成本控制管理_精华.ppt

1、,企业经营的主要目的,* 获得最大利润,做一件事情的目的,* 获得最大收益,老板的愿望,投资,报酬,获利能力对于企业本身， 是赖以继续经营生存的关键， 更是维持不断成长的原始动力,什么是管理？,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,生产管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，是管理的一个职能领域。,生产运作管理的目标：髙效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。（生产管理的内容：即企业八大资源，人、物、制度、钱、制度、技术、时间、顾客、资讯/市场）,什么是利润？,* 收入,

2、减去,* 利润,* 成本,成本基本概念,什么是收入？,* 指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等 日常活动中所形成的经济利益的总流入,* 包括销售收入和其他业务收入。,收入（价格）是由市场决定的,成本基本概念,什么是成本？,* 指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,* 包括产品成本、期间成本和其他业务支出,成本是由我们决定的,成本基本概念,制造业的直接成本,成本基本概念, 广义：,* 企业营运的全部支出与耗费,* 包括：存货成本、期间成本、劳动 效率、产能利用率、甚至管理水平, 狭义：,* 存货成本（产品成本）,什么是期间成本,成本基本概念, 不能归属于特定产品、发生时记入成本，企

3、业在一个会计期间发生的，直接冲减收益 （利润）的各种耗费，一般不分配计入产品成本，而直接作为当期收入的减项。, 包括：,* 管理费用,* 财务费用,* 销售费用,成本对象, 指需要对成本进行单独测定的一项活动 即该耗费或支出是为什么而发生, 成本对象可能是一件产品，一个客户，一 项服务，一项设计，一个部门，一个商标 、一个工作计划等。,* 最终成本对象：产品或服务,* 中间成本对象：成本中心,成本分类,生产成本三要素,成本分类, 直接材料：, 制造费用： 在生产中发生的，不能归 入直接材料和直接人工的各种费用。, 直接人工 人工工资,* 原料+包装物,* 耗用数量*单价,成本分类,成本分类,1

4、. 按经济内容：外购材料、燃料、动力，工资，折旧费，利息支出，税金，其他支出等。2. 按经济用途： A. 直接材料：生产中，用来变成产品主要部分的消耗材料本； B. 直接人工：在生产中，对材料进行直接加工，使其变成产品所用人 工的工资费用； C. 制造费用：在生产中发生的，不能归入直接材料和直接人工的各种费用。3. 按与产品形成的关系： A. 直接成本：成本的发生，同一定种类和数量产品的生产活动 有直接关系，并能直接计入产品成本。 包括：直接材料、直接人工、部分制造费用（按耗用量计算的水、电、汽等）； B. 间接成本：成本的发生，同一定种类和数量产品的生产活动没有直 接关系，应先按地点或用途归

5、集，确定适当的分配标准，间接计入产品成本。,成本分类,4. 按同产量之间的关系： A 变动成本：成本总额对业务量总数成正比例增减变动关系之成本。但对单位产品而言，其变动成本是不变的，比如“单耗”。 包括：直接用于产品生产的原材料、辅助材料、燃料和动力、计件工资等。 B 固定成本：成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变的成本。但就单位产品而言，其固定成本与业务量的增减成反比例变动。 包括：折旧、房屋租金、保险费、管理人员薪资、办公费、差旅费等。 C 半变动成本：指在一定的基数内，成本一般不变，相当于固定成本，但在基数之上，随着业务量的增加，成本相应地成比例增加，性

6、质就相当于变动成本。即：变动不保持严格的比例关系。5. 按成本计算的时间： A.历史成本：根据过去已发生的生产经营活动的实际支出而计算的成本，即实际成本。 B.预计成本：根据计划期企业的具体条件与可能出现的情况，予先测算的未来成本。在管理会计中，预计成本+目标管理=目标成本（标准、定额、计划）。,产品成本,成本分类, 外购：,* 采购成本,* 包括：买价+其他相关支出, 自产：,* 生产成本,* 包括：原料采购成本+人工+费用,成本性态, 指成本总额对业务量在数量上的依存关系, 业务量可能是产出量，投入量等，如：,* 产品产量、重量、工时、公里数,* 销售数量、销售额,本量利分析,依成本性态分

7、类, 固定成本：,* 总额在特定范围内不受业务量影响,* 单位成本随业务量增加而减少, 变动成本：,* 总额随业务量增加而正比例变动,* 单位成本不受业务量影响,本量利分析,如何获得最大利润？,本量利分析, 卖的越多，赚的越多吗？, 怎样卖的更多？,* 广告、促销,* 降价,？利润又减少了？, 卖多少才能保本？卖多少才能赚1000万？,几个定义,本量利分析, 边际贡献,* 销售收入 变动成本, 盈亏临界点（保本点）,* 销售收入恰好能抵补成本的业务量, 安全边际,* 现有业务量超过盈亏临界点的差额,盈亏临界点,本量利分析,收入 = 成本,=,数量,问？,本量利分析, 边际贡献？,某厂本期产销A

