卓越工程师班制造企业管理基础课件.ppt

1、,朱伏平 副教授,制造企业管理基础,西南科技大学,课程简介,一、学习本课程的意议。 弥补工科专业学生知识结构的不足 实际工作的需要 二、课程的内容框架。 管理的基本原理和方法 制造企业的类型及特征等 制造生产准备阶段（产品和技术选择、研发管理、选址与设施布置、工作组织与设计） 制造生产过程管理（生产计划、劳动定额和生产能力“时间研究”、生产控制 ） 制造企业生产过程改善（方法研究、现场管理、质量改进）,参考资料,1、管理学原理与方法（第5版），周三多，复旦大学出版社。 2、生产与运作管理 陈荣秋、马士华等编 高等教育出版社2005年第2版 3、生产与运作管理 张群主编 机械工业出版社，2003

2、年第1版 4、制造业6S精益管理：现场改善利器 孙少雄 机械工业出版社，2010年第1版 5、工厂物理学制造企业管理基础 （第2版） ，（美）霍普（Wallace j.Hopp），（美）斯皮尔曼（Mark L.Spearman）著，清华大学出版社，2002年 6、新丰田生产方式（第3版），（日）门田安弘著，王瑞珠，李莹译，河北大学出版社，2008年,案例1：分 粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，

3、大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,案例2: 猎人与兔子,（1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很

4、久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ （2）这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子. 想想都有什么方法？,如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个

5、窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 接下来你怎么办？,（3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉

6、不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗? 接下来你还要怎么办？,（4）猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了. . 你怎么办？,一、管理的概念,管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组

7、织目标的过程。（Herri Fayol) 管理是通过他人的工作达到组织的目标 管理概念的理解 1、管理的载体是组织 2、管理的本质是活动或过程 3、管理的对象是组织一切可以调动的资源，包括人、财、物、土地、信息等 管理是科学性和艺术性的结合,管理的职能,管理职能,计 划,组 织,领 导,控 制,决策,信息获取,二、管理者的技能,高层管理,中层管理,基层管理,概念技能,技术技能,人际技能,各层次管理所需的管理技能比例,三、管理理论的形成与发展,1、科学管理理论,科学管理之父泰勒生平 （18561915 59岁）,18岁前 学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院， 因故未上。 1822岁 在

8、一家小型工厂当学徒 2234岁 从普通的技工工程师总工程师（28岁） 3436岁 出任一家制造纸板的公司的总经理 36 管理咨询,1895年 39岁 计件工资 1903年 47岁 工厂管理 1911年 56岁 科学管理原理,泰勒：1911年科学管理原理,三、管理理论的形成与发展,1、科学管理理论,泰勒 著名的三大实验,1搬运铁块的实验,2铁砂和煤炭的铲掘实验,3金属切削实验,泰勒的三个基本出发点,效率至上,为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段,劳资双方应该共同合作,75名工人，30米，80多斤重 12.5T/天人47 .5T/天人 $1.15/天人$1.85/天人,铲铁16T/天人59T/

9、天人 400至600人140人 $1.15/天人$1.85/天人,历时26年，试验3万次，耗资15万美元 发现高速钢,三、管理理论的形成与发展,泰勒的五条科学原则,第二，科学的挑选工人并进行培训,第三，与工人亲密协作,第四，劳资双方进行职责分工,第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统方法,第五、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。,三、管理理论的形成与发展（一般管理理论）,法约尔生平 （18411925 85岁 比泰勒大16岁）,19岁前 学习阶段，毕业于一个矿业学院 1931岁 工程师 3147岁 总管总工程师 4777岁 总

10、经理 77 退休,企业的六大类工作： 法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即 技术活动（生产、制造、加工） 商业活动（购买、销售、交换） 财务活动（筹集和最适当地利用资本） 安全活动（保护财产和人员） 会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）,管理具有五大职能，即 计划探索未来，制定行动计划 组织建立企业物质和社会的双重结构 指挥使其人员发挥作用 协调连接、联合、调动所有的活动及力量 控制注意是否一切都按已制定的规章和下 达的命令进行,d.管理的十四项原则,1、劳动分工 2、权利和责任 3、纪律 4、统一指挥 5、统一领导 6、个人利益服从集体

11、利益 7、人员的报酬 8、集权与分权 9、等级制度 10、秩序 11、公平 12、人员的稳定 13、首创精神 14、人员的团结,代表著作： 1916年工业管理与一般管理,三、管理理论的形成与发展(行政组织理论),马克斯韦伯（Max Weber，1864-1920） 德国著名管理学家 组织理论之父 代表作社会组织与经济组织 新教伦理和资本主义精神,理想的行政组织： (1).任何组织要有目标 (2).劳动分工有利于实现目标 (3).按等级制度形成的指挥链 (4).人员关系上的指挥和服从 (5).实行人员委任制并明确升迁制度,对权力的分类： (1)合理的权力 法律规定，慎重公正，适宜 作为权力基础

