绩效考核及其体系设计.ppt

1、1,绩效考核及其体系设计,全有文档,1,正确认识绩效管理体系在企业经营管理体系中的作用 掌握绩效平衡在企业的运用 掌握绩效体系的编制与分解技术 掌握绩效管理有效考核的关键点 掌握绩效分析技术及在经营决策中的应用 掌握绩效考评流程及应用绩效考评结果提升公司（部门）业绩,课程目的,课程大纲,1,传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动,KPI考核体系简介,1,KPI与传统财务指标的联系与区别 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 尽

2、量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标， 以牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合,KPI考核体系简介,1,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）,从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构,KPI考核体系简介,1,平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 另一边是有关企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度 平衡计分卡也代

3、表过去和未来两种量度之间的平衡状态 一边是衡量过去努力成果的量度 另一边是驱动未来绩效的量度 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 一边是客观的、容易量化的成果量度 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）,KPI考核体系简介,1,平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面管理一个组织的经营战略和考核一个组织的绩效,KPI考核体系简介,1,不同维度的联系,利润,运作成本,销售,Financial 财务,客户满意,Customer 客户,流程优化,Internal Management Process 内部管理

4、,员工建议,员工素质/士气,LearningandGrowth 员工学习和创新,KPI考核体系简介,1,KPI统计汇总报表,KPI 编制,按时交货 工单质量 产品成本控制 应收账款账龄 存货库龄,利润达标 资产负债结构 不良资产比例 资金存量控制 客户及产品毛利,收入达标 市场增长 客户结构 产品结构,数据来源： 财务会计 成本中心 利润中心 生产管理系统 品质管理系统 设备看板系统,总预算,一级预算,二级预算,三级预算,KPI考核体系循环图,KPI预警系统,KPI考核体系,KPI执行情况检查,预算部,OFF,START,月份分析： 子公司（事业部） 季度分析： 预算部、总裁 运营检查,KPI

5、分析,年终奖金兑现 个人绩效排序,KPI达成情况 营销情况检查 制造情况检查 供应情况检查,KPI目标达成,SAP,SAP,SAP,SAP,SAP,KPI调整 与减免,1,KPI在企业管理体系中的作用 1 企业竞争战略管理的工具 2 绩效管理的工具,KPI在企业管理体系中的作用,1,市场 策略/定位 关键措施/因素 管理流程与系统,管理者解决企业经营管理问题的模式,KPI在企业管理体系中的作用,分析问题(根本原因) 解决问题的策略 关键措施/因素 管理流程与系统,外部问题解决四步骤,内部问题解决四步骤,保障,解码,依据,保障,解码,依据,1,西方市场的变迁,1960,1970,2000,198

6、0,1990,竞争重新出现,全球化,质量的提升,价格竞争,降低成本流程再造,物流/数字化,信息技术革命,21世纪的市场,KPI在企业管理体系中的作用,资料来源：舒尔茨整合营销,1,KPI在企业管理体系中的作用,中国市场的变化,1960,1970,2000,1980,1990,计划经济,商品概念,销售概念,质量的提升,价格竞争,同时进行： 流程再造 物流 数字化 信息技术 全球化,资料来源：舒尔茨整合营销,1,西方市场经济在20世纪80年代中期就结束了市场价格战，继而发展为降低成本和通过内部流程再造走差异化路线。20世纪80年代末开始，随着市场需求越来越个性化，企业纷纷开始建设自己的物流系统，以

7、快速响应客户的个性化需求。 西方市场经济的发展历程是否给中国市场经济的发展提供了某些规律性的借鉴？相应的，中国现正处于价格战的市场发展阶段，并面临即将结束。那么，中国市场经济的下一个发展阶段是什么？中国企业在下一步的市场发展阶段应该怎么定位？ 很明显，市场的发展规律表明，中国企业下一步要做的事情是降低成本、通过内部流程再造实现差异化。同时，建设自己的供应链系统，以快速响应客户的需求。,分析结论,KPI在企业管理体系中的作用,1,KPI考核体系是管理系统实现核心竞争能力的保证,KPI在企业管理体系中的作用,客户,营 销 中 心,制 造 中 心,成本差异,人力成本,制造费用,超节损,按时交货,营业

