国际物流管理概述(ppt 40页).ppt

1、2020/8/10,1,国际物流管理,许良,2020/8/10,2,第三章 国际企业原材料管理,学习目标与内容：,了解企业原材料管理的概念及内容 掌握全球采购策略的选择方法 掌握供应商选择及关系管理,2020/8/10,3,案例引入：IBM公司面临的采购问题,全球IT业巨擎IBM公司过去的采购管理工作非常落后，即先由员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。管理人员研究发现：繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量，甚至要降低成本都不知如何下手。当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍，采购流程自成体系，权限、环节各不

2、相同，合同形式五花八门。 摆在IBM公司面前的问题是：采购成本如何减少？采购商品质量如何保证？,2020/8/10,4,第三章 国际企业原材料管理,第一节 企业原材料管理概述 1、原材料管理： 包括与原料、半成品或零部件有关的预测、采购、包装与存货管理等。 2、原材料管理的范围和内容： 1）预测，选择供应商和采购时机，监控原材料使用情况 ）进料运输管理 ）仓储、存货管理与控制 ）生产控制 ）原材料的回收利用与废弃处理 ）资料与信息系统,2020/8/10,5,第三章 国际企业原材料管理,3、原材料管理的目的 原材料供给会造成进料不平稳、价格较高及缺料现象的发 生。故准确地预测原材料的需求，正确

3、地选择采购策略，并 进行有效的供应商关系管理，十分必要。,2020/8/10,6,第三章 国际企业原材料管理,4、原材料绩效管理 原材料管理可以用以下具体的绩效指标进行衡量和控制： 1）供应商服务水平：订货周期时间、订单完成率和可能造成生产上延迟的各种失误。 2）存货周转率 3）价格水平 4）质量 通过完整的作业记录实施有效的原材料绩效管理,2020/8/10,7,第三章 国际企业原材料管理,第二节国际供应链原材料采购管理 1、目的 可按层级的不同，由上而下分为三种： 管理期望面（战略层）、功能作业面（管理或战术层）与详细作业面（作业层）,2020/8/10,8,第三章 国际企业原材料管理,1

4、）管理期望面（战略层）：从组织高层管理者的角度 A）确保原材料的质量 B）控制正确的采购数量 C）确定正确的原材料采购时机 D）选择优秀的供应商 E）寻找合理的价格,2020/8/10,9,第三章 国际企业原材料管理,2）功能作业面（管理或战术层）：从组织中层管理者的角度 A）维持经营活动顺畅 B）谋求采购成本合理 C）追求采购管理增值 D）保持存货水平最低 E）鼓励合作关系发展 F）整合其他组织流程,2020/8/10,10,在采购中融入技术创新,从某种意义上说，厂商的产品是供应商的产品的组合。产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且

5、这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾处理器和采用奔腾处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这说明供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。 谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。 美国通用汽车公司从80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位 供应商的技术创新一般有两种类型：一是为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入新的设备、优化生产工艺等活动；这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。二是为了增加产品的附加值

6、，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。 对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部可会，而不是单一客户。瑞典的利乐公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛应用。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，首先利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。在欧洲和美国，IBM公司率先倡导使用人机界面更加

7、友好的Linux的操作系统，正在威胁微软在这一领域的领先地位。,2020/8/10,11,第三章 国际企业原材料管理,3）详细作业面（作业层）：作业层工作人员角度 将上述功能作业面的管理目的进行更详细的分析。,2020/8/10,12,第三章 国际企业原材料管理,第二节国际供应链原材料采购管理 2、原材料采购渠道 采购渠道是供应商与购买商之间交流的渠道。 1）依序沟通的系统 2）平行沟通的系统,2020/8/10,13,第三章 国际企业原材料管理,1）依序沟通的系统：蝴蝶图形,2020/8/10,14,第三章 国际企业原材料管理,1）依序沟通的系统：蝴蝶图形 特点：双方的沟通是由购买方的采购人

