日化行业EVA经济增加值管理体系研讨(ppt 43页).ppt

1、根据经济增值管理系统，深圳市硕旺信息技术开发有限公司、E V A、E V A在能源方面的应用，能源CEOfranckriboud采用美国开发的经济增值(E V A )衡量公司业绩的新方法。 Riboud说：“要看你想用什么样的工具管理，想用什么样的语言交流。 如果使用EVA，全世界的人都知道你在说什么。 财富杂志2001年11月26日第118页，EVA的4M系统，EVA测量方式，M1:业绩测量，EVA修订除资本成本以外的收入，收入运营成本折旧调整税后净经营利润(NOPAT )资本成本率资本， 作为三大EVA驱动杆的EVA使过程与价值创造更加统一，EVA使投资决策、业绩测量和业绩评价统一，从而提

2、供价值创造的责任机制，测量和鼓励过去的业绩，测量和鼓励过去的业绩，EVA，面向未来进行修订和投资，评价重大项目应用通过引进新产品扩大销售的EVA来评价基线业绩，评价损益表、资产负债表、销售额1000利润率15%、利润150资本利润率15%、EVA利润150资本量1000资本成本率10%、资本成本100 EVA50，以及重大项目和修订计划，并进行销售根据市场预测，新产品的引进使销售额提高10%，该产品的利润率为15%，但需要追加来源$500。 问题：新产品不应该上市吗？ 新产品项目、结论：考虑到实现销售增长所需的资本成本，该项目的资本回报率不经济，EVA下降。 改善采购流程，改善采购流程某公司的

3、管理层正在讨论通过改善采购流程提高利润率的修订计划。 预计通过节约成本利润率会上升到17%，但同时需要投入资本$150。 问题：应该实施这个修订计划吗？ 改善采购过程、结论：利润率的上升和资本收益率的下降可能无法适应管理层。 然而，测量EVA已暗示了EVA实际上在增长，并且可以采用改进采购过程的纠正图像。 财富杂志的采访表明，一定要赚取超过资本成本的钱。 Alfred Marshall在1896年说过这句话，Peter Drucker在1954年和1973年也说过。 感谢上帝现在用EVA (经济成长值)将这个理念体系化。EVA应用，M2:管理决策，这缺乏典型管理体系的主线和焦点，业绩计量、并购

4、分析、激励机制、资本预算、业绩匹配、运营项目、战略修订计划、目标确立、结果通报、收入投资回报增长边际利润现金流预算、 使用策略修订计划、目标设置、通报结果、EVA、EVA推动业务修订计划，确定EVA驱动杆，确定主要项目，定量评估对EVA的影响，模拟评估对、奖金的影响，以及融入公司业务的采购、IT、物流、维护预测和培训、房地产、研发、制造设备、工厂开放/关闭、应收账户、库存管理、EVA驱动杆应用案例研究、网络销售、销售增长、总利润率、销售和管理费用、A/R DSO、库存周转、应收帐龄调查、原材料直接劳动力成本生产固定样品费用客户服务、原材料半成品、EVA驱动杆、增长管理调整部门、EVA分类、EV

5、A驱动杆的应用案例研究、净销售额、销售增长、总利润率、销售和管理费用、应付帐款周转天数、库存周转、应收帐款年龄调查索赔和异议、退货率、 减少次品率和产品不合格率提高高价产品在产品组合中的比率(提高ANSP )降低生产固定成本利用直接交货渠道，提高每个库存单位的销售提高部件效率，提高样品订购率提高新员工的销售效率销售增长、总利润率、销售和管理费用、管理费用库存周转率、EVA驱动杆和激励机制、应收帐款周转天数、EVA驱动杆应用于上述职场和功能、平衡记分卡的应用、激励措施的组合通用做法注意局部和整体冲突奖金池的规模根据整体业绩EVA独立于整体业绩之外的孤岛，提供了集成公司整体活动的方法和交流语言、过

6、程、测量方法、目标和文化差异“地盘之争”；采购最低单位成本最低采购差异、生产完成目标状况生产能力固定成本分配、物流即时性最低运输量最低超时、 销售营销总销售收入销售增长速度集中在销售佣金上，EVA、问题：EVA应用、M3:激励机制、报酬设置修订取舍、报酬设置修订必须考虑到激励、成本、挽留员工的风险、统一、协调、传统的奖励机制未实现性能，80 % 100 % 120 %正面波束，EVA波束计划，目标波束，负面波束，目标周期，excess 奥克兰大学教授robertkleiman在1998年的研究：中，研究结果显示，按全部股东收益来计算，采用EVA系统的公司业绩优于参照组的平均水平。采用EVA系统

