09第九章 人员配备工作.ppt

1、第九章,人员配备工作,学习目标,1、人员配备的含义 2、人员配备的原理 3、选聘的方式 4、考评的方式 5、培训的方法,第九章 人员配备工作,第一节 人员配备的含义与任务 第二节 人员配备的原理 第三节 主管人员的选聘 第四节 主管人员的考评 第五节 主管人员的培训,第一节 人员配备的含义与任务,一、人员配备的含义 二、人员配备的任务,一、人员配备的含义 人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。,二、人员配备的任务 （一）从组织需要的角度去考察有三方面的任务： 1通过

2、人员配备使组织系统开始运转。 2为组织发展准备干部力量。 3维持成员对组织的忠诚。 （二）从组织成员需要的角度去考察有两方面的任务： 1通过人员配备，使每个人都得到施展才华的机会。 2通过人员配备，使每个人的素质不断提高。,第二节 人员配备的原理,一、职务要求明确原理 二、责权利一致原理 三、公开竞争原理 四、用人之长原理 五、不断培养原理,一、职务要求明确原理 是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 职务要求明确原理很重要，因为： 1职务明确是人员配备的重要依据。 2职务明确是考评和培训主管人员的要求。,二、责权利一致原理

3、 是指组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责权利相一致。,三、公开竞争原理 是指组织越是想要获得高质量的主管人员，提高管理水平，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。,四、用人之长原理 是指在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。,五、不断培养原理 是指任何一个组织，越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。,第三节 主管人员的选聘,一、选聘标准 二、选聘的方式 三、选聘的程序和方法 四、选聘应注意的问题,一、选聘标准 1有管理的欲望和事业心 2品质正直，敢于负责 3有冒险和

4、创新精神 4有较强的决策能力 5有较好的沟通技巧,二、选聘的方式（一）内部提升（“内升制”） 1、概念 2、优点 3、缺点 （二）从外部招聘（“外求制”） 1、概念 2、优点 3、缺点,1、概念 从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。,2、优点 （1）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速展开工作。,3、缺点 （1）引起同事的不满。挫伤没有被提升到的人的积极性。 （2）可能造成“近亲繁殖” （3）所能提供的人员有限。尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺职

5、位时，往往发生“青黄不接”的情况。,1、概念 从外部招聘是从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。,2、优点 （1）被聘干部具有“外来优势”。 （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气。可避免“近亲繁殖”。 （4）有较广泛的人才来源满足组织的需要。 （5）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。,3、缺点 （1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。 （2）组织对应聘者的情况不能深入了解。 （3）外聘干部对内部员工会造成很大的打击。,结论 究竟

6、从内部提升，还是从外部招聘，要看具体情况来定。 当组织内有能够胜任空缺职位的人时，应先从内部提升； 当空缺的职位不很重要，且组织有一个持续发展的既定战略时，应当考虑从内部提升； 当组织急需一个关键性的主管人员来对其原定的战略进行重大修改，而组织内又无胜任这一重大职务的人员时，就要从外部招聘。,三、选聘的程序和方法 （一）组织自己选聘 （二）组织委托其他机构选聘,（一）组织自己选聘 1公开招聘 2粗选（初选） 3对初选合格者进行知识与能力的考核。 主要考评有： （1）智力与知识测验 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与候选人实际能力考核 4民意测验 5选定管理人员,IBM公司面试的四道题 第一

7、道题：在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分那个开关控制那一盏灯？,第二道题：有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段45分钟的时间？,第三道题：在太平洋的一个小岛上生活着土人，他们不愿意被外人打扰，一天，一个探险家到了岛上，被土人抓住，土人的祭司告诉他，你临死前还可以有一个机会留下一句话，如果这句话是真的，你将被烧死，是假的，你将被五马分尸，可怜的探险家如何才能活下来？,第四道题：病狗问题 村子中有50个人，每人有一条狗。在这50条狗中有病狗(这种病不会传染)。于是人们就要找出病狗。每个人可以观察其他的49

8、条狗，以判断它们是否生病，只有自己的狗不能看。观察后得到的结果不得交流，也不能通知病狗的主人。主人一旦推算出自己家的是病狗就要枪毙自己的狗，而且每个人只有权利枪毙自己的狗，没有权利打死其他人的狗。第一天，第二天都没有枪响。到了第三天传来一阵枪声，问有几条病狗，如何推算得出？,推论： A、假设有1条病狗，病狗的主人会看到其他狗都没有病，那么就知道自己的狗有病，所以第一天晚上就会有枪响。因为没有枪响，说明病狗数大于1。 B、假设有2条病狗，病狗的主人会看到有1条病狗，因为第一天没有听到枪响，是病狗数大于1，所以病狗的主人会知道自己的狗是病狗，因而第二天会有枪响。既然第二天也没有枪响，说明病狗数大于

