企业战略管理培训教材(ppt 69页).PPT

1、战略管理,“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。 克劳塞维茨战争论,“战略问题是研究战争全局规律性的东西”。 “凡属带有照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务” 毛泽东中国革命战争的战略问题,什么是公司战略？,战略是公司管理层所制定的策略规划。 战略是公司前进的路径地图(经营蓝图)。 战略是公司展开业务的一道命令。,制定战略的目的,建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。,制定战略的必要性,公司必须预先积极地规划出公司的未来经营之道，以赢得一个相对其竞争对手持续的竞争力。 公司必须将由公司

2、中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的涉及全公司范围的策略规划。否则就难以将跨部门的行动统一成一种团队的力量。,制定战略与管理职能,制定战略、实施战略是管理的核心。 卓越的战略和卓越的职能战略执行是卓越管理最可信赖的信号。 卓越管理的真正条件是：出色地执行一个出色的公司战略。,一个公司为什么要有战略,公司的业务环境变化得越快，公司局限于公司的业务现状就越有可能成为灾难的征兆，公司管理层就越有必要考虑公司应该在未来执行什么样的战略以适应外部环境的变化和新出现的市场机会。,战略与公司竞争力,优秀的战略制定工作其精华之处在于为公司确立一种市场位置和公司组织，不管糟遇到什么样

3、的不可预测的事件，不管遇到多么激烈的市场竞争，也不管公司陷入什么样的困境，公司都能得心应手，经营业绩有效成功。 公司战略制定得越周全缜密，制定的战略执行得越有效有力，公司就越有可能在市场上成为一个强有力的竞争者。,战略管理五项任务,制定战略展望和业务使 命,设置目标体系,制定战略完成目标,执行实施战略,评估业绩矫正调整战略,1,2,3,4,5,制定战略,实施 战略,修正 战略,战略管理任务（1）-战略展望,战略展望是战略制定的最初阶段。 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图，它要回答：公司前进的方向，公司意欲占领的市场，公司的发展能力，公司在未来5-10年内应采取什么样的业务结构。 战略展望是一个

4、公司的未来志向。,战略管理任务-战略展望,提出和制定一个清晰的，具有企业家精神、睿智的战略展望是有效地进行战略领导的前提条件。,战略管理任务-战略展望,（1）在未来，公司竭尽全力究竞要成为一个什么类型的公司？（2）公司究竞要占领什么样的市场位置？公司管理层对这两个问题的回答构成了战略展望。,战略管理任务-战略展望,一个清晰缜密的战略展望，意味着公司的管理者有了一个真正能指导公司决策的灯塔，有了一个前进的航线，有了一个制定公司战略和经营政策的基础。,战略展望的要素,1.界定公司的当前业务; 2.确定公司的长期战略道路; 3.传播公司的战略展望,影响整个团队,使其产生激动人心,催人奋进的作用。,战

5、略展望实例,麦当劳我们的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度指标的同时，通过执行我们的服务便利，增加价值，履行承诺的战略，提高市场占有率和盈利。,战略展望实例,奥梯斯电梯公司我们的战略展望和使命：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。,战略展望实例,微软公司每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着软件，作为一种强大的工具。,战略展望实例,伊士曼、柯达公司在化学影像和电子影像方面成为世界一流。,战略展望实例,康柏计算机公司成为个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。,战略展望实例,英特尔公司成为

6、全球计算机行业最重要的供应商。,战略展望与使命的表述：,战略展望与使命的表述应当具有激励作用。 必须避免使用乏味的语言，避免使用陈词滥调，避免使用大话空话。这样只能松懈人们的激情而不会激起激情。 应当使用生动的语言，清晰、鲜明地表述战略展望和公司的使命，能够抓住人心，能够在人们的头脑中创造一个生动的形象，激励人们跃跃欲试，从而焕发出巨大的热情。,战略展望与使命的真正价值：,1.使公司高层管理者对公司长远发展方向和未来有一个清晰的认识; 2.可以降低由于缺少战备展望以至造成的决策风险; 3.传递公司目标,激励员工为之努力; 4.为制定每个层次具体的使命、职能战略提供指导; 5.有助于为公司规划未