8、产品4000件，单价16元，单位变动成本8元，固定成本总额16000元, 盈亏临界点？, 销售利润？, 欲实现目标利润30000元，所需销售量？,决策中的成本概念,成本决策分析, 决策分析,* 经过比较，在备选方案中择取最优, 什么是最优,* 成本一定时，收入最大者,* 收入一定时，成本最小者,成本决策须关注的概念,成本决策分析, 差别成本,* 两个备选方案的预期成本的差额, 机会成本,* 从几个备选方案中，选取某一方案 而放弃次优方案所丧失的潜在利益,* 由于放弃某一机会而失去的利益,例,成本决策分析, 差别成本？,某厂需要生产甲产品需要A零件，可外购、 也可自己生产，自产成本5000元，市

9、场买 价8000元, 机会成本, 哪个合理的决策成本,如选择外购，则剩余生产能力可出包，收入为4000元,成本决策须关注的概念,成本决策分析, 沉没成本,* 过去已经发生，现在的决策不能改 变的成本, 重置成本,* 目前从市场上购买同一（型号、新 旧程度）资产所需支付的成本, 帐面成本,* 原始取得成本 折旧,例,成本决策分析, 自产 OR 外购 ？,广州顶益自己有制碗车间，如自己生产碗，则每个需人工0.05元，材料0.2元，折旧0.1元，市场采购价格每个碗0.3元, 假设近期设备不进行处理，如何决策？, 假设如不自产，设备可调拨给关系企业， 如何决策？,依可控性分类, 可控成本：,* 特定时

10、间、特定部门可直接控制其 其发生的成本, 可控与不可控是相对的：,* 可控是针对特定部门的,* 要考虑成本发生的时间（事前/后）,成本控制与降低,责任成本的判断标准,* 某部门通过自己的行动，能有效地影响一项成本 的数额，则应对这项成本负责,* 某部门有权决定是否使用某种资产或劳务，则应 对这些资产或劳务负责,* 某部门不直接决定某项成本，但上级主管要求其 参与相关事务，从而对该成本的支出施加影响， 则应该成本负责,成本控制与降低,成本控制,成本控制与降低, 定义：,* 运用以成本会计为主的方法，预定 成本限额，按限额开支成本和费用,* 以实际成本和成本限额比较，衡量 绩效，纠正不利差异，以达

11、预期成 本目标,成本控制的原则,成本控制与降低, 经济原则：,* 控制成本不应超过所节约的成本, 因地制宜原则：,* 结合实际，不可照搬,成本控制的原则,成本控制与降低, 全员参与原则：,* 调动愿望与意识，养成习惯, 领导推动原则：,* 重视度与决心,* 集体协作、非个人活动,* 实事求是、以身作则,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低, 降低成本是提高效益的重要途径, 降低成本比扩大销售更有效, 成本是可以降低的, 控制成本不是财务部门一家之事,关于成本控制几个观点的理解,成本控制与降低, 观点一：降低成本是提高效益的重要途径,日本丰田（大野提出）：,公式一：价格=成本+利润 （企业垮台

12、）,公式二：利润=价格-成本 价格市场决定，只有降低成本,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低, 观点二：降低成本比扩大销售更有效,利润=销售收入-成本 例：50万=1000万-950万 若成本下降10%，则 145万（增长了190%）=1000万-855万（仅下降了10%） 而若增加销售量，销售量则由1000万增加至2900万元。这是一个不小的增加量，在市场格局基本稳定的情况下，可以说是不现实的。即使市场容量允许，企业必须靠借债扩大产能。借债利率高于通胀率，则借债利息吞噬利润。,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低, 观点三：成本是可以降低的,日产公司一辆车从冲压到组装花28.3小时，而

13、生产规模第一的美国通用汽车则要44.6小时，若美国通用能达到日产公司的水平，可节约成本500亿元。 通用公司尚且有如此巨大的降低成本空间，何况我们？,关于成本控制的几个观点,成本控制与降低, 观点四：控制成本不是财务部门一家之事,成本控制与质量控制的相同之处两者都是全员全过程的控制。,成本控制的程序,成本控制与降低, 制定成本控制目标 （P）, 核算成本控制绩效 （D）, 偏差分析与控制决策 （C）, 实施控制措施 （A）,成本控制的内容,成本控制与降低,从成本形成过程分：, 产品投产前的控制：产品设计成本、加工工艺成本、物料采购成本、生产组织形式、材料定额与劳动定额水平等 ，占比60%, 制

