能够在经营决策中发挥更大的作用 经营者离不开的财务信息 讲家常话的财务指标 财务：站在经营角度思考、讲经营者听得懂的话 经营：了解财务的基本原则、对财务提需求,如何讲家常话： 爱因斯坦解释相对论 比方这么说你同你最亲的人坐在火炉边，一个钟头过去了，你觉得好像只过了5分

3、钟！ 反过来，你一个人孤孤单单地坐在热气逼人的火炉边，只过了5分钟，但你却像坐了一个小时。 这就是相对论！,关键指标之一： 我们赚了多少钱？,关键指标之二： 我们能干多大的事？,关键指标之三： 钱是否花在刀刃上？,关键指标之四： 我们的成本是多少？,关键指标之五： 我们安全吗？,财务指标： 从哪里来， 到哪里去？,财务指标： 基于业财融合的解读与重构,财务指标：从哪里来，到哪里去？,寓言新读：从刻舟求剑看财务指标 财务指标：从哪里来？ 财务指标的生成过程 财务指标：到哪里去？ 财务指标的作用,财务指标：从经营活动中来，到经营活动中去,经营关注点和财务关注点的差异 我不要伤亡数字，我只要塔山阵地

4、！ 辽沈战役中，解放军在塔山设防阻击敌东进兵团，如果塔山失守，屯兵在辽西地区的解放军面临敌人三路围攻，将面临全军覆没的危险，塔山阻击战成为决定两军命运的关键！ 在此情况下，伤亡在所难免，能够守住阵地，给主力部队争取攻下锦州的时间则是最为重要的事情，也是军队统帅最为关心的信息。 此时，下属报告伤亡数字而不报告塔山阵地的战况，因此被统帅打断，也在所难免。,什么是经营中的财务呢？,经营关注的问题,开发什么产品？ 提供什么服务？,企业发展战略,售价？,利润？,安全？,经营问题中的财务,企业盈利模式,赚了多少钱,财务安全性,成本是多少,钱花在刀刃上？,能干多大的事？,现有财务指标体系：升级转型,现有财务

5、指标体系： 偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力 资本市场比率：市盈率、市净率等 杜邦分析法,问题与不足： 从报表中来，到PPT中去 立足于评估判断，而非决策支持（例如KPI） 成为引导财务造假的指南针 通用性有余，针对性不足,升级与转型： 从经营中来，到经营中去 导航仪：导向盈利目标，而非最差副驾驶 做好服务于经营的工作 仪表盘：随时回答经营者关注的重大问题 报告所需财务信息，经营者进行判断,财务仪表盘,操控机械系统时，仪表盘至关重要； 仪表盘要能为驾驶人员提供重要信息； 财务仪表盘应能回答经营者关注的重要问题；,财务仪表盘：重点、准确、实时 重点：反映关键的信息 基于业务流程选择关键信息

6、点 准确：信息质量的生命 防止会计系统对信息加工的误导 实时：服务决策的需要 突破按月报送信息的局限,企业,成本（费用）模块,财 务 仪 表 盘,收入模块：“我们赚了多少钱？” 资金模块：“钱是否花在刀刃上？” “我们安全吗？” 成本模块：“成本到底是多少？” 资产模块：“我们能干多大的事？”,我们赚了多少钱？,传统指标：收入与利润 收入与利润：会计语言的门槛 搅乱世界的神器 舞弊假账的重灾区,财务人员：什么是收入？ 非财务人员：这个问题太简单了，收入不就是已经收进来的钱吗！ 财务人员：所有收进来的钱都是收入吗？ 非财务人员：当然是。 财务人员：借来的钱呢？ 非财务人员：借来的不是，借来的钱是