7、来做好充分准备。,战略展望、使命与业务界定,明确的战略展望和使命基于冷静、清晰的公司业务界定。 我们只做我们要做的事情； 我们必须把我们要做的事情做得最好。,公司业务界定包括以下三个要素,1.顾客的需求.即顾客需要满足什么? 2.顾客群细分.即你要满足的对象是谁? 3.你要做什么,怎样做?即采用什么方式满足顾客的需求。,战略管理任务(2)-建立目标体系,建立目标体系的目的是将公司的战略展望和使命转换成明确具体的业绩目标,从而使公司的进展有一个可以测度的标准。 否则，战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽的词句、无法实现的梦幻。,目标体系的建立，是对公司管理者的压力。 它要求管理者做出承诺：能否通

8、过实现业绩目标来实现战略展望和使命。,一个卓越的战略展望和使命宣言，必有一套清晰严格的，可以测定的目标体系相匹配。,精典实例1,通用电器公司（GE）-在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年以前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。,精典实例2,爱特拉斯公司-成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125,000盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司.,精典实例3,多米诺比萨饼-在30分钟以内将我们高质量的比萨饼安全送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。,精典实例4,3M公司-每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东收

9、益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,目标体系要回答的问题：在什么时候，在多大程度上，完成什么样的业绩。,财务目标,战略目标,目标体系,财 务 目 标,收入增长 提高存货周转率 收益增长 缩短应收账款收款期 提高股东红利 资产流动性 扩大利润率 - 提高资本回报率 提高现金流 股票价格上涨,战略目标,提高公司市场份额 公司产品（服务）质量比竞争手段更高 和竞争对手相比，总成本更低 在顾客心目中的美誉度 拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期 -,战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打败一家被认为是行业中在某一领域

10、中做得最好的竞争对手。,如何看待两个目标？,没有财务目标不行。没有战略目标也不行。 如果没有良好的财务业绩（盈利），那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，乃至公司的生存都会受到威胁。无论股东，还是公司管理者都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投资。,如何看待两个目标？,战略目标体系的目的是要达到如下结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面超过竞争对手，提高公司在客户中的声誉，提高公司的竞争能力，改善公司的业务前景。,管理者的艰苦选择与决策,在下列三种情况下，公司的管理者面临是选择短期的财务业绩，还是选择公司的战略目标： 1、公司的财务地位步履艰难时； 2、公

11、司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出的资源承诺在今后的几年之内可能在相当的程度上偏离公司的基本思想时； 3、所建议采取的战略行动带有一定的风险性，它在竞争方面的回报或盈亏底线方面的回报很不确定时；,建立一个更加强大的长期竞争地位，相对于改善短期的盈利能力来源，能够更长期地为股东带来利益。 如果必须在长期目标和短期目标之间做出抉择和平衡，那就应该优先考虑长期目标，这是战略管理的一条基本原则。 目标体系应服从战略意图的实现。,当一个公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了它的战略意图。,战略意图往往同公司的当前能力和市场地位

12、不相称。但是这些仍然建立积极的长期战略目标体系，花费时间为实现目标而不懈努力。 因为，战略意图实际上代表了公司志在必得的决心。 因此，战略意图往往具有英雄主义的特点，号召全体员工一齐为公司的目标奋力拼搏。,制定目标时必须考虑下列因素：,1、在公司外部条件允许的情况下，公司的业绩可能达到什么程度？ 2、其他可比公司的业绩目标是什么？ 3、什么样的业绩水平可能满足股东的要求？ 4、公司在内力和外力推动下可以达到的业绩水平？,目标应具有挑战性： 目标应能延伸公司的能力； 目标应能充分挖掘公司潜力； 目标应能激发员工的活力。,挑战“不可能” 目标应高于“能够做到” 倡导“我能做” 激发创造性的活力,为

13、何制定目标应自上而下？,自上而下的制定目标可以引导低层单元的目标和战略制定工作，使其和组织的目标和战略保持一致。 两个突出的优势： 1、有助于组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性； 2、有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。,战略管理任务(3)-制定战略,战略是管理者做出的选择。 战略表明这家公司要致力于某种特定的市场、产品、竞争策略和公司经营之道。 战略是管理者想要达到的目标。,公司战略关心几个如何？,如何满足客户？ 如何超越竞争对手？ 如何对市场变化做出反应？ 如何管理公司的职能单元建立必要的组织能力？,实际战略,规划出的战略,针对变化环境 的适应性反应,战略制定金字

