西方政治学名著选读2

1、第七讲,行政行为 西蒙,管理就是决策 -赫伯特.西蒙,对西蒙的评价,管理大师中惟一获得诺贝尔经济学奖的人。他的理论已经渗透到管理学的不同分支，成为现代管理理论的基石之一。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。 他的贡献在于将社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、计算机技术、运筹学结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了目标手段分析法等决策的辅助工具，被人们认为对经理人员的决策确有帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础。 管理行为是其最重要的著作之一.,主要学术贡献,有限理性理论（“管理人”的假设） 决策理论

2、 （基础、要素、方法、类型等） 组织理论,的核心思想,全书的核 心假设是决策制定过程是理解组织现象的关键所在，主要关注组织有效运作的决策制定和人员管理过程，尤其关注组织顺利运行所必须具备的条件。 本书以层层递进的方式来考察组织决策，首先分析人类决策，然后解释组织和人之间的关联、组织对人的影响，最终得以完整考察组织中人所做出的决策。,管理行为的主要内容,决策制定和管理型组织 决策的事实要素与价值要素 管理行为中的理性 组织的均衡 权威的角色 沟通 效率准则 忠诚与组织认同 组织的剖析,第一章 决策制定和管理型组织,“决策工作同执行工作一样渗透到整个管理型组织中，事实上这两者紧密相连，缺一不可。”

3、西蒙,一、决策制定和决策执行 执行组织目标的实际任务一般是由组织最低层级的人员负责的，但组织的中上层工作人员也发挥着重要作用。,组织的管理和监督人员如何影响组织的运作： 一个管理型组织中的非操作人员通过影响最低管理层级的操作人员的决策，来实现组织目标。（战争中军官对士兵的指挥） 2,由此，建立有效的行政组织问题也是社会心理学范畴的问题，组织上层人员通过什么样的机制来影响组织下层人员。,二、选择与行为 组织上层之所以能够影响下层人员，主要是因为任何行为都包括有意识或无意识的选择行动过程。 选择：如果个人采取某种特定的行动方案，必定要放弃其他的行动方案。 3,选择过程的特征： 任何时刻都存在大量可

4、能的备选方案，特定个人都会采取其中的某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案。,三、决策中的价值和事实因素,人类的大量行为都是有目标导向的。,每项决策都包括选择目标和与目标有关的行为，而此目标可能又是实现另一个更远目标的中间目标。如此，直到达成相对的最终目标为止。 价值判断：导向最终目标选择的决策； 事实判断：包含最终目标实现的决策 4,四、决策层级系统 目的性的概念包含了决策层级的意思：每个较低层级的任务，都是实现上一层级各个目标的路径。 但是在实际行为中，这些目标体系并非完整地组织，却会在实际行为中实现某种整合。,五、决策中的相对要素 一切决策都是折中的问

5、题，最终选择的方案，只不过是在当时情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。 由于在实现目标的过程中存在这种折中的相对因素，因此当行为同时要实现多个目标时，寻找一个共同衡量尺度是必要的。,六、管理过程中的决策制定 管理行为是团队行为。 当一项任务需要很多人去完成时，就需要用行政程序来达到目的，行政过程本质上是决策过程，即以决策形式将一定要素和任务分配给组织中个人，建立正式组织程序限制和制约这些任务和要素选择，并且将这些信息传递给组织成员。,组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。 1.确定组织成员的职能； 2.职权分配； 3.对组织成员的自主选择设置

6、协调其他成员活动的必要限制。,协调,团队行为不仅要求采取正确的决策，而且要求所有团队成员都采取一致的决策。,制定一个总的作业计划，来协调控制所有组织成员的行动。 程序协调：组织本身的具体规定 业务协调：组织成员的工作内容 7,七、组织影响模式 组织上层人员的决策只有通过信息沟通渠道，将信息传递给组织下层人员，才能影响下层人员决策。 影响方式： 1.使操作人员具备某种态度、品质和想法，主动按照组织决策要求行事； 2.组织迫使操作人员按照组织要求行事。,八、组织的均衡 个人为什么会接受组织的影响： 组织成员的个人动机与组织活动目标之间的关系。 每个成员带着各自动机进入组织，这些动机共同形成组织目标