9、2。 由此推理，如果第三天枪响，则有3条病狗。,（二）组织委托其他机构选聘 可以帮助组织选拔主管人员的机构有评价中心、咨询公司等。这里介绍一下评价中心的具体做法。 为了权衡一位潜在的主管人员在主管岗位上的行动，评价中心通常安排一组候选人在35天的时间进行一系列的演习操作。评价中心要求他们做下列某些事： 1接受各种心理测验 2参加一个组织的管理决策小组的活动 3参加实际练习 4参与讨论解决某些实际问题 5就某一具体的问题向某人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针 6从事其他各种演习，例如草拟一份书面报告 进行演习期间，评判者观察他们的表现，随时向他们提问，最后作出评价。,四

10、、选聘应注意的问题 （一）选聘的条件要适当 （二）主持选拔的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。 （三）注意候选人的潜在能力。 “彼得原理”提升过头现象 （四）正确对待文凭与水平的关系 （五）敢于启用年轻人,第四节 主管人员的考评,一、主管人员考评的目的和作用 二、主管人员考评的要求 三、考评的内容及其演变 四、主管人员考评的方式和方法 五、考评的程序,一、主管人员考评的目的和作用 1为确定主管人员的工作报酬提供依据 2为人事调整提供依据 3为主管人员的培训提供依据 4有利于促进组织内部的沟通 5可以了解主管人员的工作质量,二、主管人员考评的要求 1考评指标要客观。 首先，指标的

11、含义要明确、具体，不能含糊不清，更不能用抽象的概念作为衡量标准。 其次，指标要尽可能定量化。 2考评方法要可行。 首先，这方法的考评项目多少要适中，实施要简便。 其次，考评的结果要客观可靠，使人信服。 3考评时间要适当。 4考评结果要反馈。,三、考评的内容及其演变 （一）传统的个人素质考评 （二）对主管人员管理效果的考评 （三）按主管人员的标准进行考评,（一）传统的个人素质考评 传统的个人素质考评是把主管人员的素质逐一列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对主管人员进行衡量。 按主管人员的个人素质作为评价内容的主要局限有： 对素质考评的基本假设存在争议。一个主管人员的工作成效和他具有的特殊素质之

12、间是否存在必然的联系，是值得探讨的。 考评完全靠考评者的主观印象，难免不客观公正。 某些考评标准通常含糊不清，使考评者很难把握。 素质考评很难在提高工作成绩和改进工作计划方面提供可靠的依据。,（二）对主管人员管理效果的考评 对主管人员管理效果的考评，即对主管人员按可考核的目标进行考评。 考评的具体内容一般是看一个主管人员能否适当地、合理地确定在一定时间内要实现的目标，采取什么措施实现这些目标，以及目标的最终实现程度如何。 优点：它为考评提供了合理的客观的依据，从而减少了单凭主观判断的片面性。 缺点：人们实现或没有实现目标可能不是由于他们自己的成效或过失，一些意外的因素常常起着部分的作用。这种考

13、评由于把重点放在实现目标上，可能会忽视个人培养工作的正常进行。,（三）按主管人员的标准进行考评 1考评主管人员的工作做得如何 2考评主管人员的工作效率,1考评主管人员的工作做得如何 首先将管理的职能进行分类，然后用一系列的问题来说明每一个职能。用这些问题来逐项考核和评定主管人员在管理方面的成就。 如：在计划工作中，就可以按如下问题来考核、评定一位主管人员。 他是否为本部门或本组织规定了与其他部门或组织有关的长、短期目标及其可考核项目？ 他是否理解上级的政策在其决策工作中的指导作用，并确保他的下属也是这样做。 他是否定期地检查计划，以便了解这些计划是否与现在的期望相一致。 他在选择方案时，是否注

14、意到对问题的解决起关键作用的因素？,2考评主管人员的工作效率。 主要考察主管人员在四个方面的效率： （1）思维与决策的效率 （2）知人用人的效率 （3）处理事务的效率 （4）时间控制的效率,（1）思维与决策的效率 它指主管人员发现问题、分析问题和解决问题的效率。 发现问题的及时性。 分析问题的准确性。 解决问题的时效性。（及时有效）,（2）知人用人的效率 它是一个发挥部属积极性的问题，这方面的考评，一看用人得当与否，二看是否人尽其才。,（3）处理事务的效率 它直接反映主管人员的工作能力，这方面的考评，一般是通过几种量的比率来反映的。 一定时期已处理的事务与应处理的事务数量的比率 已办事务中处理