14、塔,多元化公司分为四个层次的战略。图示如下：,公司 战略,多元化公司,责任在公司层次的管理者,双向影响,业务战略,责任在业务层次的总经理,职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）,双向影响,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,双向影响,经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）,责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管,战略制定金字塔,单业务公司分三个层次的战略。图示如下：,业务 战略,单业务公司,责任在公司层次的管理者,双向影响,责任在业务范围内 主要职能活动的领导,双向影响,双向影响,经营运作战略 （区域及地区

15、、生产工厂、 职能领域里的各个部门）,责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管,职能战略 （研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）,战略层次的功能分配,公司战略是公司整体的经营管理策略规划。 回答公司各个业务在市场中的地位；综合业绩能力；资源分配；协调各个方面。 业务战略是公司某一项业务的经营管理策略规划。 回答某一特定业务领域的行动方案和经营策略模型。,战略层次的功能分配,职能战略是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。其作用是支持公司的整体业务战略和竞争策略。 经营运作战略是范围更窄的战略行动和经营策略。由一线管理者担负

16、。,多元化公司战略核心因素,业务多元化公司制定公司战略涉及多种行动：,公司战略 （管理一家多元 化公司的 行动 计划）,进行什么样的多元化（相关， 非相关，还是兼而有之）,各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源的）,采取措施将新的业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位,目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平,使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获得的协同作用，从而建立竞争优势,努力将多元化同哪种能够创造强大公司认知的主题联系起来,是进行狭窄的多元化经营，即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业,业务多元化公司制

17、定公司战略涉及多种行动：,采取恰当的行动，确立各个业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标。对于一 家业务多元化的公司来说，公司战略的一个关键问题是：公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域特别是，公司应该进入什么样的行业，公司进入该行业的方式是从头开始还是购并该行业的一家公司这个关键问题实际上要确定以下几个因素： 提高公司所涉足的各个多元化业务的联合业绩；建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化成公司的竞争优势；确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。,客观地认识评价内、外部环境因素是战略制定的起点。,战略制定时应该考虑众多的环境因素。仔细地审查

18、各种环境因素外部的和内部的，是战略制定的起点。 公司外部影响战略的因素,社会、政治、 管理及社区 公民义务方 面的考虑,竞争环境 及总体行业 吸引力,公司所面临 的机会和 威胁,决定一家公司战略形势的因素组合,公司资源强 势、弱势、胜 任能力及竞争 卓越能力,关键执行经 理人员的个 人志向、商 业哲学观及 伦理标准,公共价值 观及公司 文化,有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外部 因素的战 略意义,备择战略的 确定和评价,制定适应 整体形势 的战略,制定战略的最重要影响因素：,1、特定的业务机会（盈利机会）； 2、竞争环境（外部威胁因素）； 3、自身所拥有的资源和能力； 4、管理者

19、的个人抱负、商业哲学和伦理信条。,战略管理任务(4)-战略实施,对战略的实施和执行过程的管理是一项脚踏实地的现实管理任务。 战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作。这项工作实际包含了管理的所有因素，必须从组织内的很多层次着手。,战略实施的任务要做如下工作：,1、建立一个能够执行战略的组织。 2、制定预算，分配资源。 3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。 4、规定执行战略各个层面的职责。 5、制定奖惩措施。 6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。 7、建立信息系统、保证信息得到及时交流。 8、将成功有效的做法制度化。 9、进行阶段性检查。 10、协调组织内部各个方面，将内部各种力量集中到实现战略上来。,战略管理任务(5)-战略的调整,对战略做适时调整是十分必要的。 如果战略执行的业绩低于一般水平，或者进展不理想； 如果外部环境发生了重大变化，制定战略时的条件不存在了；,调整的内容：,也许应调整战略展望和使命； 也许应调整目标体系； 也许应调整战略制定的内容； 也许应调整战略实施的措施。,结论：,战略管理是一个不断循环的过程。,制定 战略,监测 实施,评价 效果,适时 调整,战略