7、，通过组织目标的实现来满足各人的要求。,第二章 行政理论的一些问题,一、某些公认的管理原则 1.组织内任务实现专业化，就能提高管理效率； 2.在权力层级上为每个团队成员安排一个明确的位置，就能提高管理效率； 3.限制权力层级中的任何一处的管理幅度，就能提高管理效率； 4.为了方便控制，根据目的、过程、顾客和地区来组织工作者，就能提高管理效率。,批评： 1.专业化。专业化是不同的人做不同的事情，专业化原则应该出自人们按照哪种方式分工能够实现效率。 2.命令统一。必须将命令统一原则界定为如果一个人在组织中接受一个人以上的命令，那么这种组织结构安排是不合理的。,3.管理幅度 原则一：减少行政主管人员

8、的管理幅度能够提高行政效率；,原则二：减少组织层级，降低沟通层级，可以提高行政效率。,管理幅度与管理层级之间存在着冲突，在被管理对象数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设置的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层次就越多。 管理幅度受领导者智能、精力和时间的限制。管理幅度过宽，会导致领导者负担过重或出现管理混乱。管理幅度过窄，会增加管理层次，降低工作效率。管理学家一般主张上层管理幅度小一些，下层管理幅度大一些，但具体多少数目为合理的管理幅度，意见不一。,管理层次也须适度。管理层次越多，信息沟通就越困难，越容易受干扰。管理层次越少，就会使管理幅度超出合理的限度，领导

9、者不胜负荷。各行政组织的管理层次多为34层。,传统组织理论强调权力集中，对下属进行严密的指导和监督，因而管理幅度偏小，通常在36人之间。现代行政事务日趋复杂，行政组织和公务人员的数量不断增加，管理幅度过小势必使管理层次增多。现代管理理论主张组织成员民主参与组织决策，通过分权、授权等措施，加强自主管理、自我控制，因而倾向于适当扩大管理幅度以控制管理层次的增加。判断管理幅度与管理层次合理与否，关键在于管理幅度和管理层次与组织的具体环境和条件相适合。只要两者均衡协调，并与组织的整体管理协调，具有良好的实践效果，就是合理的。,管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导准则。 管理研究的正

10、确途径，要求识别出所有重要的诊断准则；要求我们用一整套准则去分析每种管理状况；要求我们通过研究搞清楚几条相互排斥的准则所占的权重。西蒙,研究行政理论的途径： 1.行政现状的描述：组织中每个人做出的决策，以及决策时的影响因素。 2.行政状况的诊断：（限制高效率的因素） 个人自身体力、习惯和反应；自身价值观和目的；与自身工作领域相关知识 3.赋予权重：对行政原则赋予权重，决定哪项原则更能提高效率。条件：一是明确的、便于测量的目标；二是必须消除其它因素对行政行为的影响。,第三章 决策的事实要素与价值要素,一、“事实”和“伦理”之间的区别 事实判断是对客观事实及其运行状态的描述，因此可以证明是正确或错

11、误的。 伦理判断是对未来状态的一种选择，由于不能从事实判断推导出伦理判断，同样也不能从伦理判断推导出事实判断，因此，伦理判断不能说是正确或错误的。 决策通常包含事实和伦理两个判断，因此不能证明决策是正确或错误的。,二、决策评价 决策中既包含伦理层面的内容，也包含事实层面的内容。 可以对决策进行相对性的评价，即在给定目标的情况下，决策是否达到目的？,第四章 管理行为中的理性 管理决策的正确性是一个相对的概念如果它选择适当的手段来达到指定的目的就是正确的。,一、手段和目的 在决策过程中，只有具有达到预期目的的适当手段的方案才能入选成为备选方案。但是目的本身，往往只是帮助更远大目标的实现。,目的层级

12、 某些目标必须依赖于 其他一些更远大的目标 才能发挥作用。这个事 实导致目标的层级式结 构，每一层相对于其下 层都是目的，相对于其上 层又是手段。,二、手段目的分析结构的局限性 1.只考虑特定选择行为达到目的存在局限性，由于没有考虑到其他行为可以达到其他目的。 2.在实际情况中，完全将目的和手段区分开是不可能的，这是由于手段并非价值中立。 3.手段和目的使人们忽视决策中的时间要素。（时间限定） 73,三、备选方案和后果 决策的任务包括三个步骤： 1.列举所有备选策略； 2.确定执行每个备选策略所产生的所有结果； 3.对多个结果序列进行比较评价 75,影响战略选择的因素： 1.时间，已经执行的策