7、要还的。,财务人员：如果是签好销售合同后，客户预先支付的预付款呢？ 非财务人员：当然算收入，都已经收到现金了。 财务人员：但那不是你的钱啊，预收款的性质也是负债，因为产品或服务还没有提供给客户。,财务人员：可见，不是所有收进来的钱都是收入。那么，没有收进来的钱能算收入吗？ 非财务人员：没有收进来的钱当然不能算是收入。 财务人员：那对客户的应收账款呢？按照合同，产品或服务已经提供了，如果客户不付款，你可以上法院起诉。 非财务人员：好吧，那这些没收进来的钱也算收入,财务人员：如果对方的信用很不确定，应收账款收不回来，或者即使官司打赢了，客户根本没有能力付款，这时候的应收账款能记录为收入吗？ 非财务

8、人员：好像不能。 财务人员：那么，到底什么是收入？ 非财务人员：*&%$#！好吧，您说，到底什么是收入？！,利润永远看不见摸不着，世界上没有一样具体的东西叫利润，甚至公司保险柜里、银行账户里也没有任何一笔叫做利润的钱。 在某种程度上，利润毫无用处！利润不是现金，不能帮你支付任何一笔账单，不能帮你付房租，不能付薪水，不能付年终奖，当然更不能靠利润请客吃饭。 但就是这个看不见摸不着的、毫无用处的利润，引得无数英雄竞折腰！,赚了多少钱？ 透过收入和利润的现象看本质 关键资源的增值：现金、客户、市场、品牌等 多维度、多层次的回答 关注点：盈利本身的深入分析 盈利来源的深入分析,盈利本身的深入分析 第一

9、层次：现金流入真金白银的盈利 第二层次：利润关注比较干净的指标 第三层次：关键资源贡献度关注盈利的关键点,第一层次：现金净流量的增加 关键指标：基于现金流量表的指标 经营活动现金流入 经营活动产生的现金流量净额,第二层次：利润 关键指标：主营业务收入 息税折旧前利润（EBITDA） 营业利润 净利润,第三层次：关键资源贡献度 关键资源？企业生存发展的基础 不同行业、不同盈利模式下，关键资源不同,典型案例：洪都航空盈利怎么看？,盈利来源指标： 对于经营而言，盈利来源比盈利总量更为关键 类似于库存管理，不仅应报告品种、规格、数量，还应报告仓位，这也是一个关键信息 盈利指标中，了解盈利来源日益重要,

10、典型案例：优衣库 2010年秋季，男式羊仔毛外套上市后，中国门店的员工发现S号在上市一周后就销售一空，而购买者都是女性顾客，这个信息被反馈到总部，很快女式羊仔毛外套被迅速生产出来，搁上货架。,20多年来，通过收集每天、每款、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。,加拿大皇家银行： 利用Value Analyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。 客户的数量并不是决定企业竞争优势的关键因素，而客户的质量才是推动企业增长的动力引擎,从

11、皇家银行实施Value Analyzer把“市场占有率”观念转变为“利润贡献度”观念，可以清晰地发现能够使企业成长和发展的并不是市场占有率的多少，而是客户利润贡献度的大小。,基于利润表逻辑的盈利来源分析 利润=收入-成本-费用-税收 盈利的来源：收入高、成本低、费用低、避税,1 彪悍的定价权 1）品牌优势，例如大品牌、奢侈品牌 2）垄断行业，垄断能力 3）行业周期的初期：蓝海！竞争程度低,4）品质过硬，极端的技术优秀，质量好 5）行业龙头地位，制定行业规则 6) 其他,2 附带好处或者福利 1）长长的信用期，给客户较长账期 2）赠送的服务，例如三年维保和五年维保 3）未来承诺，例如积分返利 4