8、收入,营业利润,应收帐款,新客户,流动资金,客户满意,低成本,高质量,按时交货,事业部KPI,业务部KPI,营业部KPI,核心能力,客户KPI,总裁办KPI,人力资源部门KPI,财务部门KPI,企划部门KPI,职能部门KPI,1,2 绩效管理的工具,KPI在企业管理体系中的作用,集团年度经营计划,子公司年度经营计划,子公司运营流程设计,编制年度财务预算,财务类KPI,非财务类KPI,员工工作鉴定流程,执行,KPI统计报表,预算部月份检查,总裁季度运营检查,年度业绩结果,执行,年度工作鉴定结果,年度奖金兑现,员工年度绩效结果,员工晋升,员工未位淘汰,员工绩效调薪,员工福利系统,半年 年度,绩效沟

9、通 与改进,预算调整,集团及子公司战略,KPI考核系统,O T B管理系统,1,主要内容 1 KPI层级 2 KPI编制原则 3 KPI编制方法 KPI项目的确定 KPI（财务类）目标值的确定 KPI（非财务类）目标值的确定 KPI权重的确定 KPI编制部门及时间 4 KPI指标分解,绩效管理编制与分解,1,可量化性,有效性,可控性,平衡性,性质,说明,KPI既要反映顾客等公司外界的情况，又反映度员工与股东等公司内部的情况； KPI既要反映公司短期的财务绩效，又要兼顾公司的长期利益； KPI既要反映各子公司（事业部）的局部利益，又要兼顾集团公司的整体利益。,KPI编制原则,KPI编制原则,可行

10、性,严肃性,KPI目标一经审定下达，即成为各子公司（事业部）经营管理的法定依据，考核期内一般不允许调整。 KPI确需调整的，必须按照公司文件规定的程序和时间执行。,为单位（部门/个人）设立的KPI均能够通过单位（部门/个人）的努力可以达成,所设定的KPI能够被组织控制。 KPI反映的业绩客观真实，不容易被轻易地造假或歪曲。,设定的KPI要能够反映出对经济效益创造最重要的价值驱动因素，或者反映出该 单位（部门/岗位）的主要工作职责。 设定后，能够明确的评估该KPI是否鼓励了所期望的行为。,设定的KPI能够量化，数据来源准确可靠，并且获取数据的成本较低。 KPI指标的定义与统计计算公式非常明确。,

11、1,KPI设定表,KPI设定表,单位:,制表人员: 制表日期:,财务经理: 制表日期:,总经理: 审批日期:,预算经理: 审批日期:,集团总裁: 审批日期:,根据规定方法设定,按照三原则设计,根据规定方法确定,财务部和企管部负责统计,非常重要,包括计算公式及计算口径,1,公司 愿景和战略,客户维度,内部管理维度,财务维度,员工学习与成长维度,指标项目的确定方法 1 : 平衡计分卡,KPI项目的确定,1,客户维度指标,客户 获利率,客户 争取率,市场 占有率,客户 满意度,客户 延续率,KPI项目的确定,销售增长率 销售收入,关键客户流失率 目标市场终端渗透率,1,员工学习与成长维度指标,员工延

12、续率,员工生产力,杰出优秀人员流失率 员工培训时数,员工提案数量,KPI项目的确定,员工成长率,人才输出积分,1,某公司KPI主要指标表,KPI项目的确定,1,指标项目的确定方法 3 : 按部门(岗位)职责分解,KPI项目的确定,人员管理,质量控制,成本控制,按时交货,制造部门,1,通过访谈确认公司各部门岗位人员的工作职责和重点,KPI项目的确定,1,所有可能的关键业绩指标,4-6个适合于该职位的关键业绩指标,访谈后，可以得出若干考核指标，但需要从中筛选关键业绩指标,筛选,KPI项目的确定,关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制,1,在设置合理的目标值时应

