绩效考核的方法 (ppt 55页)

1、第五章 绩效考核,绩效考核的方法 绩效考核的方法，有两种不同的分类方式。 第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简单排序法和配对比较法；绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法。 第二类分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向评估方法。特征导向评估方法的主要有图解特征法，行为导向评估方法主要有行为锚定法和行为观察法，结果导向评估方法有产量衡量法和目标管理法。,简单排序法 在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。,交替排序法 交替排序法是一种运

2、用得非常普遍的工作绩效考核方法。其操作方法如下： 将需要进行考核的所有下属人员名单列举出来，然后就某一考核要素来考核哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的，最后再在剩下的员工中挑出最好的和最差的；依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。,配对比较法 配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。,强制分布法 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基

3、于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。,自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考核者主动的对自己的表现加以反省和考核。,业绩评定表法 业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考

4、核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。,因素考核法 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。,1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。 2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月未完成下达任务的扣1

5、0分。 3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5分。 4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。 此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。,360度考核 360度反馈为了给员工一个最正确

6、的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理用途。,360度考核法的保障措施 1.确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的考核。 2.防止对系统“开玩笑”。有些人试图通过给低分来帮助或伤害某个员工。小组成员有可能串通一气打高分。上司应该查出这些明显的“作弊”行为。 3.使用统计程序。使用加权平均或其他数量方法来综合考核。上司应该慎用主观的方法，因为这有可能对系统造成破坏。 4.辨认和鉴别偏见。如检查是否存在年龄、性别、种族或其他方面的偏见

7、。,工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。,图解式考核法 图解式考核法也称为图尺度考核表。图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。,行为锚定等级评定表法（行为锚定法） 行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。在行为锚定法中，不同的业绩水

8、平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。,行为观察评价法（BOS） 行为观察法是列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。,关键事件法 关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。 关键事件法一般有如下三种方法：年度报告法、关键事件清单法、行为定

9、位评级表。,1.年度报告法这种方法的形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。,2.关键事件清单法关键事件清单法通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少

10、的某些情况下表现出众。,3.行为定位评级表这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件根据量表值做出定位。,不良事故考核法,个人绩效合约法 运用个人绩效合约对员工绩效进行考核，首先需要根据组织绩效目标自上而下层层分解、确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标。员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。,产量衡量法 产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种方法衡量的结果是具

11、体的数字，而不是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单，员工的参与度也比较低。,绩效考核的常见问题 1.考核目的不明确 2.因考核者心理、行为而出现的偏差 3.考核缺乏标准 4.考核方法单一 5.缺乏高级管理层的支持 6.考核过程形式化 7.考核缺乏沟通 8.考核未与人力资源管理的其他环节联系,考核者心理和行为上的偏差 1.晕轮效应 晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方向绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面做出过高或过低的评价。,2.趋中效应 趋中效应，

12、又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。 出现这种错误主要是因为评价者个人的主观错误，但是如果绩效评价标准的设计不合理，也有可能导致趋中性错误。,3.近期效应 近期效应，又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其是当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。,4.对比效应 对比效应，又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。,5.过宽或过严倾向 过宽或过

13、严倾向，又称宽厚性和严厉性错误。考核者为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而导致绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者追求完美，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。,6.个人偏见 是指考核者在进行各种考核时，可能在员工的个人特征，例如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。,提高绩效考核有效性的建议 1.树立绩效管理的思想 2.明确绩效考核的目的 3.设计系统的指标体系和有效的考核标准 4.选择正确的考核方法和时间 5.加强对考核者的培训 6.处理考核结果 7.正确利用考核结果,不同

14、考核主体的比较 1.上级考核 在大多数组织中，上级考核是最常用的考核方式。由于员工的直接上级通常最熟悉下属，而且比较熟悉考核的内容。此外，对于直接上级而言，绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段。同时，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。,2.同级考核 同级考核是由被考核者的同级对其进行考核，这里的同级不仅包括被考核对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。 研究表明，同级考核的信度和效度都很高，同时同级考

15、核还是工作绩效的有效预测因子。此外，同级考核可以对被考核者的管理能力、合作能力等提供较为客观的意见。但是，当同级考核结果用于奖励（或晋升）、薪酬机制等方面时，同级之间会产生利益上的冲突，从而导致绩效考核结果的可信度下降。当然，要想使同级考核更好地发挥作用，应该使用匿名的方式来进行。,3.自我考核 自我考核的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，该理论认为：许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考核，并采取必要的措施进行改进。 但是，大多数研究表明，员工对他们自己的工作绩效所做出的评价一般总是比他们的主管人员或同事对他

16、们所做出的绩效评价要高。,4.下属考核 下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。 很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属对他们进行考核时实施报复，这也就是为什么我们现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考核，其考核的结果信度通常会较低。,5.顾客考核与供应商考核 有些员工的工作产出是直接提供给客户的，那么客户对该员工所提供的工作产出是否满意、以及对该员工在与客户打交道

17、时的行为表现是否满意，对被考核的员工和整个组织来说都是非常重要的。这种做法是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的考核主体引导被考核者的行为。更重要的是，由于顾客的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将顾客作为评价主体，以促进员工更好的为顾客提供服务。,【案例分析】 松下电器的“五力考核” 松下电器认为，在考核中层管理者中，管理过程的考核比效果更重要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员，也不同于高层管理人员。他们起着桥梁的作用，负责执行高层的命令，更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。 中层管理人员的工作成果不是短期见效的，工作绩效也很难量化衡量，针

18、对于中层管理人员，考核其管理过程似乎是更能激励和提高管理的效率。,在松下电器，考核对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的考核是其中重要的一环。松下对管理层的考核主要从五个方面进行： （1）计划统率力。在松下电器，考核一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在“事前管理”上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是做计划”。,（2）预见力。再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有“问题意识”，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 （3）协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公室与大