KPI绩效管理体系与薪酬分配制度.ppt

1、人力资源管理，纲要，人力资源管理的战略使命，人力资源管理面临的挑战，新时期人力资源管理的特点，人力资源管理实践，人力资源管理的战略使命，增强员工个人和企业的竞争力，实现企业的战略目标！人力资源管理是企业竞争力的源泉，技术/服务技术/服务，人力组织人力组织，资本基金，战略战略战略，人力资源管理框架，战略战略战略，可操作性。任务任务、人力资源管理、人力资源管理、人、环境环境、人力资源管理面临的挑战、信息技术企业面临的挑战、前所未有的激烈竞争，引发了信息技术人才的国际争夺战，信息技术产业的快速发展导致了国际信息技术人才的短缺。人才市场的完善和人才公司的蜂拥而至引发了一场国际人才大战，加剧了人才的流动

2、速度和流量。信息技术人力资源的新特点是以知识为基础的年轻化和高流动性。中国加入世贸组织后，人力资源管理加剧了对人才的激烈竞争。随着中国加入世贸组织的临近，外资企业增加了在中国的投资，行业对人才的需求也大大增加。提供比国内企业高几倍的待遇、国外培训机会、良好的运行机制和有吸引力的职业发展机会对国内人才有吸引力，留住人才更加困难，要求人力资源管理符合国际标准。人力资源管理比以前更加重要和困难。人力资源管理面临的挑战和前所未有的创业热情：神话的高科技企业和风险投资的大力支持使优秀青年的创业热情高涨。创业的梦想、股票期权的诱惑和灵活的机制对大公司的人才有很大的影响。海外热的复苏：全球信息技术人员的短缺

3、吸引了来自中国的年轻人到国外学习、工作和定居。人力资源管理面临的挑战和企业发展的自身需求，需要大量优秀的高级管理人才和信息技术专业技术人才。通过引进外部人才、培养内部人才和学习现代技术，大力提升人力资源的竞争优势。人力资源竞争力在决定企业整体竞争力方面发挥着越来越重要的作用，从而进一步提升了人力资源管理的战略地位。人力资源管理面临的挑战，新时代人力资源管理的特点，人力资源管理的新特点，知识经济时代人才主权时代以顾客为导向的人力资源管理， 以客户为导向的产品和服务人力资源管理的重点知识型员工人力资源管理的核心价值链管理企业与员工关系的新模式以劳动合同和心理合同为双重纽带的战略伙伴关系人力资源管理

4、在组织中的战略地位上升，管理重心下移人力资源管理的全球化和信息化，人才流动速度加快，流动交易成本和流动风险增加。 高风险、高回报知识型企业的人才流动沟通、共识、信任、承诺、尊重、自立、服务、支持、创新、学习、合作、支持和赋权将成为人力资源管理的新准则。人力资源管理的核心任务是建立智力资本优势、人力资源经理的多重和专业角色、人力资源管理的新特点、人力资源管理的实践以及薪资和福利员工的“三套”工作绩效评估组织结构、人力资源管理矩阵图、人力资源规划、人力资源管理学士、人力资源管理学士、人力资源管理研发、人力资源管理制造。人力资源管理、人力资源招聘、薪酬评估、人力资源培训、COME人才战略、C:胜任能

5、力)、O. E:企业文化(环境)、O . E:激励机制(激励)、绩效管理、三项工作、目的和意义、几个基本概念、工作原则、工作评价、实施方法、描述、目的和意义等几个问题，以及工作序列的设计都明确界定了员工的职业发展渠道，从而奠定了坚实的基础通过岗位分配可以有效减少冗余人员，从而提高公司人力资源的整体使用水平，提高组织的运营效率。通过岗位聘任，公司的整体人力资源能够得到合理配置，管理者和员工能够真正做到“上上下下，进进出出”。几个基本概念，职位序列，职位设置，职位评估，职位分配，职位序列，公司中的所有职位都可以通过对相同或相似性质的职位进行分类来划分为不同的“职位族”。每个“帖子系列”被称为“帖子