12、(2)传统的权力 传统惯例或世系；效率低下， 不宜作为权力基础 (3)神授的权力 崇拜与追随；有感情色彩， 非理性，不宜作为权力基础,三、管理理论的形成与发展,古典管理理论小结,古典管理理论,经济人假设,法 约 尔,组织管理,企业组织效率,效率最大化目标,泰 罗,韦 伯,科学管理,个体效率,科层制,社会组织效率,三、管理理论的形成与发展,古典管理理论的特点,1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人”的范畴之内 2、没有把管理对象上升到系统来认识 3、仅研究管理客观存在的内部,古典管理理论缺点的原因,三、管理理论的形成与发展,2、行为科学理论,霍桑研究,3,4,2,在西方电气公司（West

13、ern Electric ）设在伊利诺伊州西塞罗的Hawthorne 工厂进行而得名。该厂是一家生产电话机的工厂，设备先进，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率不甚理想。这一实验最初试图回答一个非常质朴的问题：工作场所的照明对雇员的绩效会产生什么样的影响？最初的照明实验引发了随后的一系列实验。,霍桑实验的五个假设：在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加 安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳 工间休息可减少工作的单调性 个人计件工资能促进产量的增加 改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高,第1阶段：变换车间照明条件试验 第2阶

14、段：继电器装配室试验 第3阶段：大规模的访问与调查 第4阶段：接线板接线工作室试验,哈佛大学教授梅奥(18901949)：1933工业文明中人的问题 霍桑实验 19201933年长达12年之久且破坏严重的经济危机,1,三、管理理论的形成与发展,照明试验,访谈计划：直接法 -间接法,继电器装配试验室,1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932,继电器第二装配组,绕线室,云母片剥离组,、车间照明实验否定第一假设 、继电器装配实验否定二、三、四假设 、大规模的访谈计划肯定第五假设 、继电器绕组的工作室实验 发现非正式组织,霍桑试验的成果：,三、管理理论的

15、形成与发展,“需要层次理论” -马斯洛,三、管理理论的形成与发展,赫茨伯格双因素理论（激励因素、保健因素）,保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、 企业制度、与上级、同事、下属的关系 激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心,三、管理理论的形成与发展,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。（吸引力期望概率激励力） MV x EM激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。 V目标效价，指达成目标后对

16、于满足个人需要其价值的大小。 E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率,弗鲁姆期望机率模式理论,三、管理理论的形成与发展,麦格雷戈XY理论,X理论以四种假设为基础 (1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 (2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。 (3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 (4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 2.Y理论基于的假设 (1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。 (2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 (3)一般而言，每个人不仅能够承担责

17、任，而且会主动寻求承担责任。 (4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力,三、管理理论的形成与发展,行为科学学说的主要观点,一、职工是社会人 二、企业中存在非正式组织 三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度,行为科学学说的缺陷:,一、过分强调非正式组织的作用 二、过多强调感情作用 三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因 素,三、管理理论的形成与发展,3、现代管理理论,现代管理理论和管理思想新特点的主要体现在：,广泛地运用了现代自然科学和技术的最新成果发展现代管理理论、管理方法和管理手段； 更加重视人的因素； 系统理论和权变理论的发展与运用。,组织开

18、放 的社会技术系统图,三、管理理论的形成与发展,管理理论丛林,（1）管理过程学派 （2）人际关系学派 （3）群体行为学派 （4）经验（或案例）学派 （5）社会协作系统学派 （6）社会技术系统学派 （7）系统学派 （8）决策理论学派 （9）数学学派或“管理科学”学派 （10）权变理论学派 （11）经理角色学派,孔茨在1980年出版的再论管理理论的丛林将现代管理理论分为11个学派。,三、管理理论的形成与发展,系统学派,创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，系统理论和管理 。 理论： 其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。 企业的经营系统可以划分为战略子系统、协调子系统和

19、作业子系统。在管理工作中，强调通过各个子系统之间的协调，以实现组织大系统的整体优化。,三、管理理论的形成与发展,决策理论学派,代表人物：美赫伯特西蒙，詹姆士马奇 理论 企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；“满意原则”而非“最优化”。,三、管理理论的形成与发展,数学学派或“管理科学”学派（数理学派）,美伯法（E S Buffa）现代生产管理 运筹学（Operational Research即OR） 规划论 库存论 排队论 对策论 搜索论 网络分析 内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统。 理论：只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运