7、的公司是否比未采用该系统的比对集团公司获得更高的股东收益率？采用EVA系统第一年，业绩为参照集团的2.87%； 在采用EVA系统的第二年，业绩优于12%的参照组，在采用EVA系统的第三年，业绩优于12.2%的参照组，在中国实施EVA的重点是，对于金融市场不断成熟的财务信息跟踪报告系统经营者的业务和财务知识的把握过去的状况是以生产为中心，以规模(销售额、资产总额)为企业业绩测量标准，以公司修订利润为业绩评价中心，将来的预测是以市场、顾客为中心，以收益率(销售利润率、资产收益率)为评价重点，以经济价值创造为中心，只需优化资本效率，就能更好地获得资本， 可以引入价值理念的资本回报率、资本回报率=、利

8、润、资本量、=、利润、销售额、=、销售利润率资本周转率*、利润、销售额、*、表示为应收周转率、库存周转率、固定资产周转率等，深化嵌入、的价值中心，诊断企业价值状况， 强化业务部门实行价值创造的责任机制，在业务部门层面辨别价值创造的表现，明确各业务部门的价值推荐的方法建立价值创造与奖励相结合的评价、激励修订计划，在年度修订计划和预算流程中引入EVA方法，深化价值创造的责任机制。 公司职能部门4、采购、制造管理部、销售、某公司、能源部、运输部、设备部、发电站、客户事例、明确价值推定方法采购部门事例收入、预算采购费用标准采购单价* 实际提供给生产部门的量预算库存预算固定资本预算应付帐款资本成本率标准

9、资本成本实际提供给生产部门的原材料的采购SG实际库存应付帐款%资本成本率净运转资本成本EVA贡献固定资本%资本成本率固定资本成本EVA、-、固定资本成本率固定资本成本、减、减、等于、等于、减、等于、通过导入EVA的评价目标，采购部门不再仅仅以降低单位成本为目标，同时也开始考虑库存的资本占有成本，将EVA纳入管理机制，价值管理的成功关键：统一目标设定，进行订正。 将EVA编入目标设备修订计划预算，战略目标设定修订计划实施评价激励、EVA管理系统、EVA、战略、EVA、目标设定、EVA、修订计划、EVA、实施、EVA、评价、EVA、激励、中国发放奖金的测量标准不正确，实施奖金金额无法体现经营管理者

10、的价值，存在激励力不足的问题。 例如，中国的家电业盲目追求市场规模的扩大，扰乱行业秩序，损害公司整体利益。 根据年度预算利润的完成情况，让企业管理者忽略企业的长期发展。 以规模和会订利润为基础，经营者热衷于会订的“年末游戏”，使奖励订画无效。 低工资企业制度似乎降低了股东成本，但实际上企业代理成本高，会产生人才流失的风险。 公司解决了激励问题的尝试和挑战，对华北制药实施基于风险抵押金的年薪制。 东方创业实施风险对等风险基金，具有长期激励效果。 清华同方，永生股等公布了期待股期权方案。 事先由经营者自己出资作为风险抵押的方式的挑战是个疑问，在市场年景不好的时候损害经营者的积极性。激励是以目标税后

11、利润指标为基础，激励的方式远离公司的价值，实际上是鼓励对公司不利的行为。 股票和期权激励现在在中国很多情况下是不可能的，欧美企业随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理者和员工的激励效应也不明显。 股票期权修订计划在中国暂时不能实行。 1、上市公司股票往往无法反映企业的真正价值中国上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊资本结构，流通股价容易升高，公司激励的不是员工的有效努力。 如果市场处于整理期和衰退期，上市公司的股票也会受到影响，会损害员工的工作热情。 上市公司的股票永远无法超过市场整体指数的良好表现，很难使期权具有持续的激励效应。 2、股权激励的有效范围狭窄，引起“搭便车”问题的公

12、司中层管理者和普通员工对企业整体业绩和股价表现的贡献不同，相同的股价不能直接将个人报酬与公司业绩联系起来，搭便车现象严重。 3、公司管理人员和员工对推动股价上涨的财务和业绩要素不太了解，激励方向不明。某客户评价体系、每月评价成本安全其他非财务指标、包括季度评价各种指标在内的1000分评价体系的含量化、非量化指标各层、各指标都设有加权各部门的交错评价，该评价体系存在的问题是业绩评价标准非常多、评价在测量的许多量化标准中，权重设置主观上很强。 我认为自己的努力不会对月奖产生重大影响，只能推测其关联，为了平衡而进行的平衡是决定月交的重要原因。 由于直管干部年奖没有确切的评价依据，对于努力的方向只能得到间接的体会，或者只能通过其他途径得到。 评价：全面简洁的平衡，原因量化评价指标中兼有过程指标和结果指标，其选择和相互关系缺乏逻辑表达，破坏了量化指标的客观性。 由于过于追求全面，评价体系的设定修订过于复杂，导游不清楚，沟通性差，指导行动的能力也弱。 EVA管理系统的帮助以创造价值为目的，EVA作为价值的正确测量，严格表现了各杠杆之间的关系，保证了量化指标的客观性，提供