中央财经大学商学院国际企业管理课件第七章全球经营控制(精).ppt

1、第七章 全球经营控制,1,第七章 全球经营控制,2,第七章 全球经营控制,3,案例-公司,ABB集团是一个业务遍布 全球100多个国家、拥有 107,000名员工的全球知名 电力工程集团。 ABB迄今在中国已拥有26家 合资与独资企业、在38多个主 要城市设有销售与服务分公司 和10,000多名员工，并拥有 研发、生产、销售与服务全方位业务。,第七章 全球经营控制,4,1988年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BBC公司合并成世界最强大的电力工程集团之一，ABB。 两者的共同意愿是通过合并真正实行全球化经营，而不仅仅在欧洲经营。,第七章 全球经营控制,5,结构重组,合并后的ABB公司将全球范围内的

2、经营活动分成8个经营部门，其中包括电力工厂、电力变压器、配电设备、工业（比如，冶金及加工自动化设备）、运输设备、环境监控设备、金融服务设备及其他各种活动。 这些部门监督管理因产品和服务进一步细分而形成50个经营地区。,第七章 全球经营控制,6,经营地区的领导人负责尽可能地优化各种可利用资源，使研究开发、供应管理、产品和技术、融资等方面分享“规模经济”的效应，并使其业务服务于集团的全球战略。 经营地区的领导人及其管理团队掌握全球各个工厂统一预算、成本与质量标准，有权决定哪个工厂生产哪一种产品，并且分配相应的出口市场。,第七章 全球经营控制,7,向经营地区经理人员报告工作的是经营单位、公司及其利润

3、中心，它们是经营地区的组成部分，在各方面都紧密的联系在一起。在全球经营范围内，它们只集中生产特定的产品或提供特定的服务，其功能就象机器中的螺丝钉一样服务于整个机器的运转。,第七章 全球经营控制,8,公司总裁,电 力,变 压 器,配 电 设 备,冶 金 及 自 动 化 设 备,运 输 设 备,环 境 监 控 设 备,金 融 服 务 设 备,其 他,-,-全球50个经营地区,-全球基层经营单位、子公司,第七章 全球经营控制,9,全球扩张,进行结构重组的同时，ABB公司开始了新一轮的全球扩张。提出了“三位一体”的全球战略，即巩固ABB公司在欧洲已经占领的市场，同时先在欧洲进行市场扩张，进而从欧洲市场

4、扩大到美洲市场和亚洲市场。亚洲市场的重点在印度和中国.,第七章 全球经营控制,10,三位一体战略的总目标是在那些至今仍然没有生产能力的东道国建立生产企业，使公司产品生产紧密的同东道国市场联系起来；然后ABB公司利用其全球布局合理、集中的全球企业网，使公司成为世界生产成本最低的产品供应商，真正成为所有相关产品供应者中的领跑人。,第七章 全球经营控制,11,全球母公司组织形式,90年代初,公司决定推行“全球宪章”。即总裁决定在哪个地区建立或者关闭工厂，谁来负责开发、市场分配、战略和技术，等等。他还负责推行内部营销，质量标准，全球供应。地区总裁无论是负责一个公司还是负责一个国家，都必须在宪章规定的范

5、围内行事。,第七章 全球经营控制,12,1993年公司将全球组织形式进行了巨大的调整和重组。 （1）将执行委员会成员减少到8人，由总裁巴勒维克和其他七名执行副总裁组成。 （2）对公司的职能部门作了精简。 （3）重组形成了三个地区：欧洲地区、中东和非洲地区、美洲和亚洲地区。 （4）公司在每个地区设立一个总部，由一名执行委员会成员负责管理。总部分别设在比利时的布鲁塞尔、美国康涅狄格州的斯坦福和中国的香港。 (5)执行委员会的其他四位成员分别负责四个独立的经营部门，即ABB公司经过合并调整后的产品领域：发电厂设备、电力变压器和配电设备、工业和建筑物电力设备，以及输变电设备。 （6）负责地区经营活动的

6、执行委员会成员只对所在地区的产品销售负责，而负责产品的执行委员会成员要对产品的生产、制造、研发和营销负责。,第七章 全球经营控制,13,总裁,副总裁 欧洲区,副总裁 中东 和 非洲区,副总裁 美洲 和 亚洲区,副总裁 发电厂 设备,副总裁 电力变 压器和 配电 设备,副总裁 工业和 建筑物 电力 设备,副总裁 输变电 设备,负责销售,负责研发、生产、营销,第七章 全球经营控制,14,全球人力资源管理-多国经理团队,强调统一团队以实现整个公司用“一个声音”说话的境界。 跨国家经营地区经理队伍，通过岗位轮换进行混合编队，创造多国籍人员团队，避免出现民族主义“群体”。 每个经营地区经理领导一个当地经

7、理团队，这些当地经理负责ABB公司设在不同国家的公司的日常经营管理工作。这些基层公司经理使用当地人，而不从其他国家选派人去担任。,第七章 全球经营控制,15,公司成立由70位经理组成的公司高层管理咨询委员会，每年召开34次会议，专门总结公司的经营管理工作，讨论公司的全球发展战略。 这个委员会的成员包括执行委员会的全体成员、职能部门的高级主管、大多数经营地区的经理和国家经理、主要地区的经理和经营管理人员。 这类会议不但促进了全球范围内的相互协调，还能有助于消除ABB公司内部的文化冲突。 全球一体化的人力资源管理可以发挥高工资与低工资的协同作用，以利用廉价的人力资本。,第七章 全球经营控制,16,