6、序列”。人力资源部根据工作性质将所有专业技术岗位分为32个岗位序列。此外，还有经理职位序列和员工职位序列。每个岗位序列根据具体情况分为八个等级：助理一级、助理二级、中级一级、中级二级、中级三级、高级一级、高级二级和高级三级。每个等级又分为三个等级，分别由辅助一(1)、辅助一(2)、辅助一(3)和中间一(3)表示。根据公司组织改革的要求，各部门需要根据公司组织结构的调整和本部门的职能转变，特别是新调整的业务部门，重新考虑本部门的组织结构设计，重新设置相应的岗位。这项工作称为“岗位设置”，也可以称为“岗位设置”。职务评价，以确定不同职位的“含金量”及其在组织中的地位。通过一些方法和手段对帖子进行评

7、价和分析，称为“帖子评价”。根据一些国际惯例，对一个职位的评价(定级)可以从三个方面来考虑：职责范围、职责范围和工作复杂性，包括7个要素和16个指标。详见后评估评分表。岗位配置，即所谓的“岗位配置”，对于提高组织效率、合理利用人力资源、保证组织的稳定和发展至关重要。对于岗位聘任，在对所有岗位进行评估并确定了岗位等级和人员编制后，各部门也应进行岗位聘任，这就是所谓的“岗位聘任”或简称“岗位聘任”工作原则、一般工作原则、岗位设置原则、岗位评价原则、岗位分配原则、岗位聘任原则、一般工作原则。这个岗位的设置、分配和任命涉及的工作范围很广，工作量大，操作过程复杂。公司整体实施过程采用“同时开始，抓住重点

8、，逐步到位”的原则。请各部门认识到这项工作的工作量和复杂性，在保证工作质量的前提下争取合作，使整体工作集中在一个地方。作为公司今年交给各部门的一项重要任务，深化公司改革意义重大，各部门要严格按照公司提出的原则开展工作。一、岗位评价的原则，岗位评价应使用统一的标准，如使用岗位评价评分表，以客观地反映岗位的实际价值，使不同岗位在组织中具有相对的可比性。为了保证整个公司的一致性，各部门在进行具体的评估工作时，应参考给定的经理岗位、专业技术岗位和工人岗位序列及等级对照表。一、岗位分配原则，为了实现组织的高效运行，各部门的岗位分配应根据实际需要确定岗位数量，实事求是，避免冗员。根据公司对部门的考核原则，

9、人工成本是一项重要的成本考核指标，各部门在确定人员数量时应采取谨慎的原则，以确保合理的人工成本。岗位聘任原则，岗位聘任工作必须公平、公正、公开、合理，既要对员工负责，又要避免给以后的工作留下后遗症和带来困难。岗位任命是这项工作的重中之重。要求各部门经理严格把关，同时充分尊重主管经理的意见，以免对员工产生负面影响、岗位评价的实施方法、经理和管理人员的专业技术职务的评价、总经理、区域总裁和部门经理高级职务的认定。处长的职位应在较高一级内确定，个别职位可指定为较高一级的第二(1)级；区域主任的职位应定在中级和三级。有些职位可以在更高一级确定。分公司董事、副总经理、R&D项目经理等三级部门经理的岗位应

10、在中、三级内确定，个别岗位可定为一级(1)，但其总数不得超过公司员工总数的1.5%。在投资公司中，公司派出的经理职位级别由公司统一确定。专业技术职务评定，助理1级：助理2级：中级1级：50%中级2级：25%三级之和，80级中级3级：15%高级：1.5%高级2级：0.5%高级3360暂时不可用、两者之和为20%。上述比例基于专业技术人员总数。各部门在进行专业技术职务评审时，应根据岗位情况，实事求是地确定级别。上述比例只是一个限制，中高级职位不能超过这个限制比例，但并不意味着每个部门都能达到这个比例。工人职位的评估、无区别工人职位的业务类型、单列序列和序列代码生成被记录为WK。初级工人、中级工人和

11、高级工人被确定为助理级职位，技术员被确定为助理级和中级职位，高级技术员被确定为中级职位。未参加定级工作考核的，由助理级岗位的部门进行认定。总体实施步骤和工作内容，成立岗位评价协调小组，并由各部门完成组织结构设计，提出主管经理推荐人选名单。将各部门“定岗、定编、定编”的岗位聘任总结文件提交给人力资源部，并成立岗位评价指导小组和工作小组。人力资源部设立了一个后评价指导小组。各部门都成立了工作评估工作组。部门经理为组长，成员建议仍由称职的经理和人员参与前一阶段的后评价准备工作。事业部工作组还应包括人力资源部指派的人力资源经理。部门完成组织结构设计，各部门经理设计部门的组织结构或调整部门的组织结构图、