14、造过程中的控制：原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理费用支出。, 流通过程中的控制：产品包装、仓储、运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。,成本控制的内容,成本控制与降低,从成本费用的构成分：, 原材料成本控制：采购、库存费用、生产消耗、回收利用, 工资费用控制：工资应与效益同步增长，劳动生产率、劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率, 制造费用控制：折旧费、能源费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资。, 企业管理费控制：为管理和组织生产所发生的各种费用。,成本控制的方法,成本控制与降低, 事前：建立标准, 事中：关注并记录,

15、事后：分析与考核,成本控制分析,成本控制与降低, 制定单位标准成本,* 实际产量 * 单位标准成本, 计算实际成本与标准成本的差异,* 分解成本因素,* 计算价差与量差, 计算实际产量的标准成本,价差与量差,成本控制与降低, 价差：价格脱离标准, 量差：用量脱离标准,成本控制与成本降低,成本控制与降低, 控制为管理问题、降低为技术问题, 控制以限额为目标，降低以最小化为目标, 控制在于执行，降低包括事前决策, 控制在于绝对额，降低则为相对额,成本降低的原则,成本控制与降低, 以客户为中心, 系统分析，关注全过程, 目标：单位成本, 重点：自身力量, 持续、先行,成本降低的途径,成本控制与降低,

16、 新产品, 新设备、新技术、新原料, 员工培训, 。,全部放置竞品的冰箱,某营业所办公室,某营业所企划品仓库,某公司原物料仓库,某公司原物料仓库,某公司原物料仓库,成本管理,我为我花我的钱 既讲节约又讲效果,我为我花你的钱 不讲节约只讲效果,我为你花我的钱 只讲节约不讲效果,我为你花你的钱 既不讲节约也不讲效果,成本管理, 工作中，管理好工作成本, 生活中，别忘了控制生活成本,熟悉的生存方式，也许最危险,学历贬值、经验饱和、 能力褪化、压力压抑、 健康透支、钱途渺茫,看不见的危机，正在步步紧逼！ ！,学历要求越来越高,国家统计局数据： 2002年，全国在校大学生已达903万人；2003年，北京

17、高考录取率已达70%，上海更高达81%，超过中等发达国家的平均水平。,靠一纸大学文凭 就高枕无忧的日子, 已经一去不复返！,经验依赖性越来越少,都市白领杂志对1000名25-45岁的白领调查显示，28-32年龄段最缺乏安全感，在竞争中缺乏优势。原因是：工作8年和工作5年，在从业经验上已无区别，而后来者在学历、知识更新以及上进心方面都更胜一筹。,经验优势越来越小 人却越来越老,能力得不到提升,北京青年报2002年12月对京沪穗三地白领跳槽者的调查显示，由于“重复、机械的劳动导致能力下降”的原因而选择跳槽的占48%，位居第二，仅次于占52.5%的“不满薪酬”。,重复劳动不仅扼杀前途， 也在吞噬生命

18、,工作压力越来越大,无休无止的工作、巨大的压力、无时不在的电子邮件、7天24小时全天候待命 精神萎靡、感觉疲倦、经常失眠、心情郁闷 北京市心理卫生协会提供的数据显示：城市中25的人存在显性或隐性心理障碍。“其中一半人又是占社会少数的白领阶层。”,工作恐惧症 正在流行 ,健康越来越差,北京职业病防治研究所连续3年调查显示，目前我国白领约有70处于亚健康状态，而在高血压人群中，约20是35岁以下的白领。,年轻时拿命换钱、 年老时拿钱换命 ,钱途越来越渺茫,一生需要赚多少钱？,房子： 50万（连买房带装修） 唉！市区以外了。 车子： 90万（普通汽车15万，10年换一次，开30年车） 每年保险、汽油

19、、养路、保养、维修怎么也要1.5万呀！ 孩子： 30万（培养一个孩子到大学毕业的平均费用，不包括出国留学） 孩子20年，学费、生活费每年也要花1.5万呀！ 父母： 43.2万（四位老人每人每月300元，聊表寸心而已） 唉，300元，就是都用来吃饭，每天也只有10元呀。 家用：108万（三口之家每月开销3000元） 很省了！这里可没有任何旅游休闲呀。 养老： 36万（退休后再活15年，每月与老伴开销2000元） 期望值不能再高了！,合计：至少需要357.2万,以每月收入4000元计，需要工作75年！,面对以下情况 你不得不想：,是否已不再年轻？,啊，我也30多了！,普通员工晋升至经理的比率为45%，经理至总监的晋升率13%，总监至副总经理的晋升率3%，副总经理晋升至总经理不足0.2%,你面对的，是迅速成长的群体，是整个新生代的挑战！,是否还有成长后劲？,三年以后，你的位置在哪里？,把一只青蛙放进装有沸水的杯子，它会马上跳出来。,把一只青蛙放进温水并慢慢加热，开始它很舒适，等到发现水太热时， 却已没有能力跳出。,是否