格力集团ERP的实施

1、企业资源计划理论与实践案例分析(考试)类别：物流1602学生证：名称：2019年6月22日案例介绍：格力电器企业资源计划的实施珠海格力电器有限公司成立于1991年，是一家集R&D、生产、销售、服务为一体的国际家电企业。公司拥有格力、TOSOT、景洪三个品牌，主要经营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、家用电器、冰箱等产品。2016年，格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年居中国家电行业首位，累计纳税814.13亿元。连续9年被美国杂志财富评为“中国上市公司100强”。格力电器旗下的格力牌空调是中国空调行业唯一的“世界名牌”产品，业

2、务覆盖全球100多个国家和地区。格力电器自1991年成立以来，一直坚持信息技术的一个方向：服务企业的经营目标，提高企业的快速反应能力，提高企业的运营效率。格力很早就开发了自己的管理信息系统，涵盖了企业运营的各个方面。从1991年到1996年，随着格力电器的发展和规模的扩大，该系统已经不能满足格力电器的运营需求。系统设计之初，基于模块化，每个模块由不同时期不同的人开发，缺乏整体设计，整体系统集成性差，各模块之间信息资源共享性差。因此，1997年，格力电器董事长朱江洪毅然决定实施ERP系统。在实施企业资源计划之前，格力电气多次邀请863专家组的专家对所有中高级干部和企业骨干进行培训，普及企业资源计

3、划知识。随后，格力电气花了半年时间调查了国内利马和前凯斯，以及四类、思爱普、甲骨文、SSA、巴安、QAD等十多家ERP软件供应商。并且发现每个都有自己的特点，很难选择。这时，公司的领导们认为，ERP软件没有区别，没有完美的软件，也没有无所不能的软件。在做选择时，我们不能看国内或国外的产品，也不能看尺寸。关键是看哪种产品最适合公司的应用，并能帮助公司解决最关键的业务问题。经过流程优化、需求分析、软件论证和综合评价，格力电气选择了巴安公司的ERP软件。1998年12月12日，格力电器召开了ERP项目实施动员大会。会后，巴安公司开始向格力部署相关实施人员。1999年1月3日，整个ERP系统的实施正式

4、开始，拉开了格力电气ERP项目实施的序幕。决定购买一个企业资源规划系统相对容易，但是业务流程再造的实施充满了挑战，一个强大的领导团队是项目成功的关键。格力电器的领导很清楚事实，他们决定让质量办公室来领导，质量办公室有权评估每个部门并改变公司的业务流程。各部门业务骨干和计算机中心人员组成项目组，实施后移交给计算机中心。项目团队可以要求其他部门根据企业资源规划规范的要求改变管理流程。格力电气已经购买了Baan ERP系统的所有模块，该系统可以处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务和维护、配送和运输等所有业务。个案分析首先，格力电气在实施ERP之前做了充分的准备在实施企业

5、资源计划之前，格力电器对企业资源计划在中国的应用做了一些经验和教训为了总结和减少ERP实施中的盲目性，时任格力电器副总经理的郭文峰意识到ERP不是雪中送炭，而是锦上添花。以下是格力电器上市前的分析不仅格力电器的高层领导重视此事，还培养了不同的管理人员。该案例强调，在实施ERP之前，格力电器多次邀请“863”专家组的专家对所有中高级干部和企业骨干进行培训，普及ERP知识，使整个领导层对ERP系统的内容和功能有了充分的了解，防止领导层抵制ERP系统的实施。格力电气的领导层在实施ERP之前召开了一次动员会议，以减少来自企业各个层面的阻力。1.2选择咨询公司格力电器并没有盲目应用企业资源规划。在做出选

6、择之前，格力电器邀请安盛咨询公司咨询格力电器的整体ERP规划。安盛公司的专家在对格力电器进行调研后，对格力信息系统的改进提出了许多建议，并指导格力电器规划信息管理和选择ERP软件。专家咨询解决了企业资源规划建设中的许多问题，也改变了管理理念。咨询公司的专家们带来了当时先进的管理理念和理论，为整个ERP过程提供了方法论指导，使格力电气在实施ERP的过程中避免了许多弯路。1.3企业资源规划系统的领导选择格力电器在普及和培训了ERP系统的基本原理后，花了半年时间选择合适的ERP系统，并对国内外ERP软件进行了充分的调研、比较和思考。最后，领导层认为每一个企业资源规划软件都有其优缺点，企业资源规划软件