12、）非正常手段，比如给大客户关键人物的私下补贴 5）其他,1 外购材料便宜 1）彪悍的议价能力，压价能力 2）原料资源极其丰富，例如贴近原料地，或控制原料产地 2 折旧少 1）你买的固定资产比别人便宜 2）折旧年限长，但极其合理 3）产能利用率高，摊薄了折旧,3 外协多少 1）自己动手，丰衣足食，就是不用外协，因为外协贵！ 2）自己不动手，就是丰衣足食，因为外协便宜！ 4人工便宜 1）在贫困地区选址建厂 2）人工产能利用率高，摊薄了人工成本,我们能干多大的事？,能干多大的事？经营者心中都有宏伟蓝图 构建宏伟蓝图看似投资问题，实则是筹资问题 宏伟蓝图不能是空中楼阁必须有坚实的财力支持 敢想敢做值得

13、商榷的“量入为主”原则,财力指标容易被财务理论忽视的指标 但经营者却非常关注 经营者总问“我们有多少钱” 财务却常常难以回答 财力指标内在逻辑： 需要干多大的事，就需要多大的财力支持 能产生多大的收益，就争取多大的财力支持,分层次的财力指标： 第一层级：短期财力指标 现金余额 短期（3个月）内能动用的现金,第二层级：中期财力指标（1年内） 在1年的时间中，企业在借款收到的现金、处理各类资产收到的现金等方面，能够有较大的操作空间，比如申请长期贷款，变现企业现有的各类存货、设备、土地等资产；,第三层级：长期财力指标（1年以上） 企业在资金收入方面，可以更多的考虑吸收投资收到的现金，即可以通过向股东

14、进行直接筹资，吸引风险投资等投入，可以通过资本市场发行股票筹资； 在借款方面，可以通过发行长期债券等方式吸收到资金；,财力指标测算的关键：考虑到未来不确定性 筹资能力与未来风险,财力指标要点： 以收付实现制为基础，以现金流分析为核心 重视对营运资金现金流的规划，重视商业信用融资 注意投融资内在协调，不同的投资项目对应不同的财力指标,典型案例： 德隆集团对财力的超常规运用 德隆产业整合之路： 先控制一定上市公司，然后将手头的实业装进去，必要时改变一下原上市公司的主业或产业概念；,然后利用杠杆原理再从资本市场融来更多的钱，顺着产业概念大举并购，整合，整合来的公司想办法搞点托管、委托加工等，迅速实现

15、盈利； 盈利后进行再融资，再并购，如此来回大循环，以杠杆原理滚雪球，最终成为产业之王,滚雪球，最大的风险在于雪球的内核不实；此时，内核就是企业的盈利能力； 德隆的湘火炬等三驾马车盈利能力都堪忧,德隆是通过收购上市公司，拉高股价，抵押贷款为主，而非IPO，资金压力较大 德隆预判中国股市将快速上涨到两万点，如果预测准确，德隆资金链尚可支撑；一旦股市转熊，德隆资金链即崩溃,吉利收购沃尔沃： 穷小子如何迎娶白富美 1.私募股权基金。2009年9月23日，吉利汽车向国际投资银行高盛集团的一家联营公司高盛资本合伙人（GSCP）定向发行可转换债券和认股权证，募得资金25.86亿港元（约合3.3亿美元）。 作

16、为战略投资者，GSCP获得吉利汽车15%的股权，成为吉利汽车的第二大股东。吉利汽车称，这笔资金将用作公司资本支出、潜在收购以及一般企业用途。,2、将融资与国内建厂紧密捆绑，其融资策略是哪里投资，未来基地就落户哪里。 吉利控股已形成全国十个生产基地的布局。这些生产基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作为抵押换取融资，吉利控股以此在短期内迅速做大。,2010年2月12日，大庆市国有资产经营有限公司，向北京吉利万源国际投资有限公司(以下简称“吉利万源”)账户注入5亿元资金，3月31日，一笔25亿元现金将打入吉利万源账户 吉利万源专门为收购沃尔沃设立的公司 2013年9月26日，浙江吉利集团与大庆