8、员与供应商的销售人员所完成，双方只有一个对口单位交换信息。 优点： A）采购归口，一口对外 B）减少不必要的信息混淆 C）节省成本 缺点： 由于全球化的运作，掌握全球的制造流程、库存情况及产品设计、分销情况与原材料需求十分困难,易导致采购信息的延误或扭曲。 还有一些人情世故和贿赂的现象。,2020/8/10,15,第三章 国际企业原材料管理,2）平行沟通的系统：钻石图形,2020/8/10,16,第三章 国际企业原材料管理,2）平行沟通的系统：钻石图形 战略联盟的组织形式 双方在各项作业上均有相应的组织进行沟通。 优点： 克服单一窗口的缺点，避免采购信息的延误或扭曲,较少违规操作。 缺点： 沟

9、通点和参与者多，复杂，协调统一较困难。,2020/8/10,17,第三章 国际企业原材料管理,第二节国际供应链原材料采购管理 3、全球原材料采购管理策略 1）企业进行全球化采购之前，首先需建立国际采购管理制度和流程,2020/8/10,18,第三章 国际企业原材料管理,第二节国际供应链原材料采购管理 3、全球原材料采购管理策略 2）全球原材料采购管理策略 A）购买困难、重要程度高的零部件与原材料： 集中采购，并注意掌控原材料的来源，最好与其战略联盟。 B）购买困难、重要程度低的零部件与原材料： 集中采购，同时要求供应的一致性与可靠度。 C）购买较容易、重要程度高的零部件与原材料： 集中采购，但

10、分权管理，注重原材料的来源与成本。 D）购买较容易、重要程度低的零部件与原材料： 分权采购与管理，同时注意采购的经济效益。,2020/8/10,19,重要程度,购买的困难度,集中采购，并注意掌控原材 料的来源，最好与其战略联盟。,集中采购，同时要求供 应的一致性与可靠度。,集中采购，但分权管理， 注重原材料的来源与成本,分权采购与管理，同 时注意采购的经济效益。,2020/8/10,20,中集木地板,2020/8/10,21,几个有用的采购技巧与策略：联合采购,第三方物流公司集中几家中小型企业的需求，（网上或传统方式），进行集中采购，获得双赢的效果。,2020/8/10,22,MILK-RUN

11、（循环取货）,供应商1,供应商2,供应商3,采购商,3PL,2020/8/10,23,共享生产计划与销售数据,滚动调整,供应商,采购商,滚动调整,2020/8/10,24,作业,案例分析,2020/8/10,25,案例：灯饰制造商Valkyie Lighting,P.42,2020/8/10,26,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 案例1：供应商与采购商新型的“双羸”的业务合作伙伴关系 美国波音公司商用飞机公司多年来的业务重点一直是放在对性能卓越的喷气机系列747， 757，767，777机型的市场推广上。尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上 全球的供应商们

12、都做出了他们的贡献。当最初在开拓日本市场时，波音公司遇到了前所未有的 挑战，即日本在接受其飞机产品的同时，作为附加条件，波音公司必须把某些有关的零件制造 业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。 接下来，波音公司开始与4家日本的飞机制造公司，即Ishikawajima-HarimA重工业公司， Mitsubishi重工业公司，KawasaKI重工业公司和富士重工业公司建立和开展了长期的供应商关 系。为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，长期占领日本飞机市场，波音公司长期以来 一直与它们保持着密切和良好的业务伙伴关系。 这就使双方开始了一个动态的策略变化过

13、程，最终导致了二者目前紧密的相互依赖关系。 到了20世纪90年代末，部件外购的部分已占到一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公 司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都 是全球最领先的。 这是一种双蠃的伙伴关系，双方都是大蠃家。日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为 全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从 而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依 赖性，波音公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应 商联合起来从它们手里夺走行业

