生产计划与控制培训课件.ppt

1、1,生产计划与控制培训,第一篇 管理概论 第二篇 认识生产管理 第三篇 生产计划与控制实战,2,1、管理的定义 2、工厂中常见的管理活动 3、管理效果的确认,第一篇 管理概论,3,只要有两个人以上形成了“组织”，就需要一定的分工协作，才能发挥“11 2”的功效。保证这种分工协作有效进行工作，就是“管理”.,管理同别人一起，或通过别人使活动变得更有效的过程。,管理的定义,管理 主要体现是对过程的控制，有效的管理也就是对过程有效的控制，也就是建立一种体制，尽可能用较少的资源获取较大的增值。,4,IN 输入资源,增值转换,OUT 输出另一组资源（产品）,管理的基本模式,管理项目,过程控制,满足服务对

2、象,管理的基本模式,管理的定义,5,研发、技术、设备管理,IN 输入资源,设计开发技术过程控制,OUT 输出资源,技术、市场情报；开发投入钱、财、设备；设计人员,过程控制,新产品、附加值高、品质高；在市场接受范围内、预算的费用内、提高设计技术人员水平,工厂中常见的管理活动,6,IN 输入资源,制造过程控制,OUT 输出资源,人、设备、材料、资金、制造方法。根据市场制定计划,过程控制,低成本、高品质、按市场要求按时提供产品,制造管理,工厂中常见的管理活动,7,IN 输入资源,制造过程品质控制,OUT 输出资源,设计规格；供应商情报、品管人员；品质控制方法；测量器具,过程控制,验证成本更低；失败几

3、率更低、更高水平的品质体系和人员,品质管理,工厂中常见的管理活动,8,产品的价值（输出资源价值）,输入资源价值过程控制成本（管理成本）,管理效果确认,管理的理念,输入资源越少，过程控制成本（管理成本）越低，而输出的产品价值越高，说明管理的效果越好,管理效果,=,9,管 理 活 动 的 纵 横 方 向 图,横向管理,按 组 织 结 构 侧 重 点 专 门 管 理,管理项目在各部门间要相互协助实施,纵向管理,生产作业管理,工厂管理纵横方向图,10,1、生产的定义 2、生产的分类 3、实行有效的生产管理的必要性 4、生产管理的目的 5、生产管理的范围 6、生产管理的实施 7、生产管理组织及其职能,第

4、二篇 认识生产管理,11,运用“4M”达成“Q、C、D”的活动生产,材料（Material),机械设备（Machine),人（Man),方法（Method),品质（Quality) 成本(Cost) 交期(Delivery),生产的定义,12,生产的五大要素,生产方法HOW,生产主体WHO,生产时间WHEN,生产空间WHERE,生产对象WHAT,生 产,13,生产的分类,以工艺过程分类：,物料能均匀连续性的顺序运作，不断改变性能形态最后形成产品。如：化工产品、食品等。,物料离散地以一定的工艺顺序运动，运动中不断改变性能形态最后形成产品。如：电子行业、装配业等。,连续性生产,离散性生产,以组织形

5、式分类：,预估型生产（备货）,订货型生产（订单）,混合型生产（备货/订单）,14,1、预估生产型 -为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。,2、订货生产型 -每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。,3、混合生产型： -在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预估生产和订货生产。,生产的分类,15,预测/估计,库存,生产,出货,接单,生产,出货,预测/估计,库存,生产,出货,接单,预估生产型：,订货生产型：,混合生产型：,三种生产形态的比较,生

6、产的分类,16,为何生产需要管理？,生产管理的必要性,组织现代化的生产管理是市场发展和技术发展的必然要求,市 场 需 求,技术 需 求,市场国际化、一体化，多、快、好、省兼顾。,技术发展速度快，新产品生产周期缩短。,17,为何生产需要管理？,生产管理的必要性,18,生产管理的地位和作用,经营决策,开发,生产,营销,人事,财务,法律,后勤,基本职能,决策职能,支持职能,生产管理是企业管理的一项基本职能,19,生产管理的目的,1、产品合乎品质标准； 2、最低的成本； 3、在一定的期间内完成； 4、使企业的资产的周转数最大； 5、满足顾客的需求,建立生产计划并控制生产活动按计划顺利展开，以达成（品质