7、并不完美。无论是国产软件还是国外软件，关键是要适应公司的发展和业务特点。格力当时在空调制造行业，最终选择了当时的巴安企业资源规划系统(现在被信息公司收购)1.4需求分析和流程再造格力电器已经进行了四个月的需求分析和流程再造，并对公司的基础数据进行了详细的分析。1.5赋予ERP实施团队相应的“全面质量管理”的权力在实施企业资源规划之前，格力电器进行了相应的组织结构调整。格力电器充分认识到强大的领导团队和项目团队是项目成功的关键。格力电器的领导决定由公司的“全面质量办公室”牵头。在实施企业资源规划的过程中，赋予“全面质量办公室”的权力包括评估格力电器。各部门改变公司的业务流程；项目组由各部门业务骨

8、干和计算机中心人员组成。项目团队可以要求其他部门根据ERP规范的要求改变管理流程；各部门根据自身情况实施ERP，实施过程中的相关问题向计算机中心汇报。强大的企业资源规划实施团队是企业资源规划实施成功的关键因素。1.6与巴安顾问公司的合作在ERP模块的选择上，格力电器是当时最大的空调生产基地。为了适应未来发展的需要，在1998年的条件下，格力公司采购的模块主要分为分销、制造和财务三个方面。自1998年以来，巴安公司已经向格力公司部署了相关实施人员。在接下来的三个月中，实施顾问与格力电气员工合作，对整个流程进行分析和优化，然后结合巴安公司的软件流程，建立格力公司模型，为每个员工设置不同的菜单和用户

9、权限。二、格力电器各种ERP模块的实施2.1企业资源规划模块实施流程分配制度分配系统于2000年1月1日开始使用。此时，新的企业资源规划分配系统与原来的信息系统一起使用。直到8个月后，新的分配系统正式投入运行，原来的分配系统完全停止。格力电气的配送系统主要包括配送需求规划、销售合同、电子数据交换、销售控制等模块。制造子系统制造子系统于2000年10月26日投入试运行，并于2001年1月与原制造信息系统一起使用。七个月后，老马努夫金融系统于2001年1月开始使用，并与旧的金融系统一起使用。经过10个月的运作，旧的财务系统被淘汰，新的应收账款、应付账款、现金管理和预算系统被使用。2.2格力电气对企

10、业资源规划的修改对于Baan的ERP系统，格力电气没有做太多的改动，所以以后升级很方便。如果有需要修改的地方，格力电气会在得到Baan的批准后进行修改，这有利于ERP系统的持续改进。三，格力电气ERP系统实施的作用3.1格力电气通过实施企业资源规划优化了采购流程通过使用Baan的采购系统，格力加强了对供应商的分类管理，从而加强了采购的计划性和可控性，缩短了订购周期，并简化和加快了表面订单的处理；此外，紧急抽样的次数大大减少，整体订购成本和费用也大大降低3.2缩短产品开发周期，提高产品质量2002年，格力电气的ERP系统正式使用后，Baan系统的实施提高了格力电气开发新产品的能力，缩短了产品开发

11、和研究周期。从构思到下线只需90天，产品质量明显提高。在产品开发设计过程中，标准化程度大大提高，零件的通用性提高，避免了设计造成的资源浪费。3.3提高生产线产能，优化生产管理科学合理的车间作业计划缩短了生产周期。过去，人工生产调度方法不能合理地连接每一个产品和每一道工序。通常，需要组装的零件还没有被加工，完成的零件正在等待其他未完成的零件进入组装，导致工期的延误。格力按照Baan应用软件的先进管理思想和逻辑重新设计了生产计划，优化了生产管理流程，缩短了生产准备时间和制造周期。提高产量，在每年打价格战的情况下，主营业务收入年均增长20%以上。3.4实时数据反馈，提高决策能力过去，格力使用周、月、