13、综合考虑三方面因素,历史增长情况,销 售 收 入,年份,市场与公司战略的需求,市场竞争状况的变化 竞争对手的表现 市场需求增长情况 对核心竞争能力的要求,公司经济效益的需求,集团公司经济效益的要求 子公司增长的需求 公司财务结构要求,KPI目标值的确定（财务类）,1,各子公司（事业部）KPI目标值确定程序,9月下旬,10月上旬11月下旬,次年1月底,沟通会 达成共识会,12月上旬中旬,12月下旬,各子公司编制上 报年度财务预算,财务总监 总裁审议批准,集团确定下一 年度经营计划,预算部 审查平衡,以OTB文件 下达执行,预算部编制集团年度经营计划，报总裁及总裁办公会通过,集团财务中心召开各子公

14、司预算准备会议，并开始按照集团预算会议要求编制预算,预算部审查子公司预算是否符合年度预算会议要求，不符合的，反馈子公司中心修改,经预算审查通过的，报财务总监与总裁批准，其有异议的，反馈子公司重新修改预算,总裁,财务 总监,预算部,子公司,子公司OTB文件由预算部草拟，各子公司开始分解目标，编制部门预算,目标,四周,四周,一周,二周,我们可以就怎样 的目标达成共识？,公司目标确定后，我 们应该怎么分解与执行,二周,我们是否可 以完成期望？,我们应该完成 的大目标是什么？,起始点,KPI目标值的确定（财务类）,1,KPI目标值的确定（非财务类）,人力资源部策略主题与目标,1,企划部策略主题与目标,

15、KPI目标值的确定（非财务类）,1,资讯部策略主题与目标,KPI目标值的确定（非财务类）,1,权重设定的一些经验,KPI权重确定,成功经验,指标控制在4-6个之间,每个KPI权重一般不超过30%,权重一般取5的整倍数,每个KPI权重一般不低于10%,1,将指标层层分解,KPI指标分解,集团年度经营计划,子公司KPI,营销KPI,制造KPI,品质KPI,事业部KPI,采购KPI,主任KPI,组长KPI,职员KPI,普工KPI,子公司KPI,总预算,一级预算,二级预算,三级预算,预算层级,KPI 指标层层分解,1,KPI分解的原则,KPI指标分解,对该人员具 有激励作用,该指标具有 较强可测性,该

16、指标分解后该部 门员工有能力控制,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,与该部门工作密切相关，不超出人员的能力范围,1,KPI分解的方法1 数学加法分解,KPI指标分解,集团公司 利润,广东公司利润,上海公 司利润,山东公司利润,青海公司利润,浙江公司利润,云南公司利润,例1：集团利润目标分解,湖北公司利润,营销中心利润,制造中心利润,文具制造利润,物流中心利润,1,如何有效考核？,可考核性定量定性原则例1：人力资源部培训考核,06年以前考核培训计划,包括培训次数和按时培训.主要评价培训项目与次数. 06年考核学员满意度,但表格评分条

17、款和培训收效关联性不强. 有效性分析:人力资源部培训方面的宏观职能是从人文方面对公司学习与成长负责.所以应评价培训效果,但培训效果评价是管理难题. 07年考核培训教材编制份数与按时率,由总裁亲自抓教材评审,确保教材质量.积累教材为培训工作奠定知识管理基础. 07年考核仍考核学员满意度,但从培训实效与收益方面对评分表格作出全面修改. 07年采用笔试(知识型培训)和实际操作(技能型培训)相结合的方式,考核学员,确保培训效果.,1,如何有效考核？,考核标准明确性/时效性原则例2：人力资源部按时招聘率,04年以前分别考核招聘按时率和招聘到位率; 05年后按级别设定招聘周期,合并考核按时率; 06年考核

18、中存在招聘周期跨年度之规定模糊的问题,05年予以明确. 07年进一步改进考核细则,采用从超过招聘周期之日起,按超期长短”倒扣”的方式考核,更科学有效.,1,绩效PDCA圈,企管、财务部门负责各级目标的制订、分解及实施跟进 各级主管负责实施目标,集团人力资源 中心负责,A 改进,P 计划,D 执行,C 检查,考核者根据绩效监控体系反馈过来的数据、被考核者绩效目标完成状况，对被考核者进行绩效评价。,对被考核者工作出现的问题进行分析和探讨，寻找问题的根源，并确定绩效改进和方法。这里应该注意的是，问题的根源应该更多的从被考核者自身去找。绩效评价并不是考核的目的，寻找问题、分析问题、解决问题从而促进绩效