8、全球财务管理,全球统一的会计和财务核算计算机系统。统一所有地区使用计算机系统的规章制度。统一规范各公司提交年度报告的最后期限、报告的项目、计量标准等，便于年底ABB公司进行总的会计核算，更有利于ABB公司对全球财务状况的掌控与协调。,第七章 全球经营控制,17,全球经营的财务预算体系。 （1）汇总经过公司首席执行官批准的每一个经营地区的全球战略计划，这些计划是公司首席执行官和执行委员会同意各个部门和经营地区所决定的资本收入、毛利率和增长目标的基础。 （2）不同的经营地区负有不同的市场责任，因此，在集团公司确定各个地区的经营目标时，一些经营地区的目标订得比其他经营地区高。 （3）各个经营地区再根

9、据本地区的具体情况，将这些经营目标分解到各个经营单位（各个公司），各个公司再将其经营目标分解到利润中心。 （4）所有公司预算都必须经过公司总裁、经营地区经理和国家经理共同批准。,第七章 全球经营控制,18,全球信息管理,全球计算机信息系统。 这个系统每个月都可以向集团提供一些关键数据，如按照经营部门、地区和国家分类的销售额、收到的订单数、财务状况与利润额等。 通过该系统还能查询到集团公司内500个不同公司包括所有不同的经营部门、主要国家及ABB公司经营管理和与所在国共同经营管理的公司的更为详细的信息，使得ABB公司随时了解全球范围的业绩情况。 该系统一个微妙的设计在于可以分别提供按照“企业腿”

10、和“地区腿”划分的业绩报告。“企业腿”报告提供了经营部门、经营地区和经营单位（利润中心）的信息资料。“地区腿”报告提供了关于区域、次区域/国家和公司的信息资料。,第七章 全球经营控制,19,问题提出：,案例仅仅提到了通过全球组织架构并在财务、人员和信息方面采取统一管理的方式。 跨国公司全球经营控制还包括哪些内容与途径？,第七章 全球经营控制,20,本章主要内容：,跨国经营的组织结构 跨国经营控制的集权与分权 跨国经营战略计划 跨国经营的报告制度 跨国经营的企业文化,第七章 全球经营控制,21,集团控制模式之争,子公司自主控制（Vancil, R.F. 1975) 正式、官僚型与非正式、文化型（

11、Jaeger1982,1983包Jaeger同时，给予总部控制主要战略决策和投资的权力。这种组织结构带来了高额的管理成本、迟缓的决策过程和设施重复配置。90年代，成本的压力，壳牌选择了以全球产品为基础的组织结构。,第七章 全球经营控制,35,二、全球经营控制的集权与分权,哪些方面集权? 总体: 企业文化 人事调配 项目投资 财务预决算 技术开发 质量认证及管理 市场网络及服务,第七章 全球经营控制,36,集团总部履行的核心管理职能为： 战略管理 投资管理 年度预算管理 内部审计管理 绩效考核管理 权属公司高级经营者任命管理 信息规划管理 科技管理及运营协调与监控管理。,二、全球经营控制的集权与

12、分权,第七章 全球经营控制,37,营销方面: 产供销一体化安排 分销模式与网络的统一规划与建立 服务规范与服务模式建立 统一企业文化 品牌运作与整体形象推广 项目投资与产品研发 下属企业定位（发展方向及目标） 下属企业的目标客户与产品定位 产品质量规定与生产的标准化,二、全球经营控制的集权与分权,第七章 全球经营控制,38,二、全球经营控制的集权与分权,集权还是分权？ 公司效率的考虑：成本、资源流动、标准化、竞争战略 产品因素的考虑：研发，技术性、关联性 海外业务情况考虑：环境差异度、业务发展阶段、业务规模,第七章 全球经营控制,39,三、跨国经营战略计划,步骤：,长期战略设想,公司内部环境分

13、析,公司外部环境分析,跨国经营战略目的,跨国经营战略选择,跨国经营战略实施,第七章 全球经营控制,40,三、跨国经营战略计划,内部环境分析： 财务 人力 技术 产品,第七章 全球经营控制,41,三、跨国经营战略计划,外部环境分析： 政策法规 市场需求 政治稳定性 经济发展状况 社会公众态度,第七章 全球经营控制,42,三、跨国经营战略计划,战略目的： 盈利 市场 资源 竞争,第七章 全球经营控制,43,三、跨国经营战略计划,战略选择： 产品生产地点 产品销售市场 产品组合 国际业务比重 要素供应 一体化安排,第七章 全球经营控制,44,战略实施,公司战略计划,子公司制定经营计划,三、跨国经营战

14、略计划,经营计划实施,经营计划实施结果汇报,总公司评估,第七章 全球经营控制,45,四、跨国经营的报告制度,报告的种类 书面报告 定期报告 季度报告、半年报告、年度报告 统一格式报告,第七章 全球经营控制,46,四、跨国经营的报告制度,跨国经营报告制度的障碍： 管理之外的不可控因素 财务报告的可比性,第七章 全球经营控制,47,四、跨国经营的报告制度,跨国经营报告的评估 评估指标体系的构成： 财务指标 利润额、销售额、投资回收率、销售利润率等 非财务指标 市场份额、产品质量、生产效率、公共关系等 辅助指标 当地政治、经济状况,第七章 全球经营控制,48,四、跨国经营的报告制度,评估方法-比较方法 子公司之间的比较 实际与计划的比较 历史比较,第七章 全球经营控制,49,