12、三级部门的组织结构图、各主管经理的岗位职责表、职位等级经理候选人、候选人简历。部门经理将上述材料发送给主管副总裁进行初步审核。同时，各主管经理候选人名单经主管副总裁预审后，将上述材料提交人力资源部汇总，并提交总裁办公会议讨论通过。对于非经理岗位，各部门应进行“岗位设置、人员配备和聘用实施办法”的培训。人力资源部指定的接口人员可以参加培训。人力资源部已完成对岗位评估指导小组成员的培训，并为各部门指定了一名接口人员，该人员必须为接口部门的岗位设置、人员配备和聘用提供全面的指导、咨询和服务，以确保接口部门能够顺利开展工作并达到预期效果。对于非经理岗位，各部门在设置岗位时，应尽可能将三级部门组织结构图

13、的描述细化到每个岗位，然后仔细评估岗位级别，同时确定每个岗位需要分配的人数。上述工作完成后，将开始岗位任命，主管管理人力资源部确认各部门的岗位设置、人员配备和聘用，并报公司批准。对几个问题的解释，各部门必须足够重视，认真做好工作。一个位置在序列中有一个上限和一个下限，这通常是一个狭窄的位置区间。岗位设置和岗位分配工作要严格，要有实质性的工作内容，不要人为设岗，要注意。根据公司部门考核的原则，部门内所有人员的费用都将记入部门成本，所以请考虑部门的实际情况，做出合理的任命。岗位聘任应当公平、公正、公开、合理。对几个问题的解释，主管经理应正式告知被任命员工该岗位的名称和级别，明确该员工的岗位责任，以

14、及被任命员工应承担的包括保密在内的岗位责任和义务，并在必要时签订相应的工作协议和相关协议。失业员工由人力资源部、相关部门和员工本人协商安排。在投资公司中，公司分配的经理职位级别由公司统一确定。对几个问题的说明，这次定岗定编工作采用“同时开始，分步到位”和“成熟一个，落实一个”的方法，各部门在完成用工工作后，可以报人力资源部确认实施。本办法规定的期限可根据各部门的实际情况顺延。一些规模大、岗位设置复杂的部门确实觉得时间很短，可以推迟完成。但不迟于10月下旬。解释几个问题，这个岗位任命只是一个新的起点。根据“能上能下，能进能出”的原则，公司动态管理岗位任命。一般来说，各部门应详细记录本部门员工的岗

15、位情况，并每月定期更新。员工的岗位变动应在15日内以书面形式向人力资源部报告，人力资源部应在15日内根据员工的岗位变动调整其工资和福利待遇。薪酬为3Ps原则，薪酬、福利、住房和交通2000福利计划，改革目的，薪酬和福利改革的目的是吸引、留住和激励优秀人才，提高薪酬和福利的市场竞争力，结合公司的支付能力，提高员工满意度，增强薪酬和福利的激励效果，打破平均水平。打开缺口，促进“能进能出、能上能下”的就业/就业机制的形成，促进多步晋升机制的形成，为员工创造广阔的发展空间。职位、个人、工作绩效、岗位工资参考工资、工作评估、个人评估、绩效评估、岗位评估、个人评估、特别奖励、绩效技能工资、能力工资、奖金激励工资、3Ps原则工资和福利、员工综合工资结构：综合工资结构=固定工资浮动奖金福利固定工资=基本工资岗位工资(津贴)人员绩效岗位浮动奖金=绩效奖金(特别贡献奖)绩效福利=基本福利补充福利特殊福利公共福利岗位绩效、固定工资构成基本工资岗位工资(津贴)基本工资：由个人能力和以往绩效决定；仅由职位决定；津贴：由房屋贴纸、汽车贴纸、餐贴、特殊岗位(如重点项目、异地居民津贴等)组成。)、固定工资、浮动奖金、浮动奖金的