19、改进才是绩效考核的目的。,1,一、绩效考核的基础知识 二、绩效考核的主要内容 三、3600考核（工作鉴定） 四、绩效考核结果的运用 五、绩效考核存在的主要问题,培训纲要,1,一、绩效考核的基础知识,绩：业绩；效：效果 绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。 绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据， 对员工在工作过程中的行为及其成绩 进行评定的过程。,1、绩效考核的概念,1,一、绩效考核的基础知识,1、衡量公司战略目标在 公司、部门、个人层面上 实施的结果。 2、衡量员工的实际行为效果 对公司的贡献、价值。 3、作为公司激励、发展的 依据。,2、绩效考核的目的,1、检讨员工个人

20、在工作方面 的表现。 2、使员工发现自己的不足， 在管理者的指导下改进 自身的绩效。 3、作为“个人职业生涯规划” 的依据。,对于公司:,对于个人:,1,一、绩效考核的基础知识,3、绩效考核的原则,减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。,A、有助于公司、部门目标的实现； B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。,建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。,考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。,用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分。,考核的各等级杰出、优秀

21、、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界 限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别， 使考评带有激励性。,公开,实用,制度,双向,客观,差别,1,一、绩效考核的基础知识,4、传统绩效考核与现代绩效考核的区别,1,员工 绩效考核,二、绩效考核的主要内容,1、绩效考核的内容,提 案 奖 励,KPI 目标考核,工作鉴定 评 估,行 为 考 核,NC 考 核,1,三、3600考评工作鉴定,1、3600考评,3600考评,1,三、3600考评工作鉴定,考评者,优 点,缺 点,自我评估,1、员工本人是最了解自己的，有利于考 评信息的全面性。 2、能够给员工一个发表自己意见的机会。 3、

22、有利于员工的参与。,员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向。,上级考评,1、上级比较了解员工的工作态度和表现。 2、上级最了解部门对员工的期望， 即考核标准。 3、上级有责任所以比较认真。,1、上级容易因个人的喜好影响考评的 客观性。 2、上级不了解员工在自己监控以外的品行。 3、上级需花大量的精力在员工的表现上。,同事考评,有助于清楚地了解员工在上级范围以外的情况,容易相互包庇、报复，使结论虚假。,下级考评,1、有利于管理的民主化。 2、使员工有被认同感，有利于调动其积 极性。 3、有利于对领导进行有效的监督。,1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。 2、容易造成上级为获得下级的好评而放 松对下

23、级的管理。 3、因为无责任容易使考评流于形式。,内部客户 考 评,1、使员工强化为客户服务的观念。 2、有助于清楚地了解员工在上级范围以 外的情况。,容易因工作的服务、流程关系，影响考评的客观性。,各维度评分优缺点比较,1,三、3600考评工作鉴定,3600考评,1、定义：由被考评人的上级、同级、下级和客户担任考评者， 从不同层次的员工中收集考评所需的信息， 对被考评者进行全面的评估。 2、优点： A、多层次、多维度、多视角对员工进行评价； B、全方位评价，扬长避短，避免单方评价的主观武断性。 C、通过各维度之间的一定比例的互相牵制,使总的评价尽可能做 到客观、公正和准确，增强绩效考核的可信度

24、。 D、考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人， 达到改进行为、提高绩效等目的。,1,三、3600考评工作鉴定,2、3600考评,直属下级,同部门且同组的考评人员,下一个工序、 流程生产者, 提供服务的 功能部门或 关系者。,员工在正式考评前，根据工作鉴定评估表的各项要素对自己的工作进行回顾，使员工对鉴定评估有所准备。,包含间接上级、直接上级,1,三、3600考评工作鉴定,3、考评标准,1、定义：考评标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”， 才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。 2、比例性：各标准要素之间存在一定的数量比例关系， 反映标准体系的统一性及配比性。 3、考核标准：