17、市政府在哈尔滨联合举办了吉利沃尔沃合资公司成立仪式,3、2010年1月底，成都工业投资集团（简称“成都工投”）为吉利控股融资20亿元，银行同期基准利率下浮10%；此后，成都工投又为吉利控股提供责任担保，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款,成都市政府已经给成都银行和国开行成都分行下文，要求配合吉利的融资收购。根据融资计划，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。,4、2010年12月14日，比利时银行宣布向沃尔沃位于比利时的根特（Ghent）汽车工厂提供5年期1.98亿欧元贷款，由比利时弗拉芒（Flemis

18、h）地区政府提供担保。,5、2011年6月21日，吉利控股在中国银行间债券市场发行了7年期10亿元中长期企业债券，成为中国自主品牌民营汽车首家发行人民币企业债券的企业。该期债券发行采取固定利率形式，单利按年计息，利率为6.4%，不仅远低于银行当前5年以上贷款基准利率6.8%，,启示： 财务应为经营决策提供可靠的财力指标数据 低估企业财力：丧失盈利机会 高估企业财力：资金链断裂风险 筹资的实质：将企业未来价值体现出来 财力指标中有很大的预估成分，需要保持谨慎,钱是否花在了刀刃上,把钱花在刀刃上：花钱的艺术 财务角度看花钱：投入小、回报大 资金循环、生生不息 痛则不通、通则不痛,没有花在刀刃上的表

19、现： 资金支出以后，沉淀在该环节；无法顺利循环 例如闲置资金、闲置固定资产、积压存货、失败的研发等 实质：无法带来效益的支出,关键分析环节： 钱在哪？基于资金集中管控的财务指标 钱花在哪？基于支出明细的财务指标 钱花了有效果吗？基于业务循环的财务指标 基于投入产出的财务指标,国有企业：“差钱”还是“不差钱” “一些公司老总自己都不知道有多少账户，公司到底存了多少钱。因为一个大集团公司下面的子公司动辄几十个银行账户，有的甚至上百个，集团难以监控”国资委研究中心,不少大型国有企业表面上看很有钱，但在实际运营中却处处缺钱。造成这种现象的原因是他们有为数众多的下属成员单位，每个成员单位又都在不同的银行

20、开有多个银行账户，每个账户上又都零星沉淀着不只一两百万的存款。,基于资金集中管控的财务指标： 银行账户开户数量 资金集中度： 收入集中、支出集中、贷款集中、调拨集中,资金集中管控的模式 统收统支模式： 集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。 拨付备用模式： 是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。,内部银行模式： 引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内

21、部，将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，加速资金周转速度。 结算中心模式： 在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。,财务公司模式： 财务公司属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务，我国财务公司设立标准极高，须经人民银行批准。,基于支出明细的财务指标： 阳光是最好的防腐剂 填列明细本身也是一种压力 仪表盘思路： 报告明细是财务的责任 判断

22、是否合理是经营的责任,资金闲置与沉淀：基于业务循环的分析,（备料）订单产品设计采购制造 仓储配送收款,生产准备阶段： 原材料周转率；关键原料周转率；原料预计持有天数 研发投入转化率 生产制造阶段： 设备产能利用率 人员产能利用率 存货账龄分析 次品率,销售阶段： 存货周转率 存货账龄分析 收款阶段： 应收账款周转率 现金收现率 应收账款账龄表 应收账款逾期、坏账分析：客户信用评估、催收,基于投入产出的对比分析 基本思路与逻辑：单位支出能否带来更多的收益 支出与收入对应起来 对支出控制的再认识 关键资源投入产出比,典型案例：优衣库 钱花在刀刃上新店开在哪里？ 优衣库在2009年建立天猫旗舰店，跟

23、其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。,快速决策、杜绝滞销 每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。,沃尔玛：有卫星的公司 沃尔玛花费4亿美元巨资发射了一颗商用卫星 正因为有了这颗卫星，在顾客购物付款的同时，与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供应商。,沃尔玛公司

24、总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。 沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。,公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。 在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。,沃尔玛精确到小时，精确到细