20、算关系来予以表示。 主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理 力求减少决策的个人艺术成分 各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据 广泛使用电子计算机 强调使用先进的科学理论和管理方法 方法：模型。,三、管理理论的形成与发展,权变理论学派,代表人物：约翰莫尔斯、杰伊洛希和弗莱德E菲德勒 主要理论：“超Y理论” ，领导权变模型 “超Y理论”主要观点： 人们的需要有不同的类型； 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应； 管理要考虑多面性； 目标定位要不断提升才能激起职工的胜任感。 领导权变模型：影响领导效果的三个因素领导与成员的关系；任务的结构；职位权力。指令性领导与宽容的领导在一定情

21、况下都能成功。,四、决策,对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程 提出问题、分析问题、解决问题的过程 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程（本书） 从两个以上备选方案中选择一个的过程 遵循的是满意原则而不是最优原则,决策过程,确定 目标,识别 问题,评价 反馈,拟定 方案,分析 方案,选择 方案,实施 方案,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件. 赵林德和厂长等

22、负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。,赵副厂长该怎么办,决策方法,定性决策

23、方法 有关活动方向决策方法 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,业务增长率,相对竞争地位,高,低,低,高,定量决策方法 确定型决策方法 例：某企业可以生产两种产品。生产单位产品和所需的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量、各种资源价格和产品售价已知如下表。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,确定型决策方法 Max: 600A+400B-5C1-20C2-1C3 (1) 6A+8B=C1 (2) 10A+5B=C2 (3) 11+8B=C3 (4) C11200 (5) C21000 (6) C31300 (7) A0 (8) B0 (9),盈亏平衡分析（量本利分析）,利润=收入一成本

24、Profit= P * Q - (FC+ V*Q) 令Profit=0 得 Q*=FC/(P-V) Q*为盈亏平衡点,俗称保本点,收入,成本,Q*,产量,金额,例： 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品单价为每件3元。假设方案带来产量为100000件，问该方案是否可取？,代数法解题思路： 假设p代表单位产品价格，Q代表产量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，c代表单位产品贡献（ c = p- v），Y代表总利润。 1、求保本产量 企业不盈不亏时， pQ=F+ vQ 保本产量Q=F/（ p- v） =F/ c 求保本利润的产量 设目标利润为Y，则pQ=

25、F+ vQ+Y 所以，保目标利润Y的产量为：Q=（ F+Y）/（ p- v）= （ F+Y）/c 本方案的保本产量为：5万件，方案带来的产量是10万件，所以可取。,五、计划,计划的概念 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。,五、计划,计划工作的内容(6W),What做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Wh

26、ere何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段,五、计划,计划的层次体系,战略环境分析,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,深谙顾客,五、计划,产业结构分析的古典模型,集中度,许多企业,一些企业,少数几家,一个企业,进入和退出壁垒,产品差异性,信息,无壁垒,显著壁垒,高壁垒,同质产品,异质产品,完全信息流动,信息不完全流动、不完全可获得,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,五、计划,常见战略类型,五、计划,六、组织设计,一、组织与组织工作: 组织(Organizat

27、ion) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。,组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （1）、组织结构 组织结构的特性：复杂性、规范性集权性。 （2）、组织设计可分为横向和纵向两个不同的方面 组织横向结构设计的结果是组织的部门化 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化

28、（3） 、组织设计的任务： 职能与职务的分析和设计 部门设计 层级设计,六、组织设计,组织设计的原则 专业化分工的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则 (4)统一指挥原则 (5)控制幅度原则,六、组织设计,技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,六、组织设计,技术类型与组织结构特征间的相互关系,六、组织

29、设计,企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段,六、组织设计,组织结构的常见形式,(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制,六、组织设计,直线制组织结构,六、组织设计,一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高,六、组织设计,职能制组织结构,六、组织设计,二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门

30、,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥,六、组织设计,直线职能制组织结构,六、组织设计,三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,六、组织设计,事业部制组织结构,六、组织设计,四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品

31、市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,六、组织设计,矩阵制组织结构,六、组织设计,五、矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,六、组织设计,集权与分权,一、权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概

32、率”。 Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,六、组织设计,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,六、组织设计,组织中集权倾向 组织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一 过分集权的弊端 降低决策质量

33、 降低适应能力 降低工作热情,六、组织设计,分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,六、组织设计,七、领导的概念,领导的两种词性 名词 领导者、领导人 动词 领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实 现目标而努力的过程,领导者的作用,指挥,领导者 的作用,激励,协调,七、领导的概念,领导权力的来源,个人权力,职位权力,七、领导的概念,三、领导理论,有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质,领导者具有与生俱来