15、得当与不得当数量的比率 正确处理的重大事务数与一般事务数的比率 应由下属处理而主管人员包揽过来的事务同主管人员处理事务数量的比率。,（4）时间控制的效率 上式说明取得一定的管理成效的时间花费越少，或单位时间创造的管理成效越多，则管理效率越大。 如何衡量时间控制的效率？ I 、管理人员时间的有效利用率。 II 、下属时间的有效利用率。 III 、组织整体时间的有效利用率。,四、主管人员考评的方式和方法 （一）考评方式 1自我考评 2上级考评 3同事考评 4下级考评 （二）考评的方法 1、考试法 2、成绩记录法 3、两两对比法 4、自我考评法,1自我考评 就是主管人员根据组织的要求定期对自己的工作

16、情况进行评价。 优点：有利于主管人员自觉地提高自己的素质和能力。是上级考评的参考。 缺点：被评价的主管人员由于担心上级主管人员不能客观地评价自己，有时会过多地谈论自己所取得的成绩，而较少涉及自己的不足。,2上级考评 由上级对下级进行考评。 优点：由于大家比较熟悉，如果上级不徇私，对考评者的评价就会比较客观而公正。 缺点：带有主观成分。由于培养下属的能力是影响本人晋升的一个重要因素，所以在考评上，上级往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成主管人员“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，拍上司的马屁，只做上司能看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。,3同事考评 由与被考评

17、者一起工作的同事对其进行考评。 优点：彼此间接触多，了解深，所做评价较客观可信。 缺点：受人缘好坏的影响较大。,4下级考评 由主管人员的下级对其进行考评。 优点：熟悉被考评者的领导方式、领导作风，评价比较客观和准确。 不足：由于怕被“穿小鞋”，不愿讲真话。,1考试法 考试法分笔试、口试两种。 笔试：简易可行，但难测一个人的实际能 力、创造能力和应变能力。 口试：（1）问题式。 （2）漫谈式。 （3）逼迫式。,2、成绩记录法 一般作法是，发统一的成绩记录卡，按日或周记录被考评的工作成绩，常与目标管理结合在一起。 月份成绩考核表,3、两两对比法 步骤： （1）定考评项目。 （2）同一级主管人员编成

18、一组。 （3）人与人一项一项地对比，两人比较，优者得1分，劣得零分。 （4）累计每个人的得分数。 （5）从高分到低分进行排名。,两两对比考评表,表中A、B、C、D、E分别代表5个被考评者，结果表明，在人际关系方面，C排名第一（人际关系最好），以下依次排名是D、A、B、E。,4、自我考评法 此法由美国人丹尼尔斯提出，如表所示，表中列出了8个考评项目，每个项目又按优劣程度分成8等，1表示最优，8表示最劣。对照具体的标准，每个自评者可以在8个等级中，选择一个适合自己的等级。 实际考评工作中，要多种方法相结合，定性与定量相结合，才能取得满意的效果。,自我考评表,五、考评的程序 1确定考评内容 管理职务

19、不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力也不同，所以考评主管人员，首先要根据不同岗位的不同工作性质，设计合理的考评表。 2选择考评者 3分析考评结果，辨别误差 4传达考评结果 5根据考评结论，建立个人档案,第五节 主管人员的培训,一、培训的目标 二、培训的对象和过程 三、培训的内容 四、培训的方法 五、培训中应注意的问题,一、培训的目标 1传递信息 2改变态度 3更新知识 4发展能力,二、培训的对象和过程 （一）培训的对象 （二）培训的过程 现有职务 下一个职务 未来职务 根据变化了的内 实际成绩 要求达到的成绩 现有的才能 要求具备的才能 外环境所要求达 到的新的才能 找出成绩差距， 找出能

20、力差距， 由最高主管部门 确定目标 确定目标 确定的新要求 个人的培训要求 组织的培训计划 在职培训 脱产培训,三、培训的内容 1政治思想教育 政治思想教育包括马克思主义基本原理的学习，党和国家方针政策的学习，社会伦理道德的学习，以及爱国主义教育，思想教育等。 2管理业务知识 作为一个主管人员，对管理的基本原理及与组织业务活动有关的知识要深入了解；对其他与管理有关的知识要有一定的认识。主管人员的知识结构应该是T字型的。 3管理能力 对基层主管人员培训的重点，应该是技术培训和管理基本理论及方法的学习。 对中层主管人员培训的重点，应该是领导艺术和管理技能的提高。 对上层主管人员培训的重点，应该是提高战略分析和规划决策的能力。,四、培训的方法 1脱产或半脱产培训 2参加各种培训班、研讨会 3职务轮换制度 4挂职锻炼设立副职 5临时职务,3职务轮换制度 职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不