25、节。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。,上海轮胎：不太成功的专卖店体系 上轮集团构建专卖店体系，每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面，对专卖店实行赊销，以量返点。,专卖店体系推行初期，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。,问题还不止这些，为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来； 整个销售渠道很快

26、就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团当年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从2.73亿元上升到7.41亿元，同时为开设办事处和专卖店及广告支出等支出1.36亿元。,启示： 财务人员心中必须有本企业的资金循环全景图 财务人员应时刻关注本企业的资金循环现状 将资金循环与业务循环紧密联系起来分析 关注资金支出的绩效，而不是单方面的节约,高度重视资金循环过程中的阻滞 着眼于分析传统周转指标背后的原因 提交决策层，会同业部门迅速疏通循环阻滞，防止资金沉淀,成本到底是多少？,成本：一个令人纠结的概念 会计视角下的成本：全面成本思路 经营视角下的成本：相关成本思路,会计与经营在

27、成本问题上的重大区别：沉没成本 沉没成本：已发生或承诺、无法回收的成本支出 沉没成本与决策无关，但会计将其纳入核算体系,沉没成本常常干扰决策，例如赌徒心理，无趣的电影 沉没成本在经营中常见：固定资产投资、研发投资、各种定金等 注意分阶段投资的情况，重新界定相关性,成本决策问题一：新产品上市时间 某软件公司以研发经营办公软件为主业，目前公司在售ESP1.0版本的办公软件，同时，公司正在研发ESP2.0版本的软件，其研发与测试已基本完成，只剩下配套的硬盘、光盘和用户手册等辅助材料。,按目前的进度，公司可以在今年的7月1日推出ESP2.0，但是现在问题是，原有的1.0版本的软件尚未销售完毕，仍有大量

28、库存，如果7月1日推出2.0版本的软件，1.0的旧版本就无法继续销售了。,总经理认为，与其让旧的1.0版本软件作废，不如将新版本软件上市的时间推迟到10月1日，那么这3个月中旧的1.0版本软件库存将会基本消化好。 如果你是财务经理，你该如何判断呢？,问题解析： 旧版本软件，在售； 新版本软件，研发成功； 如果推出新版本，则就版本软件无法继续销售 如何决策？,关键：销售哪个版本的软件获利更大！,解决思路： 只看相关成本 ESP1.0的单位边际贡献 =售价-单位变动成本 =750-0=750元 ESP2.0的单位边际贡献 =售价-单位变动成本 =925-125=800元,成本决策问题二：临时订单接

29、不接 某公司生产耳机，月生产能力为100万个，目前每月生产和销售60万个，单价为每个90元。 现有一临时订单，未来4个月内每月订购25万只该种耳机，报价每个50元。 50元的售价低于现在的单位总成本80元，这笔订单能不能接？,进一步的讨论： 变动成本是每多生产一只耳机都会增量发生的，因此是本订单的相关成本； 固定制造费用是按照会计准则要求，按产量分配的，不论是否接受这笔订单，每月都会固定发生；,仓储运输费用里面的仓储费是每月固定支付的仓库租金，也是不随产量变化的； 运输费虽然是变动费用，但是只有那些以“到门价”签订的销售合同才会支付；,于是财务经理询问销售经理，该笔订单是否可以自行提货，如果对

30、方同意，那么这笔订单也不会发生运输费用，这样实际上只有40元的变动生产成本是直接和这笔订单相关的。,同时，财务经理就产能问题进一步与生产经理讨论，生产经理测算了一下，认为需要增加雇佣10名工人，可以通过劳务派遣机构雇佣4个月短期合同工来解决，每月新增人工成本2万元； 但是生产经理也指出，现有的原材料备货是根据目前的产量来确定的，如果接受新订单可能会增加额外的采购成本。,采购经理在仔细查阅了采购计划并与供应商进行沟通询问后 ，指出如果接受这笔订单，其中有一种零件的供应商由于订单超出原供货计划，要求增加采购费用每月4万元。 于是，财务经理汇总了所有与决策相关的成本，结果为：,结论： 与该订单直接相