7、、成本、交期）生产目的。,20,生产管理的范围,1、工程管理：是生产管理的中心，保证保证客户所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运用材料、人员、设备及生产方法的管理方法。 2、品质管理：企业内如何以最经济的方法制造出满足客户要求的产品体系。 3、成本管理：以降低生产费用、提高生产效率、确保预定利益为目标实施管理。 4、作业管理：改善作业，使之标准化、训练、指导作业者，使品质、效率、成本维持良好的状态。 5、设备管理：使生产设备、工具维持最佳状态。 6、物料管理（采购、外协、运输等）：对生产对象的管理 7、 综合管理：人力资源的提升等对企业全面性的管理。,广义的生产管理：,生产管理的范

8、围,21,狭义的生产管理即广义的生产管理的中心工程管理， 包括： 1、生产计划 2、生产控制,狭义的生产管理：,生产管理的范围,22,生产管理的范围,23,生产管理的实施,计 划 （Plan）,实 施 （Do）,检 查（check）,对策/处置（Action）,24,明确的组织，生产活动才能有条不紊,生管组织职能 确定要生产的产品的型号/规格、数量、交期； 生产前产能及负荷分析、工作准备； 拟定计划及进度安排； 确实掌握生产所需各种物料的供应状况； 生产工作分派与协调； 实际生产状况的掌握，异常问题的协调处理； 定期召开生产会议，参与产销协调会议； 生产绩效分析、检讨； 其他有关生产活动的参与

9、。,生产管理的组织及职能,25,生产管理部门职责,26,1、产销链接实战 2、生产计划实战 3、生产控制实战,第三篇 计划与控制,27,产销链接实战,1、明确的产销组织,总经理,销售部,厂长,综合管理部,内销课,外销课,生管课,品管课,资材课,制造课,制技课,总务课,人事课,财务课,产销中心,一产一销的对等组织架构销售、计划、生产部门权职明确落实,某企业生产组织架构图,28,2、建立产销管理制度,某企业产销流程图,订单,销售部,计划部,制造部,人工、设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,作业指导书 BOM、料单 机器负荷表 人力记录,人力需求,物料需求,制造命令,人事部门,采购部

10、门,制造部门,产销链接实战,29,生产计划基本体系图,附：TCL内销计划体系,30,3、保持有效的协调沟通,客 户,销售部,计划部,制造部,1,2,3,4,7,8,5,6,1订单下达 2交期回复 3订单通知 4交货期确认/通知,5交期变更通知 6交期变更协调 7生产计划 8生产变更通知,产销链接实战,31,有效的产销链接方式,4、 销售计划、生产计划、出货计划协调一致,产销链接实战,32,5、定期产销协调会议制度运作,产销协调会议应形成制度、定期召开，以掌握销售、生产状况。,会议宗旨,1、产销协调沟通 2、促进生产活动顺利进行 3、达到产销有效链接、保证交期准时,资料准备,销售：,1、销售及业

11、务状况 2、出货状况及客户要求,生产：,1、生产计划及异常状况 2、产能负荷状况 3、物料需求及进料状况,会议检讨 内容,1、上一周产量报告 2、产量差异原因及分析 3、下周生产预定活动状况及协调事宜 4、业务动态情况及协调事宜,产销链接实战,33,什么是生产计划 ？,生产计划实战,生产计划简单的说就是“什么时候，在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划，其实质如下：,为满足客户的“Q、C、D”的要求而计划,为企业获得利益，有效的组织“人员、材料、设备”而计划,34,生产计划的任务,生产计划实战,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量及适当的开工率。 3、作为物

12、料采购的基本依据 4、将重要的产品或物料的库存维持适当的水准 5、对长期性的增产计划，作人员及机器设备补充的安排。,35,生产计划实战,生产计划的分类,36,生产计划实战,生产计划的内容,附生产计划一份,生产什么东东？,生产多少？,在哪里生产？,什么时候？,生产计划,37,生产计划实战,生产计划应满足的条件,计划应是考虑各有关因素的结果 计划的粗细必须符合活动的内容 计划的下达必须在必要的时机 必须是有能力基础的计划,38,生产计划实战,什么叫产能？,所谓产能，是指一个工厂、一个车间、一条生产线、一台机器、一个人在一定时间内的生产能力，产能依作业的不同而称呼不同：,企业中，标准产能、最适当产能

13、、实际产能都能用于生产排程及管理上。,39,生产计划实战,影响产能的因素,物料,制造,设备,品质,效率,其它,供应情况、搬运方式等,工厂布置、作业方式、生产瓶颈等,故障频率、维护保养等,不良率、报废率等,工装夹具、熟练程度等,工作环境、准备时间等,40,生产计划实战,实例：产能计算方法,41,生产计划实战,产能负荷分析,余力,负荷,42,生产计划实战,产能负荷分析,负荷产能,加班、假日上班延长工时 他部门支援 增加人员/机器 外包 计划调整 商洽延迟交货,负荷产能,预定计划量提前生产 员工培训期 机器保养、环境整理 不良品、呆料处置利用,43,生产计划实战,计划编制程序,个别订货型：,已通过评