12、年报，数据显示明显滞后，往往影响决策的准确性和全面性。Baan是高度集成的，可以实时提供员工所需的数据，包括采购、生产、库存和销售等关键数据，进一步提高了整个系统的数据透明度和共享性。员工可以利用这些数据更广泛地支持决策过程，同时使部门之间的沟通更加顺畅。3.5盘活库存闲置材料，加快产品周转在Baan ERP系统的实施过程中，格力将物料和库存数据作为系统实施的重点，通过盘点和盘点的方式对企业的库存物料进行彻底的盘点，使物料的账、卡、物相符，从而为ERP系统的项目需求计划和物料需求计划的准确性提供保证。企业资源规划素材库信息与计算机辅助设计系统的集成。使设计人员在设计时可以直接面对材料仓库，从而

13、有效利用库存闲置材料，降低成本。3.6带来长远利益实施企业资源规划可以把握企业的现状和未来发展方向，规范企业的基本管理和运营模式，使公司建立科学的管理体系和快速反应的企业管理机制。业务流程再造优化了业务流程，进一步完善了格力电器的基础管理，大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度。提高企业信誉，增强市场竞争力和适应性。年主营业务收入199729亿元199835亿元199943亿元200052亿元200165亿元200270亿元2003100亿元2004138亿元2005182亿元2006238亿元2007380亿元2008422亿元(根据格力电气的年度报告，编制了11年的总收入)1997年，格

14、力电气决定4.格力电器实施企业资源规划系统的成败4.1格力电气企业资源规划系统实施成功(1)格力电气ERP的成功实施充分体现了领导力的作用。最高决策层决定实施ERP系统，内部关注是ERP实施成功的关键因素之一。(2)成功培训领导和员工。格力在选择ERP系统前对领导和基层员工进行培训，帮助他们了解ERP的原理和功能，并在实施前传播先进的管理理念，可以有效消除员工的抵触情绪，帮助整个过程顺利进行。(3)向咨询公司寻求建议。从格力电器的咨询过程可以看出，专家的指导对管理层有很大的帮助，从基本概念上也有所帮助。咨询公司专家的意见对格力电器有很大的指导意义，这一观念的转变对格力电器有着长远而深远的影响。

15、(4)强大的实施团队。格力电器赋予实施团队评估和改变公司流程的权力，实施团队成员来自各部门领导，强调全员参与，减少了ERP系统实施过程中的阻力。同时，对组织结构进行了适当调整，加强了部门之间的沟通，大大提高了整个流程的效率。(5)充分准备基本产品数据。这是成功实施企业资源规划的最关键的一步。在ERP项目开始前，格力电气根据专家的建议，完整、准确地准备了基础数据，并与Baan实施顾问一起完善了公司的相关流程，为ERP的实施做了充分的准备。(6)各实施阶段的职责明确。首先实施分销系统，然后实施制造系统，最后实施财务系统。每个系统有8-10个月的平行运行期。发现问题并及时总结。步骤清晰，文件完整准确

16、。同时，也保证了格力电器从原有的信息系统向ERP系统转变时各业务流程的稳定运行。4.2格力电气企业资源规划系统实施失败：(1)格力电气在采用巴安公司的ERP软件时，没有考虑自身的情况。1999年，Baan公司改变了内部业务方向，最终将其出售给Infor公司。在此期间，由于巴安公司内部问题，实施顾问与格力电气项目组沟通不畅，导致格力电气ERP早期实施进展缓慢。直到巴安公司最终被收购，格力电气的企业资源规划项目才走上正轨。因此，在与ERP公司签订合同之前，在了解公司相应的内部情况后，应采用相关的协议，以确保实施顾问与项目团队之间的正常沟通。(2)格力电器在1999年购买了非常有限的ERP模块，当时格力电器非常关注电子商务的发展。然而，客户关系管理模块在格力电气的企业资源规划系统中缺失，该系统还没有为未来的电子商务接入做好准备，也缺乏人力资源管理模块。因此，格力电气于2012年与金蝶签署了企业信息化战略管理协议。金蝶为格力电气提供管理咨询、信息技术规划和企业资源规划软件的整