第6章 人力资源的绩效评估与考核.ppt

1、1,第七章,Human Resource Management,人力资源的绩评估与考核,2,本章重点,绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计,3,第一节 绩效评估的基本问题,4,一、什么是绩效评估？,评 价,结果,分等级,绩效评估,5,对评估内容 和影响量的识别,对绩效作出 判断和评价,对评估活动 的管理,绩效评估,什么是绩效评估？,6,为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力资源管理,人力资源开发,晋升 解雇 薪酬决策 ,改善员工绩效 加强工作技能,7,绩效评估的意义,绩效评估

2、的意义,管理者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养,8,二、绩效评估、素质测评,素质测评与绩效评估的运用,9,考核,考核是对素质、态度、业绩的综合评估,10,绩效评估、素质测评与考核,素质测评与绩效评估的运用,11,绩效评估、素质测评与考核的不同点,不同点,考评的目的不同,考评的内容不同,考评结果的效度和信度,特征不同,方法不同,结果显现时间不同,与现时的相关性,优异结果需要的条件,时

3、效性不同,对考评者的要求不同,12,三、绩效评估中存在的问题,绩效评估 的问题,管理者,员 工,不适当的 刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应,歪曲性行为 平均性行为,13,四、应对评估中问题的对策,面 谈,提高评估技能,强制 分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,14,1、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈 成功的因素,主管让下属了解了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧

4、密相关,15,2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,16,3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,17,第二节 绩效评估的基本方法,评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法,18,评估量表法,强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型

5、标准量表,19,强迫选择量表,强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制 操作简单,缺点,理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的,20,行为尺度评定量表,行为尺度评定量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可

6、能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据,缺点,理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,21,行为观察量表,行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便 可单独作为岗位说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高,缺点,设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为指标 将相似的行为指

7、标归为一组，形成一个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那些区分度不符合要求的行为指标 将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,22,混合型标准量表,主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差 评估者易操作,缺点,要点 对相关绩效维度进行界定 然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明 将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。 评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,23,行为锚定法,优点 工作承当者直接参与了

8、绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定 每一个锚定 行为的分值,步骤,24,关键事件法,优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,25,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强

9、 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,26,第三节 企业经营者的业绩评估,企业经营者业绩评估的理论依据 企业经营者业绩评估的主体 企业经营者业绩评估指标的选取 我国企业经营者业绩评估的现状与对策,27,一、企业经营者业绩评估的理论依据,1. 1 委托代理 理论,委托代理理论,利益关系,契约关系,委托人,代理人,激励机制,信息不完全,代理问题,道德风险,逆向选择,对代理人的业绩评估,28,1. 2 博弈 理论,委托人和代理人的不同点 目标函数 信息不对称 成本效益原则,委托者倾向 选用不易被代理这操纵的方法,代理者倾

10、向 选用可控性强方法,博 弈,激励相容的业绩评估体系,29,1.3 公司治理理论,对 公司目标理解的 差异,制度安排,外部治理机制,内部治理机制,治理企业交易的,治理模式,划分的依据,股东利益至上的观点,利益相关者的观点,30,二、企业经营者业绩评估的主体,主体应是利益相关者 契约具有不完全性 承担经营剩余风险 享有剩余利益索取权,观 点,主体问题是：,评估的权力授予谁,契约如何安排,各利益相关者承担 剩余风险的程度,单一主体观,多元主体观,31,三、企业经营者业绩评估指标的选取,基于会计基础的单一指标,基于市场基础的单一指标,综合市场基础与会计基础的单一指标EVA,综合指标体系,32,基于会

11、计基础的单一指标,关键指标,利 润,投资报酬率,取决于经营者的权力范围,更有利于不同企业业绩的比较,考虑的因素,3.1,33,基于市场基础的单一指标,股票价格,每股收益,直接反映公司在市场中的业绩表现 客观性强 一致性较好,报酬计划的 有效程度,资本市场有效程度,有 效性 取决 于,3.2,34,EVA评估法,以市场为基础 以相应的“奖金银行”为激励保障 面向战略,财务业绩 评估法,关键利益相关者必须突现为股东,强式或半强式有效的资本市场,有效的份权机制与合理的内部管理流程,有效的 内部激 励机制,3.3,35,四、企业经营者业绩评估的现状与对策,（一）企业经营者业绩评估现状分析,1、评估主体

12、,多种所有制并存，评估主体不一致 上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体,2、评估方法体系特征,财务指标为主，非财务指标为辅 以净资产收益率为核心 实际取数会计基础 定量分析为主，定性分析为辅 以行业平均值为衡量标准 指标体系权重固定化,3、实际指标,财务效益指标 资本运营指标 偿债能力指标 发展能力指标,36,企业经营者业绩评估指标的选取,对企业经营者进行业绩考核的部门,37,（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析,产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场,公司资本机构,二元性经理市场对国企经营者的弱约束,1、外部治理机制的改变,2、内部治理机制的改变,公司治

13、理目标,治理的组织结构,38,国有企业者的选拔方式统计,39,评估目的,股东利益为主,利益相关者利益均衡,评估主体,以股东为主,包含关键利益相关者,价值最大化,（三） 适用模式的探索,40,组织机构,评估机构薪酬委员会,监督机构监事会,评估方法体系,上市公司,非上市公司,股东利益导向 以EVA指标为主 市场化评估方法,经营导向 基于会计基础 以财务指标为主 综合评估方法,41,第四节 业绩评估的关联矩阵法,关联矩阵法,确定指标体系和权重,单项评分,加权综合评分,加权平均法,42,指标体系和权重确定,确定指标体系得原则,可比性,客观性,系统性,可测性,相互独立性,对人的尊重,43,确定权重体系的

14、原则,数量,质量,0v11,Vi=1,根据评估对象不同，应有所不同,根据评估目的不同应有所不同,44,确定权重体系和指标体系的方法,沿用原来确定的方法,请评定小组集体讨论确定,请专家咨询,45,单项评估值的确定,专家评定法,德尔菲法,由专家打分,去掉最高分和最低分,取算术平均值,利用专家的知识和长期积累的经验 减轻权威的影响,46,综合评估值,Ai=aijVj,47,第五节 平衡计分卡法（BSC）,一、企业绩效评估的发展史,二、平衡计分卡卡简介,三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别,四、平衡计分卡的优缺点,五、实例,48,5.1企业绩效评估的发展趋势,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内

15、容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将客户满意度作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,49,5.2 平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,50,5.3 与传统绩效管理系统的主要区别,战略执行的基础架构,建立四个方面的战略目标,根据需要调整考评,建立跨部门团队合作,为其他管理工具实施打下基础,传统考评与战略脱节,区 别,5

16、1,5.4 平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,52,5.5 平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,战略 提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现,资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新,塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理,持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,53,资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额,与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期,新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益,罗克沃特的平衡计分卡评估,54,请你