14、审的订货记录（ODF）,1、次月初生产批前移 2、上期未完成量保留本月生产 3、库存预估、调整 4、产能负荷平衡,订货记录整理,（编制） 月生产计划,（编制） 周生产日程,1、以月生产计划为依据 2、优先顺序确定 3、紧急订单插入 4、物料、生产单位确定 5、模拟排程,44,生产计划实战,计划编制程序,预估生产型：,市场预测,销售计划,确定必须生产的产品和数量,（编制） 月生产计划,接单,库存计划,生产能力 负荷能力,（编制） 周生产日程,45,生产计划实战,日程计划的实施,日程计划的实施要注意以下几点：,A、以月生产计划决定日程计划 B、能力的保证（ST） C、对紧急生产量及作业的对策 D、

15、确定各工序（设备）的开工、完工时间 E、确定日程表前期准备工作（设备、人员、物料等） F、必要时调整、修订的考虑和贯彻 G、与销售、研发、物料部门的合作,46,生产计划实战,影响日程计划的因素,日程计划是生产作业的具体依据，必须具可行性。,A、紧急订单的处理 B、客户订单及需求的稳定性 C、季节性的变化 D、生产状况的确实掌握 E、设备、材料、人员的稳定性 F、存货调整的必要性,47,生产计划实战,日程计划的两大确定点,以客户要求为中心来确定：, 以客户需求的先后顺序 与今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先生产,以生产效率为中心来确定：, 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备

16、、转产时间降到最低 从员工的熟练程度来考虑，将产品安排在最能提高效率的生产单位,日程计划在实际拟订时，须从两方面综合考虑做相互的协调,48,生产计划实战,日程计划追求的目标,缩短生产周期 减少在制品 作业的稳定及效率的提升 对最终产品组合装配的同步性,目标,49,生产计划实战,案例：日程计划好坏比较,笨拙的日程计划,50,生产计划实战,案例：日程计划好坏比较,好的日程计划,日程表拟订要点：反向倒推为基准,51,生产控制实战,生产控制程序图,生产控制,作业分配,进度控制,异常处理,绩效管理,日报系统,生产计划的实现必须生产控制来保证,52,生产控制实战,生产控制概要图,生产控制,作业分配,进度控

17、制,异常处理,1、表单管理 2、看板管理 3、现场巡查 4、会议检讨 5、电脑网络 6、其它,53,生产控制实战,有效的进度管理,进度管理的16字方针：,掌握现状、讨论差异、探讨原因、对症下药,常见的进度异常问题如下：,1、生产计划安排欠妥 2、客户要求或技术变更 3、工作分配不适当 4、设备和工具无法及时到位 5、设备故障 6、品质异常，不良率高 7、停工待料 8、作业场所纪律不良 9、人员流失或缺勤率高 10、生产效率低下,54,生产控制实战,有效的进度管理,进度管理的几个要点：,1、事先考虑扰乱计划的四个常见因素，防患未然： A、机械、仪器故障 B、人员缺勤 C、不良的产生 D、物料、零

18、配件交期延误 2、计划异常时，能及时采取对应措施。 3、第一线主管的责任担当,55,生产控制实战,有效的进度管理,进度管理的方法：,1、现场观察方法 2、一日作业进度表方法 3、数字记录方法 4、运用甘特图方法 5、运用计划与实绩差异曲线图方法,56,生产控制实战,1日作业进度表方法,57,生产控制实战,作业进度表的方法,58,生产控制实战,进度管理图的方法,M 表示机械故障停产,59,生产控制实战,进度曲线图的方法,每日计划线,每日实绩线,累计计划线,累计实绩线,60,生产控制实战,建立顺畅的生产日报系统,生产日报的用途： 使管理者能了解生产进度，发掘生产异常，并能依此作出适当的反应处理。,生产日报至少要体现：,产量：以能了解生产进度 工时：以能了解实际工时的耗用 效率：以能利用绩效管理提高效率,附：彩电厂生产日报,61,生产控制实战,控制好在制品,库 存 线,问 题 点,零库存永远是我们追求的目标, 依工厂布置及物料流程，适当规划在制品停留场所与储存区域 设定制造单位之间在制品转移交接批量 设