31、关的成本为40.24元/只，如果订单价是50元每只，则可以接受该订单 如果考虑全部成本，则可以对比接受订单和拒绝订单两种情况下对企业营业利润的影响 如果只考虑原有的单位产品会计成本，则可能误导决策,启示： 低于单位总成本的订单接不接？ 只要是高于单位变动成本的订单就可以接 前提是在生产能力的范围之内,任正非：我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元 ，因为所有的费用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了 ，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存

32、的钱 。消耗消耗消耗，看谁能消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。,典型案例： 机票打折与客车超载 看似无关，实则原理相通 都是因为固定成本高，而单位变动成本低 机票打折：生产能力范围内合理 客车超载：生产能力范围外非法,成本决策问题三：自制还是外购 某生产自行车的企业，年产量为1万辆。目前，自行车的链条由该公司自行生产。有一家专门生产链条的厂家愿意以50元的价格提供任意数量的链条。飞驰公司自制1万条链条的成本信息如下表所示。,补充信息： 在以上成本构成中，检测、安装调试、材料处理成本随着生产链条的批数变化，生产链条的每批批量为1000件，因此飞驰公司每年生产1万根链条需要10个批次；

33、另外，飞驰公司生产链条的设备是租用的，若外购链条，则不需要继续支付租金； 但飞驰公司如果外购，原来生产链条的厂房将被闲置。,初步结论： 自制链条单位成本67.3元，外购单位成本50元，外购更为合算,进一步的讨论： 如果选择外购了，“分配的固定管理费、税金和保险费”20万元是属于不随产量变化而变化的固定成本和沉没成本，不会因为外购而节省； 而其他成本都属于如果外购就可以节省的项目，都是相关成本。,深入的解读： 该公司如果选择以50元的价格外购链条，能节省的成本折算到每根链条只有47.3元； 只有报价低于47.3元的外包商才有选择的可能,进一步的发展： 总经理听取了财务经理汇报之后，生产经理恰好来

34、报告了一个新的想法，就是如果将链条外包，那么原来生产链条的厂房就可以腾出来，可以利用这些厂房给自行车加装刮泥板和反光镜，从而能使每辆自行车的售价提高120元，每辆自行车因此而增加的变动加装费用为105元，另需购买9万元的专用设备。,如果考虑到了生产经理的这个提案，那么，此时又多了一个“外购并加装”的方案（方案C），总经理该如何决策呢？,仍然对比相关成本：,深入的解读： 外购链条并加装刮泥板和反光镜不仅可以有效利用外购后闲置的厂房，而且比单纯的外购方案B能够多贡献6万元的利润,情况还在发展： 在一旁参与讨论的销售经理很快又提出了一个新的想法，那就是“自制链条并加装”（方案D）。,他的理由是，根据

35、销售部门对市场的估计，明年的销量并不能达到1万辆，预估销量应该在6200辆，因此销售经理向总经理建议将产量指标降低为6200辆，同时将节约下来的生产空间用于加装刮泥板和反光镜，链条方面采取自制方式。在这一方案下，由于产量下降，飞驰公司的链条生产批次也将相应下降，生产经理测算可以分8批生产，每个批次775根，那么此时财务经理经营如何判断成本呢？,此时，需将四个方案统一为6200根链条的产量进行比较； 测算结果如下表所示：,结论： 在产量下降的情况下，采取自制链条，并将节约下来的厂房用于加装刮泥板和反光镜这一方案的相关成本最低，因此应该选择方案D,成本决策问题四：成本如何分摊 一个被成本分摊误导的