13、略会影响后续的选择； 2.知识，确定哪个备选策略会产生哪些结果； 3.群体行为，每个人在制定个人决策时，还必须考虑其他人的决策。 4.评价结果的优先顺序,四、理性的定义 理性就是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。 种类： 客观理性、主观理性、自觉理性、刻意理性、组织理性、个人理性 81,第五章 管理决策心理学 一、个人行为达不到理性标准的原因 1.知识的不完备性 2.预期的难题 3.行为的可行性范围受限,二、决策的心理环境的实际形成 个人有目的的行为： 1.可训练性 他观察到自己动作的结果，然后对动作进行调整以达到期望的目的。 2.记忆 3.习惯 4.正刺激的作用,人类可训练

14、性的特征： 1.关于其他选择的历史经验可以使他推测现在面临选择的可能后果； 2.交流和沟通给予了人类学习的巨大优势，这是其他动物所不具有的； 3.通过“驯化”行为，人类的目的性行为成为可能，他们不需每时每刻都计算结果，相反，他们可以通过实验方法，沟通信息和理论预测，使得他们自身的一点经验成为广泛决策的基础。 94,记忆能够存储信息、结果和解决办法，当类似的问题再次出现时，不需要重新研究，人们可以直接利用记忆中储存的信息。 人类理性极度依靠心理上和人为的关联机制和检索机制，人们在制定决策时，一旦需要记忆中储存的信息，利用这些机制就可以找到。,习惯是与记忆同等重要，而且有助于保存有效的行为模式的一

15、种机制。 习惯能把同一情境中重复出现的内容从自觉思考的范围里抽取出来，所以可以节省人们的脑力。,行为模式： 刺激反应行为模式 犹豫选择行为模式 刺激反应行为模式可以使人类注意力关注与某些方面，而忽略其他方面，这种刺激可以是内部刺激，也可以是外部刺激。 97,行为持续机制 原因： 1.一种行为存在沉淀成本，这使得继续坚持先前行为具有优势； 2.一种行为自身会创造新的刺激，使得这种行为坚持和持续； 3.一种行为存在准备成本，使得继续坚持先前行为较容易。 101,三、组织对于建立决策心理环境的作用 组织影响个人的方式： 1.组织和制度使得个人形成关于其他人在特定情形下的行为的稳定预期； 2.组织和制

16、度提供一般刺激和注意力分配，从而指导个人行为，为个人行为提供中间目标。,组织的影响机制： 1.组织在不同成员之间划分职位； 2.组织建立实践标准； 3.组织通过权威和影响传递决策信息； 4.组织提供沟通渠道，在这一渠道中，用于决策的信息流动； 5.组织培训和灌输思想,协调： 1.个人的目标和阶段性目标与组织其他部分之间的关系； 2.个人对本人及组织其他成员现有的备选方案的评估； 3.个人对他人将要采取的行动方案的预期。,第六章 组织的均衡 个人为什么愿意参与组织，接受组织命令？,诱因：组织能够直接或间接地有利于个人目标实现。,组织的诱因机制： 1.组织目标实现有利于个人目标的满足；（顾客） 2

17、.组织为个人提供某种激励，这种激励与组织规模和增长有关；（企业家） 3.组织为个人提供某种激励，这种激励与组织规模和增长无关。（雇员）,作为激励的组织目标： 多数组织都是以某一标的或目标为导向的，这些目标提供了组织的目的，指明了组织决策和活动的方向。 然而，组织目标有时候并不是十分明确的，因此人们常常对此存在争论。,组织目标的调整： 组织目标绝对不是静态的。 组织为了生存，设置的目标必须能吸引顾客，让顾客做出组织生存所必要的贡献。 因此，组织目标要一直随着顾客变动的价值观进行调整，或争取新顾客群体来代替失去的顾客。,雇员参与组织的激励： 无论是从组织的角度看，还是从个人的角度看，组织成员在一定

18、区域，接受组织权威都是理性的，而个人在多大程度上接受组织权威，取决于组织对于个人激励特性和大小。 组织一般为员工提供物质性激励和非物质性激励。,组织平衡和效率： 组织中进行决策和选择的基本价值标准主要由控制团体作出，这些团体拥有权力决定其他参与者的目标，无论哪一个团体 决定基本价值标准，他们都会尽力实现自身个人目标。但要限定在为组织其他成员提供足够的激励，能够保留他们的贡献的基础上。 政府组织的控制团体主义是代议机关和公民,第七章 权威的角色 组织对个人的影响包括两个层面，一个是激励，又称为外部影响；一个是心理，又称为内部影响。 组织对个人的影响并不是通过直接决定个人决策实现的，而是组织对个人