14、的控制权。,2020/8/10,27,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 案例2 德国世界级的炊具公司Berndes如何在中国寻求长期的合作伙伴 Berndes炊具公司（Berndes Cookware Inc。）成立于1921年，是生产高档炊具产品 的厂家和该行业市场的领袖，其产品畅销世界各地。近年来，由于中国的产品价格更具竞 争，同时质量也在不断提高，因此Berndes一改过去一直从韩国采购的做法，将大部分采购 订单转到中国。目前它在中国的年采购额约在800万美元左右，并且还将继续增加。 Berndes的采购策略是只与少数的几个供应商建立非常紧密的合作关系，因为它的目标

15、 是双方共同发展。除了最好的质量外，还要求良好的服务。如果只是短期的购买行为，就 很难保证供应商的服务达到较高的水平。因此它专注于少数几个厂家。希望通过这种合 作，使对方感觉到它的重要性，并相应改善它们的服务质量。另外，彼此多一些业务和配 合，一方面可以使供应商更能了解买方的要求，就不需花很多时间来做更多的解释，合作 起来更容易一些；另一方面，中国的供应工厂也喜欢这种长期合作的模式。对它们来讲， 和Berndes之类的业界巨头合作，本身就是一个了解学习先进经验和世界标准的过程。 为了更好地与供应商密切配合，共同开发新产品。德方经常与中国工厂继续交流，双方 一起对新产品进行分析，一起讨论开发新产

16、品生产线的问题，组织技术培训，以及共同分 享各自的经验和知识。德方还帮助中国供应商改善工厂布局，提高总体质量水平。为了保 证高质量的产品和连续性，如果Berndes认可某个工厂可以生产其品牌产品（也就是 OEM）之后，就会立即将设备运到工厂。同时，Berndes将派遣部分专业人员来协助指 导，派出工程师确保生产线的正常运行。这种合作模式受到中国供应商的普遍欢迎。,2020/8/10,28,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 以前，顾客是上帝，供应商是孙子-买卖关系 现在是伙伴和战略联盟的关系。 1、供应商关系管理（SRM）：无权威定义，从字面意义上，它是一种致力于改善与供应

17、商之间关系的管理思想和基于软件技术的解决方案。,2020/8/10,29,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 2、供应链合作关系的演变过程：,2020/8/10,30,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 2、供应链合作关系的演变过程 在供应链上，企业之间的关系是根据市场环境的不断演变而发 展的，大致可分为5个阶段： 1）20世纪70年代以前，传统企业关系：和平相处，无激烈竞争。 2）20世纪70年代到80年代，企业竞争关系：竞争激烈，压力高。 3）20世纪80年代到90年代，合作关系：纵向一体化。 4）20世纪90年代到20世纪末，伙伴关系：横向一体化。

18、 5）20世纪末到21世纪初，战略联盟关系：供应链、双赢。,2020/8/10,31,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 讨论问题：战略联盟既然如此有效，是否要与所有供应商建立这样的关系呢？,2020/8/10,32,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 基于以下因素，企业可与供应商建立战略联盟关系： 1）所采购的零部件的战略重要性。 如：波音公司的飞机发动机采购。 2）能提供零部件或服务的供应商的数量。 如：HP公司与CANON公司。 3）采购的零部件与产品其它零部件之间界面的复杂性。 如：波音公司与三家供应商之间。 4）供给的不确定性。 如：DUPON

19、T公司。,2020/8/10,33,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 讨论问题：战略联盟对双方既然如此有效，是否毫无风险呢？,2020/8/10,34,第三章 国际企业原材料管理,第三节 全球供应商关系管理 战略联盟的风险： 因为只有少数供应商进行长期的供应，可能形成垄断，缺乏竞争，响应速度低；同时企业由于规模采购的需要及控制质量，对单一原材料供应商的数量有持续减少的趋势，那么则增加了缺货的风险。 如何解决？,2020/8/10,35,故事,1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。事后检讨，由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才