36、案例,制造费用明细表：,成本决策问题五：分厂如何增减 某家具公司，目前有三个分厂：餐厅家具分厂、客厅家具分厂、卧室家具分厂。餐厅家具分厂本年度的利润表显示亏损66万元。,于是，在总经理办公会上，总经理提出，餐厅家具分厂亏损，是否可以关闭？此时，销售经理提出，根据市场反应，儿童家具市场总量正在迅猛增长，消费者愿意为儿童房家具付出更高的价格，不如关闭餐厅家具分厂，再增开一家儿童家具分厂。 作为财务总监，如何为这两个方案提供决策参考数据呢？,财务经理分析： 餐厅家具分厂中的公司办公费用是按照各分厂收入比例分配计入的，关闭家具分厂不改变公司办公费用总额，只会重新在另外两家分厂中进行分配； 餐厅家具分厂

37、的折旧费，属于沉默成本，无论是否关闭，都已经发生,解读：如果关闭餐厅家具分厂，将会减少84万元的利润,如果关闭餐厅家具分厂，增设儿童家具分厂呢？财务经理、餐厅家具分厂厂长、销售经理、采购经理一起进行了讨论： 餐厅分厂原有厂房可以利用； 餐厅分厂原有模具废弃，变卖可得3000元； 需增购儿童家具模具，价值20万，按2年平均折旧，无残值 销售经理预测，儿童家具销量比餐厅家具少5%，但是平均价格高出10%； 采购经理预测，儿童家具由于环保要求高，直接变动成本会上浮2%,解读：关闭餐厅家具分厂，并新开儿童家具分厂，可以增加25.4万元利润,此时，分厂厂长又提出，如果新开儿童家具分厂后，还有剩余产能可以

38、利用： 可以生产出500套餐厅家具（餐桌椅+餐厅柜）； 成套餐厅家具，每套定价1900元； 直接变动生产成本为：餐桌椅450元/套，餐厅柜630元/套； 新增运输次数50次，每次运费450元；,解读： 如果新开儿童家具分厂，并充分利用产能增产500套餐厅家具，可以新增利润： 387500+254000-3000=638500元,成本到底是多少？ 从经营决策角度看，相关成本更为重要，不要被会计成本所误导； 要了解相关成本，必须熟悉业务流程，才能深刻了解哪些成本是与决策相关的； 财务人员需要了解企业业务活动的特点，在成本信息这一点上尤为典型 如果是经营具有阶段性，前一阶段是后一阶段必经的过程，则对

39、相关成本的理解应进行修正,我们安全吗？,安全与风险： 喜欢安全，厌恶风险 对风险的态度： 规避 VS 共存,全面认识风险： 风险客观存在 风险反映不确定性 不确定性并不都意味着损失 利润来源于不确定性 没有不确定性的世界多么无趣,应对风险的方法： 预警 VS 底线 预警思路： 首先判断风险有没有、在哪里？ 然后考虑应对方案，兵来将挡水来土掩,传统财务预警指标,单一比率法： Beaver（1966）： 现金流量/总负债 总负债/总资产 净利润/总资产,Z计分模型的表达式为：,z为判断函数值； x1=营运资金/资产总额；x2=留存收益/期末资产总额； x3=息税前利润/期末资产总额； x4=普通股

40、及优先股市场价值总额/负债账面价值总额；x5=销售收入/资产总额。 值大于或等于2.675，表示企业财务状况良好； 若z值小于或等于1.81，表示企业有很大的破产危险。,风险预警雷达图,底线思路： 不知道风险在哪里 不用有意识的去预测风险 只要坚守底线 底线之上，可以自由创新，与风险相伴,经营安全上的关键指标：资金平衡度 应用底线思维，应对经营风险； 有效应对风险，需设安全底线； 企业需遵循多种安全底线：法律、安全生产、道德伦理等 财务角度的安全底线：资金链不断 资金链是企业生死存亡的关键,资金安全方面的关键指标：资金平衡表,资金平衡表解读一： 应始终保证收大于支 资金平衡表解读二： 关注收支