19、决策依据的某些前提的决定来实现的。 权威是使组织中个人行为区别于组织以外行为最根本的方式，或者说，其他影响方式都是建立在这种方式形成正式权威结构之上。,权威： 指导他人行动的决策制定权力。171 权威和影响的区别： 权威表明无论在什么情况下，建议都会被不假思索地接受；影响（说服、建议等）主要通过改变行为者的决策前提，是他们确信某种行为具有正当性。 权威“最后裁定”，当两个人之间发生争论，不可能通过说服、建议等其他方式解决时，权威就会作为解决争议的手段。,权威的运用： 1.它加强了个人对行使权威者的责任； 2.它保证了决策制定过程中专门知识和专门技能的运用； 3.它有助于活动的协调。 178,正

20、式组织和非正式组织： 正式组织中权威的行使途径： 1.对群体实施控制者的权威，可用来建立和实施正式组织方案； 2.正式组织方案本身规定了执行组织工作所需要的权威链和任务分工。,非正式组织 非正式组织是指组织中影响组织决策的人际关系，但是它们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对它们忽略不提。 任何正式组织的有效运营，都不能缺少非正式组织。 187,心理和权威理论 在给定情景和目标体系之下，只有一种行为符合理性原则，而心理层面只有在决定权威被遵守的区域范围方面会发挥作用， 权威被遵守的程度方面发挥作用。 只要一个人服从别人的决定，他的心理就不会影响他的行为。,第八章 沟通 一、沟通的本质和功能 二

21、、正式沟通渠道和非正式沟通渠道； 三、行政组织中用于沟通的组成要素； 四、培训在沟通中的作用,一、沟通的本质和功能 定义： 沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。 双向过程： 一是向决策中心（也就是负责制定决策的个人）传输命令、信息和建议； 二是把决策从决策中心传输到组织其他部分。,二、正式沟通渠道和非正式沟通渠道； 组织的正式沟通指的是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介。 在任何组织中，正式的沟通系统都需要依据组织内的社会关系建立的非正式沟通网络的补充。,正式沟通的媒介：口头联络、备忘录和信件、文件流转、记录和报告、手册 非正式沟通在组织成员追求个人目标中发挥重要

22、作用。 非正式沟通既可以创造良好氛围，也可以创造紧张氛围，小团体正是通过非正式沟通建立起来，作为确保组织中权力的手段。 202,个人动机和沟通 信息不会从信息源自动地传输到组织其他部门，首先获得信息的人，必须把它传输出去。 205,组织内实现信息的向上传输的条件： 1.信息传输不会给传输者带来不利的后果； 2.上级总会从其他渠道听到这个信息，所以先告诉他更好； 3.这种信息是上级与他自己的上级打交道时所必需的，他如果因为不知道这些信息而被上司责备就会生气。,沟通的专门机构 决策中心本身，也就是经理或者行政长官的职位，往往必设置一些能够协助他完成沟通职能的职员。 组织中还建立起专门的官方“记忆”

23、库，如文件、记录、数据库以及定期报告系统等。,第九章 效率标准 一、效率的本质 效率在商业组织中的含义：在所有可能的选择方案中，选择能够给组织带来最大利益的方案。 1.成本固定，收入最大化； 2.收入固定，成本最小化,决策的成本要素与正价值 决策的成本要素是指一项决策必须进行的投入； 决策的正价值是指决策所要实现的效果。 行政决策就是在相同成本之下，选择能够带来最大收益的方案。效率意味着行为结果与生产最大结果之比率，效率标准意味着替代方案的选择应该是在给定资源限制的情况下，能够产生最好结果的方案。,决策中的事实要素 进行管理问题分析的四个层次： 1.最高层次：对机构目标的实现程度进行评价； 2

24、.次高层次：对导致成果的管理绩效进行衡量； 3.用花费的努力来衡量投入； 4.用货币成本来分析花费的努力。 248,社会生产函数的确定： 1.受每种活动影响的价值或目标，都必须采用可以观察和衡量的形式来定义； 2.必须将决定函数实现程度的管理变量和非管理变量一一列举出来； 3.当管理变量和非管理变量发生变动时，必须对结果发生的变化进行具体的实证调查。,效率与有关的职能化 有效职能化的前提条件： 1.必须把总目标分解成次级目标，并保持两者之间的手段目的关系； 2.活动的技术必须允许把机构的工作划分成不同的部分，每部分主要负责一个而且也只负责唯一一个次级目标。 251,效率与预算 要使预算符合合理