25、根据3600考评的需要，设定： A、工作鉴定表、工作鉴定参考标准 B、ICSS问卷 C、内部客户评分表,1,三、3600考评工作鉴定,总监级,全力追求高绩效的能力 统筹策划能力 变革与创新能力 培育部属能力 决策判断力 个人学习与团队学习,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,经理级,培育部属能力 变革与创新能力 判断及解决问题能力 工作承诺与绩效 个人学习与团队学习 沟通协调能力,对经营战略的充分解码和部门的管理决策承担责任。,基础管理类,管理与执行能力 专业知识与技能 个人学习与团队学习 沟能协调力 团队凝聚力 责任心与主动性,对目标计划的有效执行及组织、

26、监控承担责任。,工作鉴定表 工作鉴定参考标准,1,三、3600考评工作鉴定,非管理类 （有KPI）,专业知识与技能 沟通能力 团队意识 学习与创新力 服务意识 责任心与主动性,对实现目标计划和措施的有效执行承担责任。,非管理类 （无KPI）,工作质量 工作效率 专业知识与技能 沟通能力 团队意识 学习与创新力 服务意识,对及时、准确全面地完成工作及为客户提供准确满意的服务承担责任。,基础操作类,工作质量 工作效率 专业知识与技能 团队意识 纪律与服从性 服务意识,对按质、按量完成份内工作承担责任。,临工类,工作质量 工作效率 责任心与主动性 团队意识 纪律与服从性,对按质、按量完成份内工作承担

27、责任。,工作鉴定表 工作鉴定参考标准,1,三、3600考评工作鉴定,例2基层管理类工作鉴定参考标准,1,三、3600考评工作鉴定,3、考评标准（回顾）,工作鉴定表,工作鉴定参考标准,ICSS问卷表,内部客户评分表,考评标准,用于统一各岗位工作鉴定的重点， 使被评、参评人员有的放矢地进行工作鉴定评估。,对工作鉴定表的说明解释，帮助员工准确 理解内容，更准确地把握工作鉴定的标准。,A、用于部门对部门进行的评分。 B、由经理级相互评分，作为经理级员工的客户评分。 C、总监级客户评分取隶属经理客户评分的平均成绩。,专项岗位与相关服务部门之间的服务满意程度的调查。 A、岗位之间互评。 B、限定56名客户

28、。,1,三、3600考评工作鉴定,4、考评分组,不同的被考评人，工作存在差异， 工作、岗位不同，评价的重点，,把被考评的对象分为不同的类型， 如：管理人员、专业技术人员、 操作人员等。,依管理职能、岗位职能、岗位相关性 对被考评人员进行分组，依组进行考核、排序,虎彩公司据实际情况将被考评人员分为49组,1,三、3600考评工作鉴定,4、强制排序,1、定义： 根据事物正态分布的规律，把考核结果预定的各等级百分比分配到各被考核小组，参评人员根据百分比按照被评人的个人绩效的相对优劣程度，强制列入其中一定等级。,杰出,优秀,良好,合格,不合格,逐年筛选，步步提高,活力曲线,1,三、3600考评工作鉴定

29、,避免考核者主观因素参与到评价中产生过宽、过严、居中倾向,优 点,1,三、3600考核工作鉴定,5、考评流程,考核 计划,考核前 培训,考核前 自评,工作 鉴定 评估,反馈 面谈,分析 改进,1,2,3,4,5,6,绩效部门发布的 工作鉴定评估 通知。,绩效部门对被评员工进行工作鉴定评估培训。,被评人员编写自评报告。,进行集中考评，并实行客户及下级评分。,对各维度评分进行汇总、公布，各主管与被评人进行绩效反馈面谈。,绩效部门针对鉴定评估中存在的主要问题进行改进，被评人根据自身的优缺点进行改进。,1,三、3600考评工作鉴定,工作鉴定评估,1、由人力资源中心绩效部负责组织进行内部客户评估。 2、