41、结构，抓重点 特别是比重较大的收支项目 保证关键收入项目稳定 尽力压缩大额支出项目,资金平衡表解读三：敏感性分析 分析主要项目变动带来的影响,上表中，经营的底线就是确保销售商品收到的现金不能比预测值下降30%，并且，可以根据收支项目的金额测算出，销售商品收到的现金金额项目不能少于1150万元（=1450-300）,资金平衡表解读四：对未来收支的规划,关键（临界）值： 大额贷款到期前（提前三个月、一个月等） 主要现金收入项目下降达临界值 主要现金支出项目上升达临界值 重大外部环境条件变化,资金平衡表解读四：对关键（临界）值的预警,启示： 资金平衡表是面向未来，预测很关键，不可过分乐观，应保持会计

42、谨慎性； 资金平衡是企业经营的底线，应随时关注； 应关注现金收支，而非会计收入；,重大的资金支出（如贷款到期）项目，应提前报告决策层； 重大的资金收入项目偏离预期，应及时报告决策层,大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。 所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。,2015年10月，福昌突然发布公告称，因资金链断裂，现决定即日起停产，放弃经营 福昌成立于

43、1997年，是深圳的明星企业，主要生产手机壳的上盖、下盖、中框以及机顶盒配件，为中兴、华为、TCL等手机厂商供应手机配件。 在十一假期前，福昌上下一片繁忙，并没有显示出一点儿经营不善危机前的迹象。七八两个月，福昌总产值达1.6亿元，其中工人工资仅占两三千万元。10月，福昌还接了华为8000万元的订单。,福昌电子法人代表陈金色在8日与供应商进行电话沟通，称目前福昌电子资金缺口8000万，欠供应商债务2.7亿。但福昌旗下有工业园区可抵押1.9亿。陈金色在通话中对其供应商表示，福昌电子在中兴、华为等客户中有1.5亿应收账款尚未收回。截至目前，华为、中兴对此尚无回应。,关键财务指标体系： 基于业财融合

44、的解读与重构,从单个指标分析到形成具有全局观的指标体系 基于业务流程的解读与重构 构建关键财务指标体系，认识业务流程很重要 基于盈利模式的解读与重构 构建关键财务指标体系，理解盈利模式很重要,基于业务流程的解读与重构,资金筹集,资金支出,业务活动,经营绩效,加满油箱,踩下油门,发动机运转,车辆前进,资金筹集,资金支出,业务活动,经营绩效,财力指标,钱花在刀刃上吗,对成本的全面认识 经营安全的财务底线,我们赚了多少钱,通向盈利之路：乱花渐欲迷人眼 收费赚钱，免费模式也赚钱 卖东西赚钱，吸引眼球也赚钱 洗尽铅华：财务视角的盈利模式,谁是最终为企业付钱的人？,他为什么愿意付钱？,收到的钱能不能成为利

45、润？,现金为王,竞争优势,成本控制,基于盈利模式的解读与重构,谁是最终掏钱买单的人呢？ 产品（服务）消费者； 广告商； 投资人 为什么愿意付钱？ 产品好；客户群质量好；发展前景好 付的钱能不能成为利润？ 成本控制的能力,盈利模式类型： 产品主导型盈利模式 客户主导型盈利模式 资本经营主导型盈利模式 盈利模式与财务指标： 不同路线有不同的关键财务指标,盈利模式分析：启示与借鉴 盈利是最终目标 眼花缭乱的盈利模式背后的财务规律基本一致 关键财务指标的筛选应基于不同盈利模式,业财融合：对传统财务指标的新解读,业务与财务的关系： 上游与下游 前端与末端 业务活动与财务指标： 从因到果：业务活动，决定了财务指标的内容 从果推因：以财务指标为目标，指导业务活动 关键：重视业财之间实质的因果联系,解读之一：关注价格指标 业财融合：价格与收入关系的新解读 价格