25、性原则，预算必须划分为四个部分： 1.对各个部门面临的问题严重性的长期趋势进行估计； 2.适当服务水准的长期估计，也就是该市打算向市民提供的服务水平； 3.一项长期工作计划，为了实现前两项中提出的项目计划而必须提供的服务，以及必须建立起的设施； 4.让工作计划与地方财政资源产生关联的财务计划。254,第十章 忠诚与组织认同 组织成员通过对组织的依附和忠诚使得自身决策自动符合组织要求。这种忠诚体现在两个方面： 一是对组织服务目标的依附； 二是对组织生存和发展目标的依附。 “组织性格”取代“个人性格”,社会价值和组织价值 任何具体决策的正确性都可以从两个立场判断： 社会价值，决策与一般社会价值标准

26、吻合； 组织价值，决策与组织给决策者指定的参考框架保持一致。 266,组织认同 一个人对一个群体的认同，意味着他在做出决策时，以选择方案对该群体的后果来对方案进行评估。 组织认同既包括对组织目标的认同，又包括对组织生存的认同。 270,认同心理 促成组织认同的因素： 1.个人利益与组织成功密切相关； 2.私营管理心理转移到公共管理中； 3.注意力焦点，即个人会受最直接影响其行为的价值影响。 274,通过组织认同 有效组织的一个重大问题是按照一定方式对活动进行专业化分工，并进一步细分，从而确保认同的心理作用有利于决策的正确制定。,组织活动的专业化必须满足的条件： 1.组织中实行各种功能的活动相互

27、独立； 2.不存在无法用职能目标衡量的间接效应； 3.有可能建立起沟通渠道，向该职能的负责单位传递职能成功执行所必需的信息。,第十一章 组织剖析 组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。这个网络中的所有决策过程都对操作人员的行为产生影响。 组织的剖析主要针对决策职能的分布和分配，而组织“生理学”主要体现在组织对每个成员决策的影响过程中，也就是组织提供决策前提的过程中。,复合决策过程 组织决策没有一个单独属于一个人的任务，都是一种复杂和复合的决策过程。组织总会通过正式和非正式的沟通渠道，对个人的决策前提进行塑造和影响。 从决策过程的角度看，可以通过作出决策的个人来观察复杂的决策过程，这

28、样可以发现：多大的自主权保留给了个人；组织通过什么样的方式影响个人选择决策前提。,集权和分权 集权的两个方面： 1.可以通过使用一般规定限定下属权限，使决策制定权集中化； 2.可以通过剥夺下属手中的决策制定职能，使决策制定集中化。,决策分权化的理由 1.只考虑决策的准确度远远不够，还必须重视决策的成本； 2.决策权向管理上层集中，会将新的货币和时间成本引入决策过程； 3.只要给定充足的时间，上级就能制定出比下属决策更准确的决策。然而，只有满足上级和下属获得决策依据的信息同样容易的条件，这个假设才能成立。 306,一定程度的集权化对于保证组织在协调、专业技能和职责安排方面的优势必不可少。但另一方

29、面，我们也一定不能忽视集权的代价。 307,行政理论的教训 决策的理性问题成为行政理论关注的核心问题，如果决策是完全理性的，行政理论就没有存在的必要；行政理论存在本身证明了人类理性的有限性。,个人理性和群体理性 一项决策如果与个人决策时权衡的价值、备选方案和信息保持一致，那么该决策从个人角度来看是理性的。 一项决策如果与支配群体的价值和群体拥有的决策信息保持一致，那么该决策从群体角度看是理性的。 我们构造的组织必须能够证明那些从决策者角度看是理性的决策，从群体的角度来看仍然是理性的。,小结与回顾 有限理性 满意 决策过程理论,“有限理性”原理是赫伯特西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济

30、学的一项重大贡献。 “管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。,在西蒙以前，古典经济学理论的基本命题是完全理性与最优化原则，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。 西蒙认为，事实上这是做不到的。因为人的认知能力单纯，人行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。知识的不完全性、预测的复杂性及穷尽方案的困难性使最优化不可能。,积极方面：西蒙的决策理论，纠正了此前理性选择设计的完美性偏差，从而拉近了理性选择预设条件与现实生活理性局限之间的距离。“管理人”的假设