30、经理级客户评估：按ICSS客户对象确认表和ICSS问卷表进行评估 3、总监级客户评估：取隶属经理客户评估的平均成绩。 4、主任级及以下客户评估：按岗位内部客户确认表和 内部客户评分表进行客户评估。,之三： 客户评估,4,1,三、3600考评工作鉴定,1、绩效部门针对鉴定评估 中存在的主要问题进行 分析，确定改进的方法 进行绩效考核系统的改 进。 2、被评人根据自身的优缺 点，依据改进计划进行 改进。 3、全员准备进行再次的 工作鉴定。,分析、改进,6,1,三、3600考评工作鉴定,6、考评申诉程序,被评人对绩效结果有异议,绩效考评申诉表,交人力资源总监或绩效主任,人力资源总监组织相关 部门经理

31、、总监审核评议,反馈意见,绩效反馈 面谈后,公布之日起15日内,1,三、3600考评工作鉴定,7、绩效分数的组成,工作 鉴定 评估 总分,1,四、绩效考核结果的运用,绩效考核结果的运用,员工 绩效 考核 结果,根据公司利润目标完成情况，参照绩效考评结果， 对绩效成绩为杰出、优秀、良好者，给予绩效工资调升,公司推行OTB管理，每年制订年终奖励方案。 各职级员工实得年终奖金根据标准实行上下浮动,1、年度考核等级为杰出者推荐晋升； 合格（含）以下者，不得晋升。 2、年度考核等级为不合格者， 予以留岗考察3个月、降职或辞退处理。,通过考核发现员工群体或个体与组织要求的差距， 有针对性地组织相关的培训教

32、育活动，从而端正其 工作态度、提高其工作能力、提升其管理能力。,员工 职业 生涯,绩效 工资,绩效 奖金,晋 升,培 训,根据员工绩效成绩，给予相应的购房、购车、旅游、 年休假等福利。,福 利,1,四、绩效考核结果的运用,绩效考核结果的运用,技术类 通道,总工程师,工程师,高级技师,技 师,技 工,初级杂工,杂 工,行政类 通道,总经理 总 监,经 理,主 任,高级组长,组 长,特级文书,高级文书,中级文书,初级文书,普工,文书类 通道,员工,员工职业生涯发展通道,1,五、绩效考核存在的主要问题,1、自述抽象、空洞,专业知识与技能：85分 我具备本岗位应具备的专业知识与技能，及良好的工作经验。

33、我能根据自己的专业知识解决工作中出现的各项问题，在本人任职的半年期间并没有因为本人的经验技能原因造成一次其他部门投诉。 因此，此项我给自己打分为85分。,完全 照抄 “标准”,没有 具体 事例 或数据,内容 空泛 等于 没说,专业知识与技能：85分 在上半年，我配合内审小组对东莞区除七彩贺卡公司外的各部门进行了全面的内审；配合企划部经理顺利地进行了2005年度的管理评审会议，并形成相应的报告；配合企划管部经理迎接DNV公司的认证，对认证公司提出的不符合项进行纠正，使公司顺利地取得了ISO9001的换证证书。 我认为我的专业知识与技能能够完全胜任本岗位， 因此，此项我给自己打分为85分。,自述,

34、1,五、绩效考核存在的主要问题,2、提问缺乏技巧,小丽，我对你的学习方面不满意，你给你自己的个人学习与团队学习打了78分，可是据我所知，你平时根本不看什么书，而是更喜欢看电视，我交待给你的工作，需要学习一些新的知识才能完成，可是从你交来的任务可以看出，你没有学习什么知识，对此你怎么解释？,小丽，你给你自己的个人学习与团队学习打了78分，那么请问你几个问题： 1、你如何看待什么是学习？ 什么是个人学习？什么是团队学习？ 2、你怎么看待看书、看报纸、看电视？ 3、你在上半年都学习了哪些知识？能否与我们 分享一下？,提问过于武断，明显表现出自己的喜、恶。 尤其作为其直属上级这样提问，很可能误导其他人员的评分。,提问应是中性的，不带有任何感情色彩的。 通过正确的方式引导被评人回答，参评人从被评人的回答中自己寻找答案。,1,3、集中考评主持把握技巧,五、绩效考核存在的主要问题,他们怎么不问我问题？,等他的直属上级